浅谈影响企业绩效

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1、浅析影响企业绩效管理的因素内容摘要：绩效管理作为一种舶来品，无论是行业的最佳实践还是 咨询公司的专业建议，都必须解决一个核心的问题：我们的 企业究竟适合实施一个什么样的绩效管理。不解决这个问 题，绩效管理的有效性就无从谈起。对于一个企业来说，国 有企业的文化环境、管理现状等方面都有自己鲜明的特点和 风格，使得绩效管理的移植和引入变得比较复杂和微妙。然 而，作为改善组织效率、提升组织绩效、实现组织战略的重 要管理工具和管理理念，绩效管理又是一个我们利用得非常 有效的管理手段。绩效管理应立足当前，着眼未来。以评 价当前工作业绩为重点，兼顾未来绩效改进与企业战略目标 的实现。关键词：绩效 绩效管理企

2、业文化管理环境目录一、绩效 （一）绩效的定义（二）绩效的内容二、中小企业绩效管理现状分（一）对绩效管 理认识不（二）绩效管理体系尚未完善（三）对绩效管理的满意度不高三、中小企业绩效管理存在问题原因分析（一）把绩效考核等同绩效管理（二）绩效指标设置不科学（三）绩效管理操作过程中 存在误区四、改善中小企业绩效管理的对策（一） 更 新 绩 效 管 理 观（二）完 善 绩 效 管 理 体系（三）建立以绩效为导向的企业文化（四）建立健全绩效反馈机制 结语 1314自20世纪80年代以来，经济全球化的步伐越来越快，市场 竞争日趋激烈。在这种竞争中，一个企业要想取得竞争优势, 必须不断提高其整体效能和绩效。

3、实践证明，提高绩效的有效途径是进行绩效管理。因为，绩 效管理是一种可提高企业员工的绩效和开发团队、个体的潜 能，使企业不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整 合的管理方法。通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的 持续发展；促进形成一个更加绩效导向的企业文化；激励员 工，使他们的工作更加投入；促使员工开发自身的潜能，提 高他们的工作满意感；增强团队凝聚力，改善团队绩效；通 过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间的建设性 的、开放的关系；给员工提供表达自己的工作愿望和期望的 机会。一、绩效（一）概述绩效绩效是指过程的输出结果和从产品、服务中获得的结果， 它一般是指员工或部门的行为状态及行

4、为结果。绩就是业 绩，体现企业的利润目标；效就是效率、效果、态度、品行、 行为、方法、方式。效是一种行为，体现的是企业的管理成 熟度目标。绩效管理是通过将员工个人目标和企业战略目标 相结合，并挖掘员工潜力，提高员工业绩来实现企业发展目 标的一个不断循环往复的过程。（二）绩效的内容绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为 实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩 效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的 基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效 的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个 工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的

5、要求，组织的绩效就实现了。绩效，单纯从语言学的角度来看，绩效包含有成绩和效益 的意思。用在经济管理活动方面，是指社会经济管理活动的 结果和成效；用在人力资源管理方面，是指主体行为或者结 果中的投入产出比；用在公共部门中来衡量政府活动的效 果，则是一个包含多元目标在内的概念。绩效是一个组织或 个人在一定时期内的投入产出情况，投入指的是人力、物力、 时间等物质资源，产出指的是工作任务在数量、质量及效率 方面的完成情况。由此衍生出了绩效管理的概念。绩效管理不仅针对员工以往的业绩进行考核，还包括绩 效目标的设定与分解、绩效跟踪、考核与反馈、指导辅助、 绩效改善计划制定等环节。绩效管理包括战略目的、管理

6、目 的和改进目的的三个方面的目的。一个完善的绩效管理系统 首先要根据公司的战略目标制定各职能部门或团队、员工的 目标，成为分解压力、落实公司战略目标的重要手段之一。 绩效管理系统应贯穿目标分解、沟通、指导、辅导、考核、 激励、等多种管理措施，使企业管理更加有效。绩效管理应 立足当前，着眼未来。以评价当前工作业绩为重点，兼顾未 来绩效改进与企业战略目标的实现。、中小企业绩效管理现状分（一）对绩效管理认识不够以下是对部分中小企业中绩效管理认识问题的调查数 据：绩效管理的目的，75%的企业认为是“薪酬与绩效结合, 29%的企业认为是“确定员工的绩效目标”，20%的企业认为 是“改变企业的组织文化”；

7、绩效管理制度的制定，59%的企 业中层管理者参与制定，17%的企业一般员工参与制定，11% 的企业大部分员工未参与；绩效管理的作用，61%的企业认 为能够传递公司战略，34%的企业认为能够推动员工工作业 绩的提升，21%的企业作为奖金发放的依据。以上各个方面的调查数据表明，不管从“绩效管理 的目的，还是从“绩效管理制度的制定，或者从“绩效管 理所起的作用”角度来看，中小企业关于绩效管理的定位还 存在很大的差距。（二）绩效管理体系尚未完善以下是对部分中小企业中绩效管理体系问题的调查数 据：绩效计划，37%的企业认为有，34%的企业认为偶尔有， 29%的企业认为没有；培训发展计划，32%的企业认为

8、有，48% 的企业认为偶尔有，20%的企业认为没有；绩效考核委员会, 28%的企业认为有，26%的企业认为拟建立，46%的企业认为 没有；绩效面谈，39%的企业认为有，46%的企业认为偶尔有， 15%的企业认为没有。以上各个方面的数据表明，中小企业的绩效管理体 系还不完善，在执行的过程中经常出现各种各样的纸漏，例 如：“在绩效考核后，要求管理人员与员工就绩效考核的 结果进行面谈没有正式的要求”等等，中小企业需要完善现 有的绩效管理体系。（三）对绩效管理的满意度不高以下是对部分中小企业中绩效管理满意度问题的 调查数据：绩效计划的制定，45%的企业认为满意，33%的企 业认为不满意，22%的企业认

9、为非常不满意；绩效考核过程, 49%的企业认为满意，28%的企业认为不满意，23%的企业认 为非常不满意；绩效考核方法，47%的企业认为满意，29%的 企业认为不满意，24%的企业认为非常不满意；绩效结果运 用，39%的企业认为满意，32%的企业认为不满意，29%的企 业认为非常不满意；绩效辅导/反馈，41%的企业认为满意， 31%的企业认为不满意，28%的企业认为非常不满意。以上各个方面的数据表明，很大一部分被调查的中 小企业对绩效管理体系的满意度不高。中小企业有必要分析 造成这种现状的原因，并采取行之有效的方法与措施来提高 绩效管理体系的满意度。三、中小企业绩效管理存在问题原因分析（一）把

10、绩效考核等同绩效管理目前，许多中小企业管理的观念还比较落后，他们 往往用绩效考核来简单的代替绩效管理，将考核结果作为决 定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，而没有认识到绩 效管理的重要性。其实，绩效管理和绩效考核有着明显差异：首先是 概念不同。绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开 放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动 团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效考核是一套正 式的结构化制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的 特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工发展的 潜力，以期获得员工与组织的共同发展。绩效管理是人力资 源管理的核心内容，而绩效考核只是绩效管理

11、中的关键环 节。此外，绩效考核是事后考核工作结果，而绩效管理是事 前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统。（二）绩效指标设置不科学设置什么样的绩效指标是绩效考核中一个重要的、 同时也是比较难于解决的问题，在实践中，由于缺乏科学的 绩效指标的分解工具，中小企业绩效考核指标体系没有形成 统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。很多中小企业 没有从战略的角度去理解、设计考核指标体系，在考核指标 收集上不同程度地存在一些偏差。最常见的问题是指标的设 立过于简单，评估指标没有量化，缺乏对评估结果进行适当 的比例控制。而绩效管理过程中，应该主要抓住关键业绩指 标，针对不同的员工建立个性化的考核指

12、标，将员工的行为 引向组织战略的目标方向。（三）绩效管理操作过程中存在误区绩效管理与战略目标脱节 现实中企业在年底考核 时，各部门的绩效目标都完成的非常好，而公司整体的绩效 却完成的不好，最主要的是绩效目标的分解存在问题，即各 部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根 据各自的工作内容提出的，即是自下而上的申报，而不是 自上而下的分解。绩效管理形式化中小企业，每年都在考核员工， 而且还建立了员工绩效档案，只不过绩效档案的水分太大， 报喜不报忧，欺瞒公司、欺骗员工，结果给中小企业带来大 量的问题和麻烦，最终导致绩效考评流于形式。评价者的失误评价者的失误包括评价者个人的偏 见、近期效应

13、、居中趋势以及害怕出现敌对情绪等等。在绩 效考评中，由于考评者自身的一些问题，常常会使考评出现 失误。人力资源管理制度中的种种缺陷大都来自考核的主观 性与片面性，其结果必然影响绩效考核的信度与效度。缺乏绩效沟通与反馈由于上下级员工之间绩效的 有效沟通不足，导致上级与下级对实现工作目标的要求在理 解上产生偏差。绩效沟通和绩效反馈是保证工作按预期计划 进行、及时纠正偏差的保障措施，员工在实施绩效计划的过 程中，通过沟通了解其执行情况，加以分析和辅导，可以预 先控制导致影响绩效目标完成的因素，确保绩效目标的实 现。四、 改善中小企业绩效管理的对策（一）更新绩效管理观念绩效管理没有得到有效实施的一个很

14、大的原因就 是管理者对绩效管理理念的认识不够清楚，理解不够透彻。 落实绩效管理必须先解决管理层的认识问题，将管理层的认 识统一到绩效管理的层面。必须认识到绩效管理不仅仅是指 绩效考核，它是一个不断闭合的循环管理过程，其最根本目 的是为了持续不断的提高组织绩效，使员工的能力和企业的 核心能力得到不断提升，实现企业和员工的共同发展，而薪 酬、奖金、晋升或降职只是绩效管理中绩效考核结果应用的 一个方面。绩效管理不仅仅是人力资源经理的职责，上至高层 领导，下至基层员工在绩效管理推进过程中都应该承担相应 的绩效管理责任，各级管理者应该把绩效管理作为其日常工 作的一部分。（二）完善绩效管理体系绩效管理是一

15、个包括绩效计划、绩效实施、绩效反馈 以及绩效改进等环节的闭合循环系统。一个完善的绩效管理 体系必须以前四个环节为基础，结合中小企业的组织架构和 业务流程，建立立体的绩效管理体系。所谓立体，意味着绩效管理体系既要和中小企业自 上而下的目标体系和组织结构体系相一致，又要考虑到从中 小企业选择价值、到提供价值、再到沟通价值这样一个独特 业务流程，确保绩效管理能够为业务流程的改善服务；同时 还必须考虑到体系本身在过去的绩效确认、未来的绩效提高 之间的动态结合。这是衡量绩效管理体系优劣的关键所在， 中小企业可以据此对自己的绩效管理体系进行诊断，找出其 中的欠缺之处，及时加以完善。（三）建立以绩效为导向的企业文化优秀的企业文化，能够带动员工树立与组织一致的 目标，为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念 和管理机制，从而产生了一个合适的鼓励积极创造的工作环 境。高绩效的企业文化有以下特点：奖惩分明，鼓励员工积 极学习，创造一种良性竞争的工作氛围，使工作丰富化，鼓 励承担责任，通过满足客户需求来保障股东利益。要成功的 实施绩效管理系统，最大发挥企业潜力，就必须致力于建设 一种与中小企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文 化。（四）建立健全绩效反馈机制所谓绩效反馈就是使员工了解自身绩效水平的各种绩 效管理手段，其最主要的实现手段就是绩效沟通。绩效沟通 是绩效管理的重要环