KPI绩效考核培训教材

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1、绩效考核通过规范化的绩效目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。保证企业战略目标的实现绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用成为管理者的有效管理手段有效激励作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准。针对针对 管理诊诊断出的永泰地产产在绩绩效管理方面存在的问题问题 ，将分别别采取如下解决思路绩效管理 体系问题解决思路绩效指标绩效指标设计存在较多问题，部门（个人）业绩未能得到有效评估将企业战

2、略目标进行有效分解，落实到每个部门；通过提取部门（个人）关键绩效指标， 建立衡量部门（个人）工作业绩的科学的标准考核关系考核关系不适应公司发展（打分关系及各部分所占比重）确定合理的考核关系，提高考核效果考核周期考核太频繁，考核过程繁琐根据组织及岗位特点确定合理的考核周期绩效沟通绩效沟通与反馈等关键环节没有予以足够的重视建立绩效沟通与反馈机制，通过上下级的充分沟通，使员工的工作目标及努力方向得到明确和有效改进 考核结果应用考核结果运用未落到实处，无法对员工起到激励作用将考核结果运用到绩效工资、奖金发放、晋升、培训等方面绩绩效管理方案n绩效考核指标n绩效考核关系n绩效考核周期n绩效沟通与反馈n绩效

3、考核结果及其应用部门门及个人的绩绩效指标标是公司关键业绩键业绩 指标标的分解，也是部门门及个人计计划的目标标及完成情况的评评价指标标公司战略目标战略驱动因素业务规划公司战略规划体系公司年度经营目标部门年度计划目标部门年度计划举措公司级 （总经理）部门级 （经理）岗位工作计划岗位考核指标公司经营计划体系公司绩效指标部门职责岗位职责指标项标项权权重财务维财务维 度销售收入10%销售利润率15%管理费用控制率5%新增土地储备5%客户维户维 度客户满 意度5%有效投诉关闭率5%运营维营维 度年度新开工面积5%年度竣工面积5%项目经营计 划关键节 点完成率10%工程安全管理5%工程质量缺陷率5%目标成本

4、控制率5%施工图审图 率5%学习习与发发展维维度员工综合满意度5%关键员 工流失率5%员工绩效考核执行情况5%在公司级级的基础础之上，结结合部门职责门职责 制定部门门/项项目公司，该该指标标同时时成为为部门门/项项目公司负责负责 人的公司级部门年度工作计划部门职责部门分解分解部门专业指标销售收入成本控制率质量各部门通用指标管理费用控制率人才培养对项目公司的服务公司级级的分解指标项标项权权重营销策划部工程管理部成本管理部产品研发部项目公司财务维度销售收入10%销售利润率15%管理费用控制率5%新增土地储备5%客户维度客户满 意度5%有效投诉关闭率5%运营维度年度新开工面积5%年度竣工面积5%项目

5、经营计 划关键节 点完成率10%工程安全管理5%工程质量缺陷率5%目标成本控制率5%施工图审图 率5%学习与发展员工综合满意度5%关键员 工流失率5%员工绩效考核执行情况5%关键业绩键业绩 指标标可分为为定量指标标与定性指标标定量化指标计数：通过完成的数量对绩效进行考核示例：部门费用控制情况、合同回款率等计次：通过完成的次数对绩效进行考核示例：客户投诉次数等定性化指标通过对考核观察到的事实，按照考核标准分级，进行主观判断形成考核结果示例：计划周密性、员工成长情况等定量的示意考核指标完成情况基准值努力值挑战值考核得分0分100分120分评价分数0通过确定努力值、挑战值影响分数变化的幅度超过挑战值

6、的封顶分数为12分低于基准值的分数为0基准值努力值挑战值通过确定基准值、努力值影响分数变化的幅度 当实际完成值 挑战值时，考核得分 120； 当基准值 实际完成值 努力值时， 考核得分 100(实际完成值基准值) /(努力值基准值); 当努力值 实际完成值 挑战值时， 考核得分 10020(实际完成值努力值) /(挑战值努力值) 具体的考核办法为：对于定量的建议设立基准值、努力值和挑战值三个考核标准，三个考核标准同考核分数的对应关系如下图所示：定量考核举举例若实际销售收入110万，则考核得分 10(118) /(128) 75 分定量基准值(0分)努力值（100分）挑战值（120分）销销售收入

7、80万120万150万例如：若实际销售收入130万，则考核得分 1002(1312) /(1512) 106 分对对定性考核指标标采取分级级描述法操作方法适用范围分级描述法是根据考核要求，对的完成情况进行分级，并对各级别的考核标准分别进行描述，以尽量减少主观打分的误差的方法具体操作中，可以分为四级（优秀、良好、及格、不及格），对四级的标准分别进行描述，以尽量减少打分的误差在企业绩效基础不是很好的情况下，可以实行直接描述法，先定出合格良好的标准，试运行后再根据情况丰富常规或例行的工作任务，能够很清楚的描述出各个级别的特征；有足够的数据和信息的支持分级级描述法举举例：四级级描述定性考核维维度权权重

8、考 核 标标 准不及格60分以下及格6079分良好80100分优秀100120分财务财务管理工作情况评评价监督财务制度执行发生严重违反财务制度事件，给公司造成10万元以上重大损失偶尔发生违反财务制度事件，但损失较小及时准确地发现问题，避免了损失，财务运作良好杜绝了违纪现象，并在监督中不断发现问题，提出创新性改良意见举例在对岗对岗 位的绩绩效考核中，各层层面的关注点是不同的高管员工 如何与公司指标挂钩，有效做好分管系统管理 公司级指标有效分解 明确工作内容，提高工作效率 对其工作计划完成情况进行考核关键点解决办法部门经理 明确指标，尤其是非业务类部门的考核 部门的关键业绩指标除了业绩业绩 指标标

9、外，岗岗位指标标体系还还包括能力态态度指标标绩效考核指标体系业绩指标能力态度指标p如“销售收入”指标p工作的结果p决定企业现在的绩效p在绩效考核结果中最重要p如“服从大局的态度”指标p员工个人特性p能力与态度是绩效产生的基础p提高干部素质是公司长远发展的必须不仅注重工作结果，而且加强过程控制和员工能力培养；不仅关注短期目标，而且考核长期发展潜力。绩效考核指标个人业绩指标个人能力态度指标能力态态度指标标是对对考核指标标的补补充，根据层级层级 和序列的不同，选选取相应应的能力态态度指标标，采用同定性类类似的等级级描述法进进行考核指标标名称权权重指标标含义义评评分方法（可在某一等级级范围围内选择选择

10、 一个整数分数）优优秀(100120分)良好(80100分)合格(6080分)需改进进（060）计划能力10为了实现目标，对时间、人力、资金、物资、人脉等资源进行从优配置的能力1、主动根据公司发展和行业变化,制定本部门长期目标,并细化为中期、短期目标。2、进行阶段性分析和总结,及时调整计划。3、能够承担跨多个专业或职能范围的综合性计划制订工作。1、部门工作计划性较强。2、能从公司战略、工作规划以及上级给出的概括性任务目标中提炼出指导性要求，制定短期或中长期目标。1、部门工作具有一定计划性。2、能根据工作的具体目标,将工作分解为若干的关键步骤,形成时间进度表。3、能够提前对完成目标所需资源进行分

11、析,并有所准备。1、完成工作时只关注结果，很少抽出时间和精力进行必要的计划工作。2、部门工作缺乏计划性，工作程序混乱无序，不能按标准组织部门员工完成工作任务。举举例绩绩效指标标的确定是一个上下级级充分沟通的过过程使下属明确自己的工作目标；上下级就关键目标达成一致，有利于考核的推行；绩效指标是变动的，需要根据企业实际情况进行调整。上级负责人部门负责人上下级充分沟通的根本目的：上下级之间通过充分的沟通达成一致意见主要指标项的内容各项指标的具体目标值上下级沟通的内容：绩绩效管理方案n绩效考核指标n绩效考核关系n绩效考核周期n绩效沟通与反馈n绩效考核结果及其应用正略钧钧策建议议永泰地产产建立三级级考核

12、关系负责评估人员最终决策人指导人考核组织架构质询指导人对被评估人的评价，最终决定评估结果与被评估人沟通一般为隔级上级人事负责人形成并汇报初步业绩评估建议一般为直接上级提供分析支持和档案记录，参与质询各单位的评估结果被评估人员最终决策人：总经理人事负责人：人力资源部经理指导人：主管副总公司部门经理最终决策人：部门正职领导人事负责人：业务主管考核主管指导人：部门主管副职领导部门主管/以及关键岗位人员被考核对象最终决策人：部门业务主管人事负责人：人力资源部考核主管指导人：业务主管或部门副职领导其他岗位 考核者被考核者北京公司总部项目公司总经理分管副总其他高层部门经理总经理总经理助理部门经理总经理副总

13、经理和总经理助理总部部门/部门经理总部部门员工项目公司/项目公司总经理项目公司总经理助理项目公司部门/部门经理项目公司部门员工绩绩效管理方案n绩效考核指标n绩效考核关系n绩效考核周期n绩效沟通与反馈n绩效考核结果及其应用在对组织对组织 的考核中，对项对项 目公司及职职能部门门的考核关注点及周期有所不同组织考核方式考核周期季度半年度年度项目周期项目公司按照平衡计分卡财务、客户、内部管理、学习成长四个方面选取相应的指标，并根据公司的经营计划目标完成情况进行评价职能部门根据公司级业绩指标分解及部门职责，设定关键业绩指标，采取定量和定性相结合（定量为主）的方式进行绩效考核对对不同人员员有着不同的考核指

14、标标、指标权标权 重和考核周期人员类别考核方式考核周期考核权重分别评分半年/季度考核得分年度考核得分高层半年80X=80%*20%*Y半年度总分/2态度能力半年20Y部门经理季度80X=80%*20%*Y季度总分/4态度能力季度20Y基层计划完成情况季度70X=70%*30%*Y季度总分/4态度能力季度30Y部门副经理、经理助理参照一般员工考核方式进行考核绩绩效管理方案n绩效考核指标n绩效考核关系n绩效考核周期n绩效沟通与反馈n绩效考核结果及其应用绩绩效考核不等同于绩绩效管理，它只是绩绩效管理的一个环节环节绩效考核重点在于考核，管理者的角色是“裁判”。而绩效管理却着眼于员工绩效的改善，在绩效管

15、理中，管理者的角色是“教练”，它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通，指导、帮助或支持员工完成工作任务，这样的结果必然是实现员工个人绩效和组织整体绩效共同提高的“双赢”。 事后的评估 事先的沟通与承诺 只出现在特定的时期 伴随管理活动全过程 侧重于判断和评估 侧重于沟通与绩效提高 管理过程的局部环节和手段 一个完整的管理过程绩效考核绩效管理绩效管理和绩效考核的区别：通过绩过绩 效沟通与绩绩效反馈馈，不断改进绩进绩 效目标标，提升员员工绩绩效与组组织绩织绩 效绩效反馈的目的对员工绩效结果达成一致指出成绩和优点分析有待改进的地方制定绩效改进计划协商下一绩效周期的目标与标准为为保证证考核结结果的

16、公正性，要建立起考核的申诉诉机制 三日内对对考核结结果严严重不满满员员工十日内对对申诉诉材料进进行审审核处处理隔级级主管审查审查申诉诉材料提出初步意见见提交绩绩效管理委员员会人力资源部最终终结结果若逾期未处处理绩效管理委员会对处理结果满意审审核处处理申诉诉材料N最终终结结果Y一次申诉二次申诉考核的申诉程序绩绩效管理方案n绩效考核指标n绩效考核关系n绩效考核周期n绩效沟通与反馈n绩效考核结果及其应用建议对考核结果进行强制分布等级S 级（优秀）A 级（良好）B 级（合格）C 级（需改进）比例（%）015%1015%50%60%510%绩效系数1.31.21.00.6需改进A优秀良 好合格S级015%B级60%A级15%C级10%并将个人绩绩效考核结结果与部门门的绩绩效考核结结果结结合起来，以鼓励优优秀的团队团队所在部门考核结果个人考核结果优秀良好合格需改进优秀1.4 1.21.1 0.7 良好1.3 1.1 1.0 0.6 合格1.2 1.0 0.9 0.5 需改进1.10.90.8 0.4 绩效考核系数表通过绩过绩 效结结果的应应用，激励员员工为实现为实现 公司的目标标而努力岗位工资绩效