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2、8份资料中层治理学院46套讲座+6020份资料国学聪慧、易经46套讲座人力资源学院56套讲座+27123份资料各时期职员培训学院77套讲座+ 324份资料职员治理企业学院67套讲座+ 8720份资料工厂生产治理学院52套讲座+ 13920份资料财务治理学院53套讲座+ 17945份资料销售经理学院56套讲座+ 14350份资料销售人员培训学院72套讲座+ 4879份资料用友ERP项目实施方法指南V3.0IT咨询时期本时期流程图1IT咨询售前顾问商务谈判售前顾问1.1.3售前顾问1.1.31.1.1售前顾问1.1售前顾问售前咨询演示/讲标书项目建议书项目风险分析企业需求调研1.1.2售前顾问1.
3、2.5销售经理1.2.2实施经理1.2.1销售经理1.2销售经理签合同/任务书审工作任务书拟工作任务书拟服务合同审服务合同 1.2.3售前顾问1.2.4实施经理图：101 图解：活动描述 活动/任务 序号负责人本时期目标和任务工作目标：l 制定项目应用方案和实施方案，编制项目建议书；l 评估项目风险、投入产出比率，作出项目风险评估报告，用于内部决策；l 在评估风险的基础上积极配合销售，争取签约。要紧任务：l 配合销售人员参与售前咨询，在初步需求调研的基础上，诊断客户业务问题，协助制定IT应用方案、实施方案，编制项目建议书；l 进行风险评估；l 参与有关实施服务、工作量估量和人员报价的商务谈判，
4、拟定和批准实施服务合同、工作任务书；l 配合销售完成与项目有关的其他事宜，直至正式签约。1.1. 参与售前咨询1.1.1.任务描述售前咨询的要紧工作任务包括：1、 对客户进行初步需求调研；2、 进行风险评估，出具风险评估报告,供内部治理、决策用；3、 制作项目建议书如是正式投标，那么为制作标书；4、 参与竞标，讲解应用方案和实施方案，必要时做系统演示，回答客户关怀的问题。售前咨询由售前顾问或售前顾问团队承担。依照项目规模，确定顾问团队组成，一样包括行业与应用顾问、实施顾问和技术顾问等几方面的角色。实施顾问的角色，由咨询实施部经理依照项目情形、顾问能力指定一名项目经理或高级顾问承担。售前顾问在售
5、前咨询时期是属于配合、支持销售的角色。整个项目应由销售部门的客户经理牵头，和谐各种资源来争取尽快签约。1.1.2.工作策略1、 初步需求调研策略售前顾问在接到售前支持的要求时，应第一了解客户差不多信息，包括客户行业特点、要紧业务/产品、进展战略、重点需求、业务量、IT基础设施、项目负责人、人员素养等与项目有关的信息，具体能够通过以下几种方式：1) 向负责项目的客户经理了解；2) 查询客户门户网站，收集相关信息；3) 从公司知识库或外部网站、刊物查询相关行业资料；4) 拜望客户，对尚不清晰的问题、重点需求做实地调研。承担售前咨询的顾问通常是某个行业的高级顾问或项目经理，对客户的行业背景、业务事先
6、应该比较了解。在第一次拜望客户前，一定要做好充分的预备，多方收集客户包括项目负责人资料和信息，了解客户实施项目的要紧目标，期望解决的要紧问题，假如还有不清晰的地点，那么在现场调研时有针对性地、高效地与客户沟通。在做初步需求调研时务必遵循以上步骤，幸免在现场调研的时候问一些行业差不多常识问题、公共信息以及无关紧要的问题，白费时刻，让客户认为用友的顾问对自己的业务不熟悉，对实施能力产生怀疑。初步需求调研的结果，必须整理成文档，便于内部沟通，也能够减少后续实施人员的调研工作量。 2、 风险评估策略在对客户目标、重点业务需求、实施范畴、人员、治理水平等充分调研的基础上，进行风险评估，假如经评估发觉需求
7、实现程度专门低，客户的重点需求无法满足，或者投入产出不合理，应制定对应策略建议，形成书面文件提交销售部门。售前风险评估包括但不限于以下内容：1) 客户业务复杂度、行业可复制性、系统匹配程度；2) 客户配合情形：治理层重视程度、基础治理、人员素养等；3) 实施策略的选择；4) 实施周期和工作量估量；5) 需要进行客户化开发的工作量估量和商务策略；6) 实施费用预估；7) 其它问题与计策。具体评估能够参照项目风险评估清单逐项检查，然后出具一个全面的风险评估报告。3、 编制项目建议书经评估确定的项目，编制项目建议书。项目建议书中，必须明确阐述：项目背景、客户公司现状和要紧经营问题、系统解决方案、项目
8、成功的关键因素、商务报价等内容。系统解决方案部分，是整个报告的核心，包括项目目标与范畴、业务解决方案、技术解决方案、系统实施策略与方案、项目组织等内容。项目建议书的详细结构和内容参见文档模板。项目建议书的繁简程度视项目复杂程度而定。关于复杂、金额大的项目，编制项目建议书应集整个公司的力量，包括技术、应用、销售等方面的专家，充分预备，针对客户的重点需求和治理难点作深入透彻的分析，提供适当的解决方案，同时图文并茂、装帧精美，提交给客户，显示对客户的重视；关于一样的项目，能够由售前顾问参照模板和相关行业的案例自己制作即可。项目建议书完稿后，必须通过审核。其中的实施方案必须提交咨询实施部经理、大区服务
9、总监审查确认。商务报价，由客户经理结合获得的客户预算信息评估、确认，必要时，需依照项目打单策略，做相应的调整。实施服务报价必须得到咨询实施部和客户经理的共同确认。通过评估认为有必要修改项目建议书时，由售前顾问调整项目建议书相关内容并报部门经理审批后再次提交客户经理。为增加可操作性，应给客户经理一个报价的范畴底线，便于客户经理与客户接洽时灵活把握。项目建议书中的系统解决方案，仅是针对客户应用，即项目本身要求所作的技术建议，并非给客户作全面的IT规划和咨询IT规划和咨询应是一项单独的项目，在制作项目建议书时要把握这两者的界限。4、 参与竞标讲解方案假如公司内部各相关部门在充分沟通、达成一致后，将项
10、目建议书正式提交给客户。依据项目实际情形，咨询实施部可安排售前顾问在客户现场讲解决实施方案及项目建议书的其他内容。与此同时，售前顾问要预备向客户演示的演示数据，演示数据要尽可能地符合客户的行业、业务要求，对客户的重点需求进行模拟演示。演示数据能够来源于某个项目，也能够依照调研结果建立，假如是利用现有项目数据，注意把客户的信息隐藏掉。 在这一过程中，可能依照客户情形调整项目建议书，每次的调整都应该通知项目组的其他成员。通过努力及调整客户可能还不同意，意味着项目失败。假如客户认可，那么预备项目实施合同，进入商务谈判时期。1.1.3.角色与责任售前顾问行业与应用顾问、实施顾问： 进行初步需求调研；
11、进行风险评估和提交风险评估报告； 编制项目建议书复杂项目中的技术方案需要技术顾问承担； 向客户讲解方案； 预备演示数据和演示系统。技术顾问： 负责对客户的应用技术环境进行调研并评估相关风险； 负责预备技术方案，必要时审核技术方案； 负责向客户介绍我们的技术解决方案以及产品有关的技术细节； 客户经理： 领导、组织整个售前支持、销售团队，安排成员的工作，召开会议； 负责与客户的所有沟通和谐工作；实施部经理/大区服务总监： 指派胜任的顾问参与售前支持；或直截了当参与大项目的售前支持工作； 审批风险评估报告和项目建议书；1.1.4.交付成果交付成果文档名称文档编号文档性质内/外审批模板工具售前调研报告
12、售前调研报告xx_xx_1_1_1内售前调研报告风险评估报告风险评估报告xx_xx_1_1_2内实施部经理/服务总监风险评估清单风险评估报告项目建议书项目建议书xx_xx_1_1_3外实施部经理/服务总监项目建议书实施报价表演示数据外1.1.5风险提示售前咨询的要紧风险之一是选型风险关心客户选型，专门多项目的失败是从一开始就埋下了隐患，既有技术方面的，也有产品应用、客户配合等方面的缘故，因此必须做充分的风险评估，在此基础上决定是否立项。给客户提交的项目建议书必须通过技术专家、行业应用专家的审核，以保证方案的可行性，那个时期容易犯的错误是销售人员为了签单，把产品吹得专门完美，看起来客户什么需求都
13、能够满足，还承诺给客户作专项开发，让客户对产品产生了过高的期望值。因此顾问在售前支持时要给销售人员和客户比较中肯的意见，幸免给客户过多的承诺而今后无法实现。实施报价也会阻碍到项目是否签约，因此依照客户目标能够估量实施工作量，确定一个合适的、客户能够承担的心理价位专门重要。同时出于竞标的需要，在报价方面应灵活地做一些让步，但不能突破本方的底价，由客户经理统筹处理。ERP的销售是团队销售，销售部门最终提交用户的项目建议书应与咨询实施部提交销售部门的项目实施建议保持一致。如有变化，请事前与咨询部沟通，切忌在没有和售前顾问沟通的情形下私自更换建议书内容。另外，项目建议书需要提交客户，对客户选型和决策具有重要阻碍，涉及许多商业隐秘，因此在竞标终止前，对项目建议书的内容应做好保密工作，以免泄漏给竞争对手。1.2. 实施商务谈判1.2.1.任务描述假如客户同意项目建议书，选择用友作为合作伙伴，那么下一步预备项目实施合同，进入商务谈判时期，协商确定合同、工作任务书中实施费用的细节条
