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1、专业人力资源工作者必备的项工具把握以下企业治理公共理论和基础工具，这将成为你作为一个专业人力资源工作者的优势之一1战略框架2战略实施模型3波特价值链分析4战略治理过程5洛克希德法6组织变革的战略类型7决策树8基础统计技术9蒙特卡罗模拟技术10阿姆科公司事前测感技术11希布纳的推测七原那么12组织决策的卡耐基模式13阿尔布雷克特组织政治分析14赋权分析矩阵15马斯洛的人类需求五层次理论16赫茨伯格的双因素理论17奥德费ERG理论18麦克利兰成就鼓舞理论19波特和劳勒的综合鼓舞模型20期权的六要素法21弗鲁姆期望理论22亚当斯公平理论23斯金纳强化理论24埃德温洛克目标设置理论25股权陷阱规避法2
2、6工作分析信息的种类27工作分析的步骤28因素比较法29因素计点法30分类法31排序法32问卷法33访谈法34工作日志法35实践法36结构化面试法37丰田公司选拔打算38岗位评判的权重系数确定法39治理评判中心法40内部选拔的方法41外部选拔的方法42职员的投入与收益分析法43格兰丘纳斯的上下级关系理论44效率设备岗位比例定员法45平稳记分法46胜任特点模型47明尼苏达多相个性测验48艾森格人格测验49卡特尔16种因素测验50比奈-西蒙智力测验51罗夏墨迹测验52勒温的场论53卡兹的组织寿命学说54库克制造力曲线55默里与摩根的主题统觉测验56皮亚尔故事测验57科尔伯格两难故事测验58中松义郎
3、的目标一致理论59赫茨伯格工作丰富化模型60比德返转原理61冲击晋升模式分析62蔓藤晋升模式分析63旅行保险公司工作丰富模型64TRW五合一65阶层剔除66斯坦福压力治理67Lawrences.Kleimand的16项措施68治理人员的开发规划69通用的培训技术70培训成效评判技术71素养训练卡72职务轮换法73培训八步法74企业学习环境塑造法75培训评估信息收集法76培训收益评判法77薪酬水平与结构设计方法78工资曲线工资分级方法79岗位工资设计方法80职位归类法81薪资调查法薪金调查指标82酬劳策略与目标确定法83百事公司职员福利分析84绩效工资设计方法85哈佛谈判项目规划86亨登谈判策略
4、87奥斯本的头脑风暴法88个人沟通的差不多模式89职员沟通技巧90治理者沟通评估方法91彼德斯的领导方法92工作丰富化的步骤93团队训练法94团队沟通技术95团队间冲突治理策略96团队素养评估法97高效团队领导模式98有效团队特点分析99冲突处理的方法100德尔菲法、人力置换图101趋势推测法数学推测102竞争环境分析103外部环境因素分析104环境不确定因素处理105治理人员判定法106体会推测法工作负荷107马尔可夫链模型108常规治理法档案数据分析109内部环境SWOT分析110职业时期的划分111约翰霍兰德的职业性向选择112企业人力资本增值的途径113运算机化信息系统工程114埃德加
5、施恩职业锚的推测115人一辈子时期的划分116劳动争议处理的差不多原那么117劳动争议解决的途径和方法118劳动关系的法律特点119劳动协商和谈判模式120风险治理过程分析法121假定情形演练法122人力资源指标分析库123人员访谈法124组织生命周期125组织气候分析126技术与组织结构127问卷调查法128职员中意度调查129现场观看法130文件查阅法131有效组织的7S要素模型132策略经营单位-TheEnd1、战略框架 公司层战略框架公司层战略框架包括总战略框架和公司业务组合矩阵总战略稳固性稳固性战略(Stabilitystrategy)特点是专门少发生重大的变化，这种战略包括连续地向
6、同类型的顾客提供同样的产品和服务，坚持市场份额，并保持组织一贯的投资酬劳率记录。判定一个组织是否在实行稳固性战略不是件容易的事。假如找不到其他理由，而只是几位最高经理口头上如此就更难判定。增长增长战略(Growthstrategy)那个术语意味着提高组织经营的层次，这包括一些通行的衡量标准，如更高的销售额，更多的雇员和更大市场份额。增长能够通过直截了当扩张、合并同类企业或多元化经营的方式实现。像沃尔玛公司和麦当劳公司是以直截了当扩张的方式追求增长，因此另外有些公司采纳合并的方式增长。收缩收缩战略(Retrenchmentstrategy)减小经营规模或是多元化经营的范畴。现在有少企业实行收缩战
7、略，其中包括一些美国闻名的大公司通用动力公司、美孚石油公司(MobilOil、伊斯特曼-柯达公司、大通曼哈顿银行，以及联合碳化公司(UnionCarbide)等。组合组合战略(Combinationstrategy)是同时实行两种或多种前面提到的战略。例如，公司的某种事业可能实行增长战略而另一种事业可能实行转包战略。1992年春季，通用汽车公司迅速扩展它的电子数据系统分公司(ElectronicDataSystems)，而大幅度削减它的美国国内汽车制造业务。公司业务组合矩阵制定公司层战略最流行的方法之一是公司业务组合矩阵。该方法是由波士顿咨询集团(BostonConsultingGroup,B
8、CG)于70年代初期开发的。这种方法将组织的每一个战略事业单位(SBUs)标在一种2维的矩阵上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。BCG矩阵的示意图，其中横轴代表市场份额，纵轴表示估量的市场增长。说得更明确一些，高市场份额意味着该项业务是所在行业的领导者；高市场增长定义为销售额至少达到10%的年增长率扣除通货膨胀因素。BCG矩阵区分出4种业务组合。1问题儿童(问题产品、problemchild)亦称为野猫(wildcat)或问号(questionmark)，那个地点属于高度成长、低占有率的产品。治理当局应该认真考虑，是否要花费更多的资金来提高市场占有率
9、，以开创更美好的改日，或是缩小经营规模，甚至完全退出市场。2明日之星(明星产品、star)这是属于高度成长、高占有率的产品。由于成长快速，因此，通常厂商不但不能从中猎取大量的现金，反而还需要投下资金，以扩大市场，强化通与推广，使自己能够更上一层楼，并在以后猎取更多、更长远的利益。3摇钱树(金牛产品、cashcow)这是属于低度成长、高占有率的产品。由于竞争差不多趋于稳固，因此，它能够产生大量的现金，以供厂商进展新产品，并培养逐步升成的明日之星，可说是厂商的金库。4落水狗(瘦狗产品、dog)变称为现金陷阱，那个地点属于低度成长、低占有率的产品，它或许还能自给自足，甚或对利润水有奉献，但行销人员必
10、须认清真相，不要因为感情因素，而将资金连续白费在没有改日的产品上，除非产品本身仍有可为，否那么，壮士断腕才是上策。对明白得BCG矩阵来说，重要的是假定在累积学习曲线(CumulativeLearningCurve)效应。该假定认为，假如公司能够适当地生产产品和治理生产过程，那么产品生产累积的每一个显著的增加，都会带来可估量的单位产品成本的下降。专门是，波士顿咨询集团断言，销售量每翻一番，单位产品成本一样会下降20%-30%，那个结论明显是占有最大市场份额的业务将有最低的成本。研究说明，牺牲短期利润以猎取市场份额的组织，将产生最高的长期利润。因此，治理当局应当从现金牛身上挤出尽可能多的奶来，把现
11、金牛业务的新投资限制在最必要的水平上，而利用现金牛产生的大量现金投资于吉星业务，对吉星业务的大量投资将获得高额红利。因此，当吉星业务的市场饱和及增长率下降时，它们最终会转变为现金牛。最难作出的最关于问号业务的决策，其中一些应当出售，另一些有可能转成吉星业务。然而问号是有风险的，治理当局应当限制投机性业务的数量。关于瘦狗不存在战略问题这些业务所得的现金能够用来收购或资助某些问号业务。2：战略实施的模式 战略实施模式是指企业治理人员在战略实施过程中所采纳的手段。一样有以下几种模式：1指挥型。在这种模式里，企业治理人员运用严密的逻辑分析方法重点考虑战略制定问题。高层治理人员或者自己制定战略，或者指示
12、战略打算人员去决定企业所要采取的战略行动。一旦企业制定出中意的战略，高层治理人员便让下层治理人员去执行战略，而自己并不介入战略实施的问题。这种模式的优点是在原有战略或常规战略变化的条件下，企业实施战略时不需要有较大的变化，实施的结果也就比较明显。缺陷是不利于调动企业职工的积极性。职工会因此感到自己在战略制定上没有发言权，处于一种被动执行的状态。2变革型。与指挥型模式本反，在变革型模式中企业高层治理人员重点研究如何在企业内实施战略。他的角色是为有效地实施战略而设计适当的行政治理系统。为此，高层治理人员本人或在其他各方面的关心下，进行一系列变革，如建立新的组织结构、新的信息系统，兼并或合并经营范畴
13、等，以增加战略成功的机会。该模式的优点是从企业行为角度动身考虑战略实施问题，能够实施较为困难的战略。然而，这种模式也有它的局限性，只能应用于稳固行业中的小型企业。假如企业环境变化过快，企业来不及改变自己内部的状况，这种模式便发挥不出作用，同时，这种模式也是自上而下地实施战略，同样也不利于调动职工的积极性。3合作型。在这种模式里，负责制定战略的高层治理人员启发其他的治理人员运用头脑风暴法去考虑战略制定与实施的问题。治理人员仍能够充分发表自己的意见，提出各种不同的方案。这时，高层治理人员的角色是一个和谐员，确保其他治理人员所提出的所有好的方法都能够得到充分地讨论和调查研究。此模式的优点是能够克服指
14、挥型和变革型两个模式的不足之处。这是因为高层治理人员在做决策时，能够直截了当听取来自基层治理人员的意见，并将他们的意见加以综合分析，保证了决策时所使用的信息的准确性。在那个基础上企业能够提高战略实施的有效性。其缺陷一是在这种模式下决定的战略实施方案会过于平稳，缺乏由个人或打算人员提出的方案中所具有的那种制造性，二是在战略实施方案的讨论过程中，可能会由于某些职能部门善于表述自己的意见，而导致战略实施方案带有一定的倾向性。三是战略实施方案的讨论时刻可能会过长，以致错过了企业面对的战略机会，不能对正在变化的环境迅速采取战略行动。4文化型。文化型模式扩大了合作型合作的范畴，将企业基层的职工也包括进来。在这种模式里，负责战略制定与实施的高层治理人员第一提出自己对企业使命的看法，然后鼓舞企业职工依照企业使命去设计自己的工作活动。在那个地点，高层治理人员的角色确实是指引总的方向，而在战略执行上那么放手让每个人做出自己的决策。在那个模式里，战略实施的方法专门多。有的企业采取类似日本企业的社训，有的利用厂歌，也有的通过规章制度和其他阻碍职工行为的方式来进行。所有这些方法最终要
