摘要】所谓工作压力，是指当工作耍求与个人白身承受力、资源以及需要不匹配时产生的身体和和 神上的反应适度的圧力，可以有效提升公司业绩与员工自身工作绩效，但压力过度，则会对员 工的心理、行为产生不良的影响，有可能还会对公司造成严重的损失不同岗位所面临的压力大小是不一•样的，特别是销售类员工的工作压力较后勤职能岗位的压 力要更显性化，更强烈一些尤其是到了企业抢市场、扩销伟的关键阶段，销代人员的业务指标 压力就更犬那么，如何缓解并有效疏导销传人员的这类圧力呢？木文将从圧力的来源开始分析, 深入探讨销伟类员工心理压力引导的有效策略心理学有个著名的“豆芽菜理论”：人才的成长恰如发豆芽，豆芽放在湿布上，上面还必须 耍压上石头没有石头的压力，豆芽长得又长又细，味道很差；有了石头的压力，豆芽才会长得 又白又胖，味道鲜美这说明适当的压力是负工进取的有效动力特别是销伟类员工感到有压力 是必然的，如果没有斥力，那么企业也一定是松松垮垮、效率低下，更没有多人的发展潜力压 力管理最重要的是要把握好一个度，对丁企业而言应思考的是，如何引导销售类员工冇效地进行 压力管理，将工作压力转变为工作动力一、销售类员工心理压力来源分析1、 自身能力的短板前面已经提到过，员工工作压力在很人程度上来源于自身能力打工作要求的差距。
从出•销售 类型的工作，对于员工的索质要求也是比较特殊的：喜欢从事挑战性工作、乐于竞争、抗挫能力、 善于发现商机、展现白我的能力、良好的沟通能力……但是鉴于销传类员工通常流动性比较人, 很多企业在招人时开始“大浪淘沙”式人才战略：不管黑猫白狗i,只要觉得硬性条件（学历、专 业技能等）具备了就先招进来试试,能抓住老鼠就是好猫这样不但是浪费了人量的人力物力, 而且对于新进员工来说也面临了不小压力另一方面，对于现有的销售类员工，因为外部市场环 境的变化、客户水平的提高，对于口身销售能力也提出了更高的耍求,这种口身期望与现实之间 的差距越犬，则员工所感受到的工作压力也会越人2、 销售目标的直接影响有些企业在制定销售H标时会根据同期销伟指标完成情况及现有市场环境做出人致估测，有 些企业完全是“拍脑袋”想出销伟H标，不管是哪种情况，销售H标肯定是要比同期有所提升的, 肯定不是销伟人员随随便便就能完成的只冇这样，公司的整体销住业绩才能逐步提升，才能在 行业竟争加剧的外部市场站稳脚跟但是外部恶劣的市场环境、H益增多的竞争对『，再加上销 售U标逐步增长，都对销售员工业绩指标的完成带来不少的压力3、 客户满意度的间接作用现在越来越多的企业开始注意到公司的品牌形彖，在注巫新市场开拓的同时，也升始兼顾老 市场的维护。
这对于销伟类员工企业也提出了很多专项考核指标,An：老客户续单率、客户满意 度、客户投诉次数等这类指标对于销售人员提出了更高的耍求,口身的工作并不仅是与客户洽 谈卖出商品这么简单，还要注意日常对老客户的关系维护"客户至上”、“顾客就是上帝”、 ‘有效管理客户”……，很多企业提出了各种各样的口号以树立自己的品牌形象，而销售类员工 作为这些口号的直接实施者，需要把这些粘神融入到工作的齐个细微环节之中，所面对的压力也 要比以前重了很多4、 团队沟通的隐性平台Goleman(1995)认为:每个团队都有情绪，一旦进入了这个团队，就会立即感觉到这种情绪, 乐观的还是沮丧的、主动的还是被动的、疏离的还是密切的等等一个团队成功与否，取决于这 个团队是否和谐、人们是否快乐相处换而言之，团队的沟通能力可以有效地预测团队业绩对 于销传部门而言，团队内部也存在相互竞争的关系，同时，销伟部门也需耍其他部门的工作配合, 对丁团队整体沟通能力的耍求会更高团队氛围好，上下沟通顺畅，员工关系和谐，则团队的凝 聚力就强，业绩也就能达到理想的水平若团队上下沟通不畅，经常出现上级领导放任下属“口 生口灭”不及时指导、本部门同事之间勾心斗角恶意竞争、相关兄弟部门之间的推诿扯皮，贝I」销 伟人员也很难将主要粘力放在商品销伟上。
二、销售类员工心理压力引导对策1、招聘配置——科学为了缓解销信员工的工作压力，必须努力缩小员工能力与工作要求之间的差距要从源头上 解决这一问题，首先应该做到招募配置合理化前面己经提到过，哪种类型的员工适合从事销售 类型工作？哪种类型员工不适合，这些都要HR们在招咄前期就有非常清晰的定位同时，在招 聘时，企业也要详细的描述销售类岗位的工作内容、环境、要求、待遇及发展潜力，更重要的, 要说明该销伟岗位在开拓市场时、履行本岗位职责时所面临的常见床力，这样便丁求职者将口身 的期望与企业实际相比较，将白身能力与岗位要求相比较,将白身心理素质打岗位压力要求相比 较，有针对性的进行•自我甄选求职者的口我主动甄选，既可以节省企业的招聘成木，更垂要的, 能口动实现人岗高度匹配，从本质上解决销伟类员匸工作压力过人不能适应的问题2、目标设定——理销售指标是销伟类员工压力的直接来源企业设定销售指标并对员工进行考核的主要U的, 一方面为了实现公司的业绩，另一方面是为了让员工能从工作中体会到成就感与口豪感，对工作 更加积极、主动所以，销售指标的设定一定耍遵循合理化原则：跳一跳就能够得着很多公司 在设定指标时，只耍有增长就可以。
但是增长的比例人小、夕卜部市场环境是否已经出现了变化, 都没有综合的考虑，那么指标的设定便没有合理性，员工完成起来也会面临着很大压力另一方 面，即使公司制定了合理的业绩指标，员工也可能会在分解打制定工作LI标时，存在很多疑问， 对于指标达成有很人压力这时还需要公司与员工沟通指标设定的依据、达成日标可以采収的牯 施等，帮助员工去理解指标，进而才能有效完成指标3、 薪酬激励——有效调杳显示，员工满意度水平很人程度上9自身收益水平相关也就是说,薪酬激励是彫响员 工满意度的重要因素美国哈佛人学教授威廉・儈姆士研究发现,在缺乏科学、冇效激励的情况 下，人的潜能只能发挥出20%至30%；如果受到充分激励，则可发挥其能力的80%至90%员工如 果长期不能充分发挥口身能力，就会导致对公司的不信任感、对口身的挫败感等，这会加大员工 的心理压力所以设计一套有效的激励体系不但能够提升公司整体的工作效率、增加员工的满意 度，而且能够有效激励员工工作积极性，使员工充分发挥自身潜力，变相缓解员工压力对于销 倍类员工而言，这样做效果会更加明显结合企业的特点，设计个性化薪酬激励制度：销售类员 工整体薪酬市场定位如何（居高、中等还是偏下水平）、与业绩联动程度如何（无底薪无保底计 提还是设定保底金额超出以上计提）、激励幅度人小（较高、中等还是较小比例激励）……以此 来满足员工在经济上、心理上的需求，引导员工压力。
4、 团队沟通——顺畅提高团队沟通的效率，营造和谐的员工关系，冇利丁以顺利完成工作任务，实现团队绩效口 标而团队沟通的顺畅性是企业的一种竞争优势，也有利于减轻员工工作压力，吸引、激励和留 住骨干员工尤其对于销售人员来说，后方的合作平台和谐、稳固、效率高，更有利于他们重点 关注如何达成业绩指标改善团队沟通现场可以从两方面入乎…方ifii,建立销售类员工正式沟 通渠道：明确界定销售团队中各自所扮演的角色（职责任务）与权限（所在岗位对应权限），清 晰规定相关重耍信息的从上至下传达渠道（公司整体战略、对于员工业绩期望水平）、从下至上 传达渠道（突发事件、员工对企业战略困惑等），严格划分销售领域（从市场开发到客户确认到 货）关键流程另一方ifli,建立销传类员工非正式沟通环境，从团队内知识共享，到领导对下属 工作指导与H常谈心，再到丰富多彩的团队活动，通过齐种方式增强员工对企业的信任程度，提 高团队的凝聚力，缓解员工的工作压力5、压力疏导——及时员工，特别是销伟类员工，在面对压力时，最需耍的是别人的理解与支持所以，时时关注 销售人员的和神状态，及时给予其圧力疏导，也是每位管理者的重要职责之一不论是外部市场 环境，还是客户耍求的提高,拟或是个人生活所带来的压力，都需耍直接主管时刻关注,及时帮 助员工疏导。
这样的心理压力疏导不需耍多少心理学专业知识，更非耍求前期做好系统的谈话提 纲、创造适当的谈话场合，最重耍的是1接主管对员工的貞-心关怀作为销传员工的称职“倾听 者”，管理者所需要做的就是时刻关注员工的粹神状态，遇到压力较人员工时，要倾听其所遇到 的困难，工作方面的予以资源支持与指导，生活方面的尽力解决，让员工明白白己的工作并没有 白做，内心的苦闷公司能够理解，这就足够了招聘科学、H标合理、激励有效、沟通顺畅和及时压力疏导是缓解销售类负工压力的四种措 施这四种措施可以根据企业的实际情况单独应用，但最好的仍然是将四种措施作为一个整体, 从根源到关键问题再到软性环境等几个方面系统地解决销售类员工的工作压力问题。