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1、怎樣有效推動管理循環從PDCA與各項報表談起 主講人：白崇賢 教授（亞洲企管顧問集團董事長） 1壹、管理的精義： 點點滴滴追求合理化找對的人: 用對的方法: 做對的事: 2貳、管理循環： （追根究底、止於至善） （1）戴明循環：研發 設計(RD) 生產 銷售 銷售 研發生產 設計3（2）管理循環： PDCA (Plan Do Check Action) 管理程式:(規劃 執行 檢討 改善行動) A PC DA PC DA PC DGoGoGoGoGoGoUpUpUpGoGoGo4（3）行動循環： SDCA （Standard Do Check Action） 行動程式： （標準化 實行 檢核
2、改善行動） A SC DA P C D5三、管理循環面面觀： (一)計劃或規劃階段 (Plan or Programming)（1）確認目的 、 目標： 6 沒有目的的事不做;沒有目標的事不幹 找出計劃項目,及計劃目標.(2)要充分掌握與計劃有關的事項或資料、 資訊（DATA）(3)要進行現狀分析（AnalysisSWOT 策略分析） 7（4）以5W2H進行深度、系統化思考(KnowWhat、KnowWho、KnowWhen、KnowWhere、KnowWhy以及KnowHow much moneytime、Know How to do KnowWhat to do）（5）屬於改善性計劃時，將
3、“魚骨圖”（特性要因分析）帶入運用，以理順因果關係（由果找因；由大因 中因 小因；由假因 真因）8機械問題人的問題材料問題量具問題方法問題特 性品質不良9人(man)材料(material)尺寸變異品質不良方法不當檢查頻率不同操作不用心技術欠佳材質太硬顏色太淡水分太多量具(Measurement)方法(Method)機械(Machine)精度不准回轉太快磨損陳舊10欠 料原因追查型廠商問題請購未入數量不詳請購慢資料缺乏物品名稱欠詳短裝廠評價不實交期短不良率高追查欠周詳存單遺失缺少主動追查入料情形未查聯絡不好審查漏失材料決定慢請購時間過長計劃變更其它不良品處理慢帳物不符工號調動太頻繁廠商未主動處
4、理採購未知檢查情況短裝現場借料呆料品未除帳物品與圖面不符設計變更影響11人員素養教育訓練主管能力互助合作培養接班人1人多能上司支援研討會S、O、P活用自我啓發QCC活動 領導力思考力發表力判斷力工作業務量帳物不符建立工作計劃命令升降工作輪調KPI考核溝通力團隊力強化對策追求型12（6）配合腦力激蕩術（Braim Storming BS）搜尋更多知識（know lege）， 以聚焦原則，將個人意見及 看法通過相互激蕩，整合成群體 意見，以符合融合、責任 與進步之精義。但應遵循下列 原則：13過程禁止批評他人意見，破除 階級尊卑意念，無拘無束進行 研討。 儘量使每個人思想自由開放。所產生之創意、主
5、意愈多、愈 新鮮愈怪異愈好。14利用別人靈感引導自己靈感， 結合成更完整的構想。不要太早下判斷性定論。將個人意見記錄下來，大家 想出的創意、點子予以整理、 評價，使用。15BS腦力激蕩所運用之思考(Thinking) 方法包括：（A）能否替代？！（B）能否重組？！（C）能否交換或互換?! （D）能否合併？！（E）能否反轉？！（上下左右 次序調整）（動作次序與時間 研究）16 （F）能否縮小？！（不買太 多以降低成本、體積能否改 小一點） （G）能否擴大？！（大批量 購買獲取折扣） （H）能否簡化？！（流程縮短， 組織架構壓縮） 17（I）能否提高效率？！（J）能否降低成本？！（K）形狀、尺寸、
6、重量、 色彩能否改變？！18 （7）做成實施方案（Plan）及 實施時間。 （8）應找出可供衡量之數據 （指標）及成果評估，以為 控制（可使用計劃控制表）.19 （二）推動或執行（Do）階段（1）依計劃實施方案或標(Standard) 規範藍圖徹底執行。（2）實施前應做自我準備或舉辦 說明會。（3）應取得其他部門之協力合作。（4）過程中如有異常，應立即處置、 調整,不能等待。20（三）查核及檢討 （CHECKING）階段： (1)進行中要跟催(Followup)； 執行後要依過程資料反饋 (FeedBack)與原計劃或 標準值(KPI)比對。 (2)檢討執行結果，並總結績效 (可使用查核表).
7、21（四）調整改善與獎罰措施 （AdjustmentAction）階段： (1)檢討最終與原計劃或標準之比較 （三比）。 (2)再利用魚骨圖法分析造成結果之 主因、次因（三找）。 (3)找出改善對策，修訂下次計劃， 並對人員功過進行獎罰調整(建立 再發防止策略）。22Key Point （1）管理循環（Management Cycle） P、D、C、A它是類似車輪， 滾動不已。 （2）管理循環是企業管理不可欠缺之 工具，對研發設計、人力資源 管理、財務運作、生產作業、 品質管理、物料倉儲、成本控制 均可適用。23肆、實例研討與分析：（一）怎樣降低產品不良率（由現狀 不良2.0%降為1.5%）？
8、！ Key Point24 將現狀2.0%不良率用柏拉圖 分析，找出造成不良率之產品 項目及部位之比率。 利用魚骨圖分析找出重要 少數不良項目（如5M）及主因。 利用腦力激蕩（BS）找出改善 對策。（A）在計劃P階段：25 準備改善之前置作業,並計劃 時程（如計劃進度控制表）。 分配工作。 制定控制方法。 執行人員組訓。 26（B）在執行D階段： 依計劃方案各就各位,依S、O、P 規範執行。進行日常性管理。過程中通過報表或圖表反饋資訊。27（C）在追查C階段： 依報表或圖表以查核差異狀況。28（D）在調整或改善A階段： 對未達標準者，應利用魚骨圖 分析找差異原因及再對策 要點與方案。 制訂新的
9、計劃，繼續推動PDC A巨輪。 對人員功過進行KPI考核與獎罰 措施。29 (三) 某一企業，本年度銷售額預 估為8,000萬美元，明年希望 能提升30%的業績，請問要達 此目標應採取何種措施？！30Key Pint （1）計劃階段： 將增加之額度（30%）參考今年 各月業績情形，轉分配於次年度 各月份之中。 應以查核表及魚骨圖分析強化次 年之行銷能力及生產能力. 31 如：(A)產品組合力 (B)促銷組合力 (C)銷售渠道組合力 (D)價格組合力 (E)關係行銷與策略聯盟組合力 （以上為行銷能力） 32 (F)管理能力 (G)機器負荷能力 (H)人員能力 (I)材料供應能力 (J)制程管制能
10、力(以上為生為能力) 33 依上述各項分析組成計劃 （Plan）,並做成“計劃控制表” （如附表）（2）在Do執行階段： 依上面擬訂之計劃或規範及 標準進行工作。34（3）在Check查核階段： 依每月分配之營業額加以結果 確認，如未達成再進一步通過 魚骨圖找主因、大因、中因、 小因。 35（4）在Action 調整改善階段： 就提出之要因,通過BS找出 改善對策,訂出新的調整方案.36伍、怎樣使用及審核各項報表：（如計劃控制表、改善活動3MU查核表)（1）三找: （2）三比: （3）三追: 37（4）三查： （5）三不： （6）二要：清楚 + 徹底38陸、結語： 報表才是管理最好的工具 （將
11、DATA Information Knowledge Intelligence）報表不用心填，錯漏百出，何用？！報表做好，不用心批閱，找不出根源 何用？！天下沒有永久的最好？！ （PDCA） （DLTP）39柒、習作： (一)請寫出你目前使用的報表共有 多少種，並列出該各報表中有哪些 較不合時宜之缺點來？！ (二)請依管理循環，試擬對部屬培訓各 PDCA階段應掌握之重點及要 領為何？！40附表(一) 計劃控制表 編號:部門: 日期:項次計劃項目有效對策與具體步驟責任者應完成日期考核者結 論績效評估主管經辦41附表(二) 改動活動的3MU查核表部門: 主管: 日期: 年 月 日指標專案(1)人力(2)技術(3)方法(4)時間(5)設備(6)工具(7)材料(8)產量(9)存貨(10)地點(11)(12)(13)(14)備注大浪費(Muda)太過量(Muri)太差異(Mura)綜合意見42附表(三) 工作改善提(案)報單 受理編號: 受理時間:部門別: 累計提案: 件改善主題起止時間 月 日至 月 日提案人配合人員(1)現況分析(2)改善方法(3)預期結果(4)可行性分 析及結論(5)需配合措施核 示部門主管43感謝支持 !請多指教 !44
