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1、销售管理讲授人：唐 鸿2第1讲 销售管理控制与优化n销售管理控制n团队销售的正确方向n细分客户以精准销售努力问题31. 销售管理控制n销售队伍如何出业绩n销售人员特殊身份：Boundary Personn销售人员工作方式：Opportunism问题41.1 SMC含义n一个组织中，管理控制的意图在于指导与影响员工的态度与行为以达成组织的目标（Anderson & Oliver,1987）。销售管理控制涉及销售经理对销售人员的监督、指导评价和报酬。5SMC基础n 基于行为的和结果的控制（ Anderson & Oliver）n 正式的和非正式的控制（Jaworski,1988）：正式的控制由产出
2、（output）和过程（process）组成，它是一种文书的，管理激励机制；非正式的控制包括社会、文化和自我控制，它是一种非文书的，工作激励机制n Cravens等1993提出了正式控制的三个维度：监督、指导与总报酬中薪水的比例。6行为的结果的正式的非正式的指导评价-监督-报酬图1-1 SMC分类及其关系7SMC工具例会制度销售报表文化建设私人交流销售区域绩效考核目标管理正式的非正式的过程的结果的指导监督报酬8图1-2“刚柔相济”的SMC青蛙模型体制与制度销售本领销售队伍教导政策“刚柔相济”原理9n体制与制度：公司责权利规定及与销售人员相关约定-管理的前提n销售本领：销售经理业务能力与权威是领
3、导的先决条件n教导：辅导与帮助-团队管理的法门n政策：制度外的发布-具体灵活的权变艺术“刚柔相济”的SMC的四要素10销售教导（coaching）n销售教导包括3个彼此关联、协调作用，提升销售人员的工作表现：功能模块（role modeling）、指导反馈（supervisory feedback）和销售人员信任(salesperson trust in the manager)。n功能模块帮助在行为与教导之间建立联系，作为一种功能模块，销售经理通过自己的行为提供肯定的样板（Rich 1998）。111.3 SMC的两种基本倾向倾向于业务管理倾向于人员管理对人员指导与控制的投入对过程与业务开发
4、的投入IX12图1-3 销售经理的四种管理风格L型管理硬管理软管理G型管理高低低基于结果控制的比重人员管理投入比重13图1-4 管理风格在业务发展历程中演进初创期 成长期 业务稳定期 成熟期 业务发展历程硬管理L型管理G型管理软管理142.1 必要与作用n Steve Waterhouse(2004)认为，如果一个公司是向某个单一客户销售复合产品或者多重产品线的话，团队销售是必不可少的；而对于许多其它产品性质的销售活动，有效的团队销售能增加销售量，给公司带来更大的好处。Steve Waterhouse.团队销售.机械工业出版社,20042. 团队销售15Key Account and Team
5、 Selling Eli Jone et al.(2005)团队销售在以下7种情况下更有可能：1.顾客第一次购买复杂产品2.顾客对信息需求量巨大3.需要特别留意的账项4.集体介入购买决策5.组织的销售潜力巨大6.产品对KAM是全新产品线7.组织产品或服务复杂程度超过个人的认知能力16谁需要团队销售及如何获益谁需要团队销售 如何获益进行如下销售的公司复合产品销售 使专家们相互配合以增进沟通多种产品销售 增加关联产品销售和客户满意度通过厂家代表销售 更有效地使用销售代表，更有效地 协调资源以及更有效地管理机会向复合买家销售 更有效地协调行动在各地奔波的经理们 对客户的拜访更有效、更具价值将产品快速
6、投放市场 协调同步进行的销售促进工作高水平的销售 能够通过一次性的努力就完成不同层次的销售混合团队 改善关联团队间的沟通快速沟通 更快的获得有价值的信息扁平的公司结构 提高管理效力更高的客户期望 客户重视双方的协作172.2 销售团队的标准nJon R. Katzenbach(卡岑巴赫,1993)：团队是“一群具有互补性技能的人，他们致力于一个共同的目的、一些共同的绩效目标，并且遵循着一种大家共同为之承担责任的工作方法。”团队的含义Jon R. Katzenbach.团队工作.中国财政经济出版社,200518 Thomas R. Keen(2003)认为，团队有四个基本要素：成果、相互依赖、承
7、诺与责任成果承诺责任相互依赖团队Thomas R. keen.团队教练.中国水利水电出版社,200419 销售队伍 销售团队权力明确而集中的领导者 共同担当领导者角色领导权威 专业权威权威或民主集中决策 专家权威决策个人职责承担 个人职责承担与集体职责共担相结合 其宗旨或目的宽泛 宗旨或目的具体而详细创造个人劳动产品 创造集体劳动产品队员无人数限制 队员人数限制（6-10人极佳）队伍/团体（force/group）VS 团队（team） 20 Blanchard(2000) 发现高效团队的七大特征 明确的目标或宗旨 分工合作，相互尊重、共担责任 相互信任，开诚布公交流 快速适应各种遭遇变化 高
8、效的问题解决与决策 尊重个人，个人贡献公平嘉奖 维持高昂的士气与热情 Belbin （1981）研究发现，由卓越人才组建的团队，业绩 反而不如组合良好的混合团队。21三层次的销售团队 垂直结构，由三级销售人员组成 水平结构，有不同职能部门人员组成 “基于功能上的铰链”(role-based linkages)，选择与客户机构一致的成员来源：Blessington（1989）22nTuckman（1965）的团队发展经典模式：形成、锤炼、规范、运行与终止nKeen在继承Tuckman模式基础上提出团队演化新模式：友好的团聚、集体会议、开始工作吧、我们干得真不错与后会有期 2.3 团队演化模式23
9、团队销售的基本程序 众多研究与团队销售实践表明，其基本路径是：团队召集人的挑选与授权挑选团队成员团队聚会或会议角色分工与团队销售评估团队表现。 24核心理念 达成交易 实现收入 有效沟通工作重点 获取订单 履行订单 开发需求售后工作 没有或极少 催收账款 信息跟踪诚信态度 不重视 重视 高度重视能力要求 订单获取能力 销售执行能力 需求开发与沟通能力业务员类型 猎人 农夫/技工 鹰 描述性 管理视觉 营销视觉 销售人员类型2.4 发现合适队员25 买卖关系的7代变化 卖者 买者 行业网络顾问 网络 伙伴 伙伴 业务拓展者 发起者 农夫 重复购买者 猎手 竞争 推销员 顾客 讲述者 大路货267
10、代销售专才模式业务拓展者 行业网络顾问 讲述者 农夫伙伴推销员猎手Rick Page(2002). 竞争性销售 P.3627销售员的责任相关的人格特性1. 确定潜在顾客的需要2.宣传产品如何适合潜在顾客需要3.令潜在顾客赞成产品的每一点好处4 .答辩5 .成交6.日常访问报告、计划和访问编排7. 以服务建立企业信誉1.主动、机智、富有想像力、具有分析能力2.知识丰富、热诚、富有语言天分、有个性3.具有说服力、持久力，机智4.有自信心、知识丰富、机智、有远见5.具有持久性、有冲劲、有自信心6.有条不紊、诚实、留意小节7.友善、有礼貌、乐于助人坎菲尔德（Canfield）认为销售人员与各种工作需要
11、相关的个性特点:28销售素质中重要体现n善于学习n专注与坚韧n一技之长n讨人喜欢n表达与沟通n知识与见识面n85.4%n81.3%n75%n73.5%n66%n65.4%293. 客户认同与销售适应n社会交换理论：同质（纯粹或对称的）还是异质（交易或异化的）n客户心理反应：自动模式与分析模式n销售适应关键：社会指向与客户认同3.1 客户认同30 冷静理性的，还是随意感性的？ 理性主导感性主导 PX图1-5 理性与感性混合体心理n 科学发现：杏仁核的作用 (Russell H.Granger,2008)31 天赋/擅长与客户需求适配客户自然因素归类的需要客户习惯一致性需要客户见识欣赏与知心客户爱
12、好表现与共鸣情感与隐私尊重与呵护客户难题对线索的需要32内在价值型外在价值型战略价值型客户类型交易型顾问型企业型销售类型价值利益成本（ N.Rackham & John R.DeVincentis 1999 ）3.2 客户分类模型 价值模型33图1-6 客户金字塔(Christopher,2002)1%的顾客顶级顾客大型顾客中型顾客小型顾客非活跃顾客潜在顾客可能存在的顾客其它顾客15%的顾客4%的顾客80%的顾客 金字塔模型34n 伙伴 ：与企业取得战略同盟n 拥护者：积极向他人推荐企业产品或服务 ，主动宣传的企业或人n 支持者：喜欢企业的产品或服务，但只有在被动情况下对企业支持者n 客户：曾
13、多次与企业有业务往来者n 顾客：只和企业有过一次交易者 n 有可能购买产品或服务的企业或人 顾客关系阶梯模型伙伴拥护者支持者客户顾客潜在顾客35图1-7 销售与顾客类型的适配性伙伴拥护者支持者客户顾客潜在顾客大型顾客中型顾客小型顾客非活跃顾客潜在顾客战略价值型外在价值型内在价值型重点客户代表销售人员销售总经理区域经理3.3 团队销售适应36图1-8 销售分工与销售流程匹配模式见习销售人员 销售助理销售人员区域经理 售后支持50% 90%25%50初次会晤寻找销售机会 任务销售人员成交签约 任务分解与团队适应37团队销售的成本效益比较见习销售人员 销售助理销售人员区域经理 售后支持50% 90%
14、25%50潜在顾客寻找销售机会 任务销售人员成交签约1000 1000 1000 1000 1000 10006000n假设某产品区域市场订单周期2个月，区域经理月收入3000元，销售人员1800元，见习人员与销售助理各900元。1.区域经理独立完成订单的总成本：6000元38见习销售人员 销售助理销售人员区域经理 售后支持50% 90%25%50潜在顾客寻找销售机会 任务销售人员成交签约1000 100044002.区域经理与销售搭档共同完成订单的总成本：4400元600 600 6006003.团队销售完成订单的总成本：3800元见习销售人员 销售助理销售人员区域经理 售后支持50% 90
15、%25%50潜在顾客寻找销售机会 任务销售人员成交签约1000 10003800600 600 30030039图1-9 复合购买中团队销售的关系匹配模式见习销售人员销售助理销售人员区域经理 购买者批准者影响者使用者发起者 任务销售人员决定者 组织购买与团队适应40nJackson,R.W. & Hisrich,R.D. 销售管理.中国人民大学出版社nCharles M. Futrell.销售管理：团队、领导与方法.机械工业出版社nRobert J. Calvin(美).销售管理.中国财政经济出版社nSteve Waterhouse(美).团队销售.机械工业出版社,2004.10 nJon R
16、. Katzenbach.团队工作.中国财政经济出版社nAnne Donnellon (美).无障碍团队沟通.机械工业出版社nTony Cram(2001).孙静译.关键客户如何与最有价值的客户建立有活力的关系.中国人们大学出版社推荐参考书：41研究选题 A1：对现行销售管理风格的反思 A2：销售人员投机与管理风格的关系 A3： xx公司的团队销售实践 A4：组建销售团队中的文化或制度因素 B1： xx公司适应性销售策略改进 B2： xx公司提升销售沟通的效果模型 B3： PMS在xx公司的应用 C1： xx公司顾客满意与忠诚度研究 C2： kano顾客感知模式在xx公司的应用 C3： barnes5层次模型在xx公司的实证分析 C4：解决方案销售在xx公司的应用 D1： xx公司销售绩效区间的设计 D2：薪酬搭配的对销售表现作用的实证研究 D3 ： xx公司销售人员发展空间与愿景管理
