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1、绩效管理与绩效指标的制定东方大成管理咨询有限公司 彭荣模常见企业绩效管理失败的主要原因n主要由人力资源部门负责，公司领导层并不真正重视（组织不力）n绩效考核不能真正把优与差的员工区分出来（平均化）n绩效管理系统过于复杂，管理成本很高（过分精准化）n绩效管理工作主要由人力资源部门负责，其余部门参与性差（支持效能低）n根据绩效考核结果所实施的管理行为激励效果很差（形式化）n绩效系统僵化，不能适应企业新的发展要求（通威）n绩效系统导致部门间的对立而不是配合（一致性）n绩效系统与其它管理系统之间脱节（系统性）n部门与个人的绩效评价很好，但企业的目标实现率低（整合性）n企业的业务日益走向困境，绩效对战略
2、却没有反制作用（联想）战略性绩效管理系统的基本特征n关注企业长期目标n关注全方位的目标n从注重结果到注重过程n引起企业高层（董事会与经理层）高度重视n企业的重大决策必须考虑到绩效实现的程度绩效管理的关键流程确定公司工作目标、考评指标与内容确定部门工作目标、考评指标与内容确认员工的考核指标（KPI）与内容、标准制定考核工作计划与考核方法过程辅导实施考评、结果反馈与沟通考核结果汇总和报批考核结果的分析、运用、存档企业战略与经营目标职位分析职责确定晋升/加薪培训/奖 励奖励/考察上司工作任务调整沟通/培训/奖励淘汰调岗/沟通脱产培训/降职确定改进计划实施、辅导沟通过程关键事件常见的绩效管理模式uu职
3、能职责与能力体系职能职责与能力体系uu计划任务模式计划任务模式uu目标管理（目标管理（MBOMBO）uu关键绩效指标体系（关键绩效指标体系（KPIKPI）uu平衡计分卡（平衡计分卡（BSCBSC）企业发展周期对考核模式选择的影响主要考核模式备 注导入期职能职责与能力体系、MBO战略不明朗，管理尚未成熟，注重稳健成长期职能职责与能力体系、 KPI、MBO、BSC战略逐步明确，管理日益规范，注重发展成熟期BSC、KPI、MBO战略明确，管理规范，发展与收益并重衰退期KPI、MBO管理成熟，注重收益n 常见的考核维度或指标类别（定量与定性）u 业绩u 态度/企业文化u 能力/行为B、绩效考核维度选择
4、的关键技巧互动：您如何评价员工？互动：您如何评价员工？n常见的目标跟踪的方法u定期报告uKPI记录u走动式管理u抽查法n常见的考核方法u指标管理法u行为固定法u行为观察法u关键事件法n常用各类考核指标的适用考核方法u财务类：指标管理法u客户类：指标管理法、行为观察法、关键事件法u内部流程：关键事件法、主基二元法u学习与成长：指标管理法、行为固定法佛山日升：月度7:3与6:4广西西能：各类指标的比例中兴通讯：两维度考核企业实战案例分享企业实战案例分享C、不同对象考核方式选择与KPI指标制定方法部门门特点考核方式及重点部门举门举 例结结果当期可见见并易于量化用当期的MBO或KPI量化指标标考核生产
5、产及销销售结结果当期可见见但不易于量化选选取服务务性及关键键关联联指标标，注重流程性与关键键事件的成果考核（如项项目）人事行政结结果远远期可见见且易于量化当期重点对计对计 划任务进务进 行阶阶段成果确认认，可将远远期成果与分配挂钩钩，注重关键键事件考核投资资、技术术结结果远远期可见见且不易于量化当期重点对计对计 划任务进务进 行跟踪，选选取关联联性与流程性指标标以及对对关键键事件进进行考核企业业文化结结果不确定且量化不确定当期重点对对工作计计划推进进情况考核，关键键事件的考核，以及对对流程优优化方面的考核新组组建部门门企业投资理财部考核指标表：举例企业销售部考核指标表：举例企业技术中心考核指标
6、表：举例企业人力资源部考核指标表：举例企业实战案例分享企业实战案例分享不同岗位人员的考核问题岗岗位工作特点考核方式及重点岗岗位举举例过程及结果均易监控用当期的工作任务务MBO进进行考核，通常可以采用扣分法进进行考核生产产及后勤过程及结果均不易监控当期重点对计对计 划任务进务进 行阶阶段成果确认认，可将远远期成果与分配挂钩钩，注重关键键事件考核技术人员结果易监控但过程不易监控选选取KPI指标标及服务务性指标标，注重流程性与关键键事件的成果考核（如项项目）销销售人员员管理人员员过程易监控但结果不易监控选选取KPI指标标与过过程控制指标标，以及对对关键键事件进进行考核，对对重大失误进误进 行否决或扣
7、罚罚投资资人员员财务财务 人员员工作任务务不确定当期重点对对工作计计划推进进情况考核，关键键事件的考核新部门门新岗岗位管理人员考核指标：考核指标表特殊人员考核指标：考核指标表专业人员考核指标：略企业实战案例分享企业实战案例分享某企业生产副总考核指标考核指标频率权重考核单位业绩指标80%吨加工成本年度40总经理质量（成品率、退换货率、工序不合格率）年度20总经理交货及时率年度20总经理预算执行情况年度5%总经理有无重大安全事故年度5%总经理其他相关部门对其所辖部门的满意度年度10%其他相关副总能力指标20%计划能力年度25%总经理、直接下级组织能力年度25%总经理、直接下级领导能力年度25%总经
8、理、直接下级控制能力年度25%总经理、直接下级某企业门卫考核表评价项目评价细则扣分事由评分门卫把关1、值班未做到既文明礼貌又严格把关，造成来宾、客户有投诉的，每次扣2分，外来人员不登记，每次扣两分。 2、客户无陪同人员或会客单进入公司场生产区域，每人次扣2分。 3、员工打卡监督不严，每次扣2分，代人打卡者每次扣5分。 4、公司物资出门，无出门证放行扣4分，无出车单放行扣1分。 5、夜间值班不坚守岗位，发现离岗、睡岗，每次扣2分；厂内发现有人为破坏现象，每次扣2分。 安全防范1、对外不单位的来信、来函，未及时转交的每次扣1分；未经领导同意，留址或指名送达文书轻易签字回执的每次扣4分 2、机密、机
9、关办公室失窃，除正常处理外，每次扣5分。 3、紧急情况联系不上，每次扣2分；恶劣气象，不能自觉坚守岗位，每次扣2分。 4、上级有关部门检查中提出的批评及要求整改的扣4分，发现严重不符合项，每项次扣6分。 治安调节1、对斗殴、纠纷知情不处理，每次扣一分；重大情况为积极对策，每次扣2分；制止不力或造成经济损失1万员，除按规定处理外，每次扣4分。处事不公正，有投诉的，每人次扣1分，态度恶劣，行动野蛮，影响员工个人尊严的，每次扣2分 2、对严重违纪的人、事不关心、不知情扣2分，处理无结论，每次扣1分，重复发生或蔓延扣2分；对每次举报不追究或隐瞒不报者，每次扣2分。 其它事项被评价者工作中出现上述未及事
10、项，评价者可酌情给予每次不符和项1-3分的扣分评价。对不符和项整改不及时落实者，加倍扣分。扣分合计：实际得分：评价者签名：被评价者签名：名 次：最终评价等级：KPI指标制定的流程与方法nKPI是指关键绩效指标（Key Performance Indicator），通常是指可量化的指标。KPI指标指定与分解有三种重点思路：BSC四维度分解法、企业目标分解法和职能职责分解法。nCPI、CSF、KPAnKPI制定的关键流程www. dfdczx .com绩效管理体系设计指标（KPI） 流程熟悉公司的战略规划和业务目标熟悉公司的业务规划把战略目标转化为 KRA拟定初步的KPI/ 与相关部门负责人探讨与
11、绩效管理人员一起确定本部门的KRA和KPI与本部门成员沟通，使相关人员都清楚部门的 KRA和KPI是否取得共识 ?将各部门的KRA和KPI汇总，纳入绩效管理系统是提出不同方案召开绩效会议，最后确定KRA和KPI是否取得共识 ?为每个部门制作一份用于填报KPI考核情况的表格将绩效考核表格发给各部门负责人否参考标准：1. 部门业务规划2. 绩效管理表格将全部KRA和KPI汇总，报领导审核开始审核否是分析业务流程制定初步绩效目标与各部门负责人和绩效管理员沟通制定行动方案签定绩效计划将计划送绩效管理办公室管理审计部（绩效办公室）相关部门负责人绩效 管理委员会计划流程nKPI指标的选择标准u与企业的总目
12、标吻合u是增值环节（增加价值、降低成本、提高效率）u对企业的贡献度u适用于二八原则（数量）nKPI指标的选择方法：u价值树分解法u月亮图法投资回报率38税前利润率36资产周转36天收入130000万毛利10000万毛利率7.7费用4800万应收周转36天存货周转54天应付周转54天两金合计250万分解收入3000万销售毛利5政策性返点2.7市场费用1000万订货控制配货控制销售员帐期控制36天财务费用1000万总经理销售经理某销售员产品经理某销售员某销售员订货专员配货专员销售经理产品经理产品经理其他销售管理费用2800万相关经理销售/产品经理销售/产品经理销售/产品经理积压处理产品经理以价值树
13、对KPI进行分解产品经理市场部经理相关经理指标制定的几个注意点n目标的一致性：横向与纵向n指标的可控性：必须是有效可控的n考核的平衡问题：量化的合理性目标标管理（MBO）的完整流程示意(PLAN DO SEE) 经营方针、部门目标、科室目标的确认/共有 个人业务分配(Job Allocation) 个人业务目标的设定及认可 (合议) 1) 目标项目设定 : 5项左右 2) 以目标项目别业务量和重要度为基准设定 各项权重 (权重之合为100) 3) 目标项目别 5、4、3、2、1 评价尺度具体化 4) 与评价者进行目标面谈 认可(合议) 在经常管理下，被评价者的业务履行。 评价者(直属上级)的指
14、导、支援。设定目标(PLAN)履行业务业务(DO) 自我评价 1) 各项目标达成度评价 : 5、4、3、2、1 对达成度的评价意见及反省 2) 各项目标评价结果综合:(各项评分 比重)- 评价者评价 1) 根据被评价者本人评价结果和业绩完成情况， 实施目标达成度评价。 2) 各项目标评价结果综合 o. 1次综合 : (各项目标评分比重)- o. 2次综合 : (20% 80%)- 评价面谈Feedback评评价(SEE)D、平衡计分卡（BSC）设计方法平衡计分卡是基于战略而又促进战略、将企业战略与经营目标有机结合的一种绩效管理工具。它打破传统考核的局限性，对企业从财务、客户、内部流程、学习与成
15、长四个维度进行全方位考核。平衡计分卡（BSC）的核心内容财务：公司的成长和盈利战略客户：公司从众多竞争对手中脱颖而出的战略和赢得客户的价值定位流程：公司在关链领域改进业务流程以促进成长、增加盈利和提高客户满意度的战略学习与成长：企业创新与发展员工战略：鼓励员工学习/成长、调整战略并改进战略实施平衡计分卡举例成功因素衡量指标业绩目标行动方案财 务平衡的产品营业收入营业收入的分布比例30%来自于产品A35%来自于产品B35%来自于产品C新的促销方案加强新渠道的营销策略客户和市场客户满意度客户保留率95%常客优惠俱乐部内部流程新产品开发量新产品的营业收入占总营业收入的百分比2000年 15%2001
16、年 50%2002年 60%增加R&D的投资项目建立客户反馈系统学习和发展员工的专业技能专业培训覆盖率90%聘请专业讲师建立知识数据库国电集团某厂的BSC：指标表佛山日升：部门考核指标表企业实战案例分享企业实战案例分享n主管为下属制定指标的程序：n方法：“四傻瓜原则”u直接配用（独立负责或分享指标）u间接改造（范围、数字）u普遍适用（通用目标）u日常工作（职能职责）宣布本部门考核指标 发动员工 自定指标 与员工沟 通调整指标 备选指标 中确定具体 考核指标与员工签订绩效合约E、绩效指标确定与绩效考核的关键技巧KPI指标制定的SMART原则n何为SMART：uSpecific:明确的、具体的uMeasurable:可衡量的、有标准的uAgree upon:指标及目标得到双方认可的uRealistic:现实的、可实现的uTime bound:有时限的案例：一个企业考核指标的SMART原则 考核评评分标标准示范表.NO评价项目详细管理目标权重 评价尺度54321成果指标管理销售额管理301200百$以上185百万$以上1700百万$以上155百万$以上140百$以上债权回转管理1520日25
