中国企业离卓越还有多远?美国学者吉姆•柯林斯的新作《从优秀到卓越》（简称《卓越》）面世以来，书中令人瞠目的新发现, 引起了全世界学术界与企业界的轰动与思考:究竟什么才是衡量最卓越企业的标准？名气与卓越是什 么关系？英雄、明星与卓越又是什么关系？……最终我们发现：原先倍受推崇的美国式价值观，在铁 的事实面前正在动摇，相反，一些东方价值观却与柯林斯的发现不谋而合那么，我们就要问：中国 企业离“卓越”究竟有多远？中国的“卓越”标准与《卓越》之间到底有多大差异？我们应该从《卓 越》的先进思想中汲取些什么？学习些什么？警醒些什么？ ！……2003年1月26日，《中外管理》杂志、美国科尔尼（中国）顾问公司共邀9位学术界、企业界专家 相聚一堂，就此进行了深入探讨会议主持人：杨沛霆（《中外管理》杂志社社长兼总编）朱伟（美国科尔尼管理顾问公司中国区总裁）会议嘉宾：万明坚（TCL移动通信有限公司董事总经理）徐二明（中国人民大学商学院院长）张仲文（松下电器（中国）有限公司副董事长）刘允（韩国SK电讯（中国）公司总裁）高建华（中国惠普有限公司助理总裁）杨斌（清华大学经济管理学院院长助理）王志乐（外经贸部跨国公司研究中心主任）上篇：《卓越》对企业意味着什么？杨沛霆：今天我们《中外管理》杂志社和美国科尔尼顾问公司共同邀请诸位专家前来，主要是想围绕 美国学者吉姆•柯林斯发表的对美国上市公司如何实现卓越的研究报告《从优秀到卓越》，进行一次 探讨。
此前，他还推出了另一部力作《基业长青》，他的这两个研究报告，对我们都是有启发的我想，讨论这个问题的意义有两点：第一点，就是究竟什么样的企业才是好的？由此，这里还衍生出 一个新的命题：究竟什么样的CEO是最好的？事实证明明星企业和明星企业家不一定就是最好的第 二点，他发现的这十几个事实，他认为不仅对企业有效，对政府，对任何一个组织都是值得参考的 我想这两点，很值得我们关注和讨论明星CEO何以落选？】朱伟：非常荣幸我们科尔尼公司能作为本次研讨的协办单位我们一直是《中外管理》杂志的理事, 今天能够协助杨社长做一些工作，又有这么多的企业界、学术界专家，我很高兴我感觉这本书的一些看法和结果，与我们科尔尼为数万家企业做咨询的感觉是不谋而合的前几年科 尔尼出过一本书叫《金色的轨迹》，也认为：企业不光要注重利润和股东回报，而应该是一个相对平 衡的成长当然，柯林斯对此做了更系统、更全面的阐述能转危为安，未必能持续发展 看完这本书，大家都有一点惊讶：为什么很多被认为是优秀企业的知名CEO反而不行？但是回想起来 也不奇怪，因为这些明星企业家是应运而生的像IBM总裁或者是迪斯尼总裁出来的时候，是这个企 业正遇到危机，他上来以后，使整个企业转危为安，使他成名了。
但是，他能不能继续让企业持续发 展？这是许多明星企业家面临的挑战所以，要经过一定的时间，才能反映出是不是真正达到了可持 续的增长经理人如何迈向第5级？】杨斌：这本书在美国企业界确实影响很大我去年在麻省理工学院，许多企业在管理培训时，都希望 学术界给他们讲讲《从优秀到卓越》，特别是一些发展正好到了转折点的公司，想知道这样一个新发 现，对他们究竟意味着什么我比较看重这本书中的第二章：“第5级经理人”这里有很多按我们的传统认识会觉得反常的地方 我刚翻译了一本书，叫《沉静领导》在这本书里，他也有同样的发现：那些贡献最大的卓越企业家, 通常不是所谓的“公众英雄豐他们的主要特点是：第一谦虚，第二克制，第三持久当我们与一名真正卓越的领导者谈论他做出的杰出贡献时，他会说：“我的这些表现就像留在沙滩上 的脚印，过一会儿海水就会把它冲刷掉他们对自己的认识，总是很谦虚的对于克制，美国国务 卿鲍威尔最喜欢的一句座右铭是：克制是最强有力的我们做企业的领导者会发现，选择不做什么常 常比选择做什么更难，也更有意义这虽然很痛苦，但是看清哪些只是一时的潮流而不必追随，确实 是很重要的再有就是持久很多时候，你的一些做法在一开始的很长时间里，效果不明显，但只要 能坚持住而不放弃，我们的事业就会出现拐点，一下子进入快速发展阶段。
能不能坚持把这个时期渡 过去，迎接那个点，我觉得很重要三环理论否定了核心竞争力？】“三环”缺一不可高建华：我看了这两本书以后，首先我感觉这两本书的定位各不相同：《从优秀到卓越》强调的是从 优秀变成卓越的公司，强调这个转变的过程而《基业长青》提到的像惠普、宝洁、波音、通用电气, 则是已经持续卓越的公司按照这个条件，很多新兴高科技企业虽然很知名却没有入选，就是因为它 们还没有资历其次，我觉得柯林斯的主张实际上跟我们很多人想的非常接近，但是只有他如此明确、 如此深刻地提出来了《从优秀到卓越》这本书中提到了核心竞争力和他的“三环理论”之间的差别但我认为它们并不矛 盾，三环理论其实是对核心竞争力原有基础的一个提升：第一，一个企业要喜欢你所做的这个行业 就一个人来说，如果你干一件事情是因为你喜欢，可能投入多大你都愿意但是，第二，这件事必须 能挣钱，如果纯粹是一个爱好，也很难长久持续下去第三是核心竞争力，也就是你在某个方面比你 的同行都好我想这是我们中国企业最容易忽视的，常常是别人做什么，我也进去做，但是很少有人 说我进去做，是因为我在某方面确确实实能做到最好这本书，我觉得最有价值的，就是三环理论 经营一个卓越企业，确实三环少一环都不行。
前两年流行.COM时的最大问题，就在于大家只是有热 情，而没有盈利模式核心竞争力依然有竞争力朱伟：这几年核心竞争力终于成为咱们国内企业公认的标准、目标和追求，是一件非常好的事情我 觉得通过舆论界、理论界、企业界的互动交流，使企业认识到了企业的成功要依靠核心竞争力的培育 和获取这本书谈到了核心竞争力和三环理论的差异，但我想这本书更多是为“什么是核心竞争力”做了一个 更好的界定，而不应该是一个冲击这一点，我想我们应该继续让中国企业界认识到：对核心竞争力 确认、培养和追随，是企业成功的一个重要因素呼唤“系统竞争力”万明坚：对于核心竞争力，我觉得应该把企业看成是一个系统我们要想做一个产业，这个系统的输 入、输出基本上应是清楚的，反馈系统应能回馈我的预期收入与实际收入之间的差，从而不断调整输 入实际上企业管理最终求的就是全局最优解比如：营销，我们都说要扁平化，要贴近市场终端 但是当我们运作TCL时，如果你单纯追求扁平化，而社会上没有足够多的人去响应国产，那 也不行但是我把渠道拉长了，这虽然偏离了营销理论，但各级经销商有了积极性，都来做TCL 时，大势就做起来了，所以说要寻求全局最优解对于核心竞争力，我觉得以后能不能强调“系统的核心竞争力”？因为核心竞争力就是一个系统竞争。
企业系统实际上就像一个人体组织：脑袋就是决策；一只手是自营网络，另一只手是经销商网络；腿 脚是产品，支撑起你这个企业；ERP是神经系统；财务就是血液大家经常说天人一体，所以也应该 讲系统竞争力，而不应该单纯强调一招鲜，这样你才能站得住脚比制定战略更重要的是什么？徐二明：我在这里想谈谈战略实施的问题这本书给我们提供三环结构也好，还是其它什么战略也好, 关键不在于制定，而是怎么实施看了这本书的第二章“第5级经理人二 我也很受启发，因为战略 实施离不开企业家和经理人我们觉得国内还是在炒作企业家、经理人、所有权，作为管理界，我觉 得应该更深入地研究我觉得在战略管理当中，已有一些最新的理念，比如：“公司型创业‘和“公司 型创业者”我们过去讲创业，都是个人的，独立的那么对于我们现有的企业，特别是大的跨国公 司，怎样创业？这里面有一个问题，就是怎么评价创业？创业与断奶前几天财政部企业司和我们谈到对中小企业评估的问题时，他们说，他们投了很多资，也在扶持，但 现在企业还断不了奶，投了 4000万，他们还要我看原因就在于没有一个很好的衡量与考核标准可是如果你老吃下去，就等于是一般企业，而不是创新企业了但到底怎么断奶？这又是一个困惑。
这本书留下很多理念，我很欣赏那个“不叫的狗”和“会叫的狗”的提法我们在战略实施当中怎么 区别不叫的狗与叫的狗？这是一个很有意思的题目，《中外管理》可以发挥一下推动作用成长多快才利于长寿？】曾经拥有第5级经理人……高建华：其实这本书中关于“第5级经理人”的结论，跟我们惠普公司两位创始人的做法是很接近的 他们两个来中国的时候，大家看到的绝对就是普普通通的老头儿，很朴素他们来中国那么多趟，几 乎没有上过一次电视他们到惠普来视察时，临别的时候跟每个人握手，非常平和而且两位创始人 在的时候，惠普做到了公司不裁人，一旦经营不景气，先是最高层减薪因为在他们看来，公司经营 不善，高层应负主要的责任，就像我们常说的：天塌下来，高个子顶着警惕高成长！《从优秀到卓越》提出：应该先让合适的人“上车”，而不是我要完成一个任务，然后再找能够完成 任务的人这一点我觉得跟过去惠普两位创始人的观点也不谋而合：引进新员工时，重要的不是专业 对不对口，而是看人品和动机所以，一直到1998年以前两位创始人健在的时候，惠普追求的都是 稳健经营，不追求高速增长因为公司成长太快，就会出现人才跟不上的问题我们IT业对此深有 体会，前两年整个IT行业发展速度奇快，那时候泡沫很大，大家就急着招人，结果萝卜快了不洗泥; 员工提升，原来是不磨练四五年，根本不可能提上来，可后来两三年就开始提，等过后才发现企业的 价值观、向心力都受到了影响。
这两年等IT冬天一来，大家再回过头来看，发现他们二老的主张还 是对的因为人的成长不可能超速，一定要经过磨练问题是，大家都能想到，但通常做不到市场 形势一好，谁都忍不住想往上冲1998年以前惠普公司有一个不成文的规定:15%到20%的增长是最 佳的，而且可以长久维持，而超过20%,企业就可能出现人才断档问题股东不是上帝我还发现持久卓越的公司，通常不过分在意股东的价值，也不在乎华尔街的分析家怎么看结果在我 行我素中，企业依然做得很好现在很多公司过分看重分析家的声音，过分在意股市反应，导致企业 的经营在迎合当中越来越短视这本书提供了很好的忠告，其实你并不是不知道，而在于实践、栽跟头之前，你没有感受到它的重要下篇：我们到底离《卓越》有多远？《卓越》离我们又近又远张仲文：看了《从优秀到卓越》这本书之后，给我什么体会呢？感觉它“又远又近，又深又浅蔦所 谓“远”，是因为这是一个研究报告，距我们来讲似乎还挺远这本书研究的是从优秀到卓越，而我 们大多还处在如何使我们企业成为优秀，甚至是生存问题因此，我认为“从生存到优秀”，是我们 现在的阶段怎么又说“近”呢？因为中国正在走向全球化，中国经济在全球当中走也得走，不走也 得走。
所以，我觉得它离我们又很近所谓“深”，在于这本书讲的道理，我觉得是经过非常科学的 分析得出的，是有规律性的东西而“浅”，在于它虽然科学，却没有一个结论是用数学公式算出来 的，感觉很亲切，我们企业的很多问题都可以在里面找到答案不可忽视中国国情刘允：做企业的，很容易联想到自己的企业、自己的行业，我看完这本书后更多地是思考我们这些在 中国的企业：一点是，文化环境更具影响力亚洲、欧洲有很多非常优秀的企业，但柯林斯的研究对象只局限于美 国所以，我觉得这本书对我们思维的启发性大于结果的现实性那么，我们如何来定位自己文化下 的卓越企业与卓越领导人？具体在我们中国文化里面，我们的CEO是不是一定默默无闻、谦虚平和？ 我觉得外国那些CEO,他有条件谦虚和平和因为对他们来讲，生活乐趣已经不再是追求物质待遇 而我们中国的企业领导人，是从清贫开始创业的再一点，我觉得我们应该着力于学习失败的经验前者的失败，对一个企业。