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1、大脑、中枢、经脉Q: 运营管理部是什么组织? 东厂、内务府、吃喝团、总经理秘书团Q: 案例，某项目需尽快取得大产证后现房销售，在办理过程却发现公维尚未收全导致无法办理。经反复核查，发现有两户客户虽已收房但公维并未缴纳？如果是你会怎么办？1 1、运营管理体系简介、运营管理体系简介运营管理部是什么组织？1第一页，共30页。Project ManagementConstruction ManagementPortfolio ManagementEnterprise Management站在企业角度的，从融资、拿地、开发、销售、持有全寿命周期房地产项目管理以及企业的经营管理。：运营管理是什么？运营管理
2、是什么？1 1、运营管理体系简介、运营管理体系简介2第二页，共30页。总经理办公室 计划管理岗 流程管理岗运营管理小组总经理业务秘书计划管理信息管理流程管理决策管理OCD部门职能：公司整体运营规划、监控，为决策提供支持。部门设置：直接接受总经理领导，信息扁平化。工作重点：跨部门跨专业沟通协调，信息交圈、决策落地。运营管理是综合性的管理，是公司日常经营、项目全生命周期的管理，并不简单地等同于计划管理。计划管理是运营管理中重要的一个环节。北万运营管理前世今生？运营管理部 公司经营管理 项目计划运营 总经理业务秘书 信息管理 流程管理 决策管理1 1、运营管理体系简介、运营管理体系简介08年之前09
3、年3月12年6月30亿，3-5个项目50亿，5-10个项目100亿，10个以上项目3第三页，共30页。 信息不交圈、不及时1.成本、销售、财务的“指标”对不上，从而可能影响决策；2.目标不明确，影响执行力；3.项目上有人受伤，新闻报道了，总经理还不知道，造成媒体危机。 预见力不强，总会有一些“意想不到”的工作出现1.开发计划调整；2、方案颠覆 各专业行动不协调、分工协作关系不清1.这件事到底该谁干？2、事不关己、高高挂起 决策反复、效率不高：1.公司决策成为了制约项目开发计划的关键路径；2.会前讨论不充分，决策会反复决策。一些“怪现象”核心症结：决策效率、质量不高；执行力不强、决策事项实施效果
4、不佳；对项目开发全流程的关注不够、风险预控能力不强；各专业人员对于全局经营问题并不关心，只关心其个人的任务。面临的挑战1 1、运营管理体系简介、运营管理体系简介4第四页，共30页。北京万科组织架构1 1、运营管理体系简介、运营管理体系简介n弱项目、强职能的矩阵架构n分管领导制5第五页，共30页。事业部组织架构1 1、运营管理体系简介、运营管理体系简介运营管理部外埠组服务各部门、不能取代专业职能部门第六页，共30页。北万运营管理组织架构1 1、运营管理体系简介、运营管理体系简介n精细化分工+项目为主线n项目单线对接，确保信息精确对位n人均分管5-6个项目，其中2-3个重点项目7第七页，共30页。
5、运营管理目标目标一：跨部门跨项目资源整合、打破部门壁垒，实现信息充分及时交圈；目标二：最全面的信息挖掘、最有力的决策支持；目标三：最有效的决策跟进落实；目标四：不断优化的流程和风险管理体系，最安全的运营保障；目标五：增值。n从文化上倡导“岗位英雄”、“把手伸长”，为卓越加分；n重视管理工具、流程优化和制度建设；n为大伙服务，让运营深入人心。1 1、运营管理体系简介、运营管理体系简介8第八页，共30页。核心：让运营落地，与公司每位员工日常工作挂钩Step1明确公司战略发展方向公司三年战略规划1、事业计划书；Step2制定公司年度运营目标公司年度运营计划1、运营计划编制；Step3 运营目标的分解
6、与下达战略绩效体系1、BWS2、KPIStep4运营监控与调整运营控制1、决策管理体系2、计划管理体系3、风险预控体系4、流程优化体系PDCA循环运营管理思路2 2、运营管理思路、运营管理思路第九页，共30页。高效的决策管理与流程优化体系 重事前审批，把好决策关加强会议管理，提高会议效率与质量明晰授权体系，实施3级审批制 优化审批流程，梳理精简审批事项 战略绩效和流程优化的实施推进，形成对运营体系不断改善的PDCA循环。全面资源整合的计划运营与风险控制体系 综合计划是运营体系的基础，以项目综合计划为主导，横向贯穿职能计划，主动发现风险并有效推动各项目顺利进展。 从公司层面推动专业交圈、项目与公
7、司职能部门交圈，即时监控、即时预警运营风险。 运营周综述成为管理层高效决策的基础依据，涉及经营公司经营计划的调整、运营风险预警、运营数据分析、重要咨询信息。运营管理思路2 2、运营管理思路、运营管理思路第十页，共30页。3 3、运营抓手、运营抓手决策管理体系流程优化体系风险预控体系计划管理体系运营管理保证项目各阶段的决策需求，确定最佳选择严控关键流程减少犯错机会减少或避免损失运营风险最小化项目计划可控，各部门充分交圈第十一页，共30页。p决策管理体系n将项目开发全生命周期中各项关键决策点予以梳理，归纳为关键的十四项决策会议，并对会议目的、会议成果标准、参与部门等关键事项予以明确。n强调“刚性决
8、策周期”的概念，力争一次将事情作对，避免因为公司决策层的反复，导致项目开发受阻。p十四级会议体系总览决策管理体系3 3、运营抓手、运营抓手第十二页，共30页。p十四级会议体系内容n项目前置工作阶段：项目前置启动立项会、前置工作汇报会、项目决策会、项目交底会；n项目方案及策划阶段：项目经营计划会、产品解决方案决策会、综合计划策划会、实施方案整体决策会、采购策划会、综合计划会；n项目实施阶段 ：开盘前期准备会、定价会、交付前准备会、项目分期总结大会。决策管理体系3 3、运营抓手、运营抓手例：项目方案及策划阶段产品解决方案决策会，要求在项目取得后60天内召开。由总经理或产品决策小组对产品解决方案进行
9、审议并提出修改意见：n确定项目定位n确定项目规划方案n确定示范区范围n主力产品单体方案n确定户型规划意向n确定立面意向n确定景观意向n商业及配套解决方案n确定交房标准原则n成本财务测算汇报人：设计部、营销管理部提交成果：产品解决方案、设计工作计划北京公司标准化模板应用：13第十三页，共30页。决策管理体系3 3、运营抓手、运营抓手PHASE I 约会 II会议准备 III 开会 IV会后管理会议名称级别会议时间召集人参会人员汇报材料准备人会议纪要起草人会议纪要审核人决议跟进负责人信息归档负责人上传时间/上传要求总经理办公会公司级每周二总经理行政秘书公司管理层全体、人力资源部负责人、商业发展部负
10、责人、总办负责人、运营管理部全体、总经理指定相关人员北京公司周运营综述运营管理部负责人指定运营管理部信息员运营管理部负责人运营管理部运营管理部信息员会议纪要：会后三个工作日邮件发出并上传到集团内网；会议资料：会后一周内上传到北京公司内网子站（加密）公司月度例会公司级每月8日左右总经理行政秘书公司管理层全体、部门负责人全体、总经理指定相关人员总经理指定汇报专题（个左右）各汇报专题对应部门负责人指定运营管理部信息员运营管理部负责人运营管理部运营管理部信息员会议纪要：会后三个工作日邮件发出并上传到集团内网；会议资料：会后一周内上传到北京公司内网子站（加密）十四级决策会公司级按照公司14级会议体系为基
11、准排定时间按照公司14级会议体系要求执行按照公司14级会议体系要求执行按照公司14级会议体系要求执行汇报人汇报人主责部门及运营管理部共同审核汇报人/运营管理部项目对接人汇报人/运营管理部项目对接人会议纪要：会后三个工作日邮件发出；会议资料：会后一周内邮件发给运营管理部项目对接人，运营管理部项目对接人负责上传到北京公司内网子站（加密）专项决策会/汇报会公司级每周二或周四汇报人总经理或项目分管领导、对应部门负责人、运营管理部项目对接人、领导指定人员公司经营相关重要决策和汇报事项汇报人汇报人主责部门及运营管理部共同审核汇报人/运营管理部项目对接人汇报人/运营管理部项目对接人会议纪要：会后三个工作日邮
12、件发出；会议资料：会后一周内邮件发给运营管理部项目对接人，运营管理部项目对接人负责上传到北京公司内网子站（加密）项目周例会项目级每周一次，由分管领导指定项目会议秘书项目分管领导、各专业口对接人（项目、事务、营销、设计、采购、成本、客服、运营）、分管领导指定人员上周的会议纪要各工作项，并即时补充需报分管领导讨论、决策重要专题各专业对接人各自负责项目会议秘书项目经理项目会议秘书项目会议秘书会议纪要：会后三个工作日邮件发出业务决策会/汇报会项目级不定期汇报人项目分管领导、对应部门负责人、运营管理部项目对接人、领导指定人员项目运营相关重要决策和汇报事项汇报人汇报人主责部门及运营管理部共同审核项目会议秘
13、书汇报人会议纪要：会后三个工作日邮件发出部门例会/专题会部门级每周一次，由部门领导指定部门会议秘书部门全体部门建设、专业提升、经验分享、工作安排等方面问题部门会议秘书 部门会议秘书部门负责人部门会议秘书部门会议秘书会议纪要：会后三个工作日邮件发出p会议分级管理体系(讨论修订稿）14第十四页，共30页。决策管理体系流程优化体系风险预控体系计划管理体系运营管理保证项目各阶段的决策需求，确定最佳选择3 3、运营抓手、运营抓手严控关键流程减少犯错机会减少或避免损失运营风险最小化项目计划可控，各部门充分交圈15第十五页，共30页。三年战略规划财务经营指标项目里程碑计划项目一级计划计划管理体系3 3、运营
14、抓手、运营抓手项目综合计划动态运营计划评估、动态调整p运营计划编制第十六页，共30页。p综合计划的定义n贯穿项目全生命周期的计划，保障项目在执行过程中，各项工作准点推进，最终达到运营目标。 p综合计划的核心思想n把项目全生命周期中的所有关键任务都以“关键任务包”的方式标准化，并细化到三级计划，明确每项任务的责任人和前后关联，以此来保障计划跨部门的协调性和交圈，帮助公司管理层掌控全项目计划。 设计部营销部成本部采购部综合计划在公司弱矩阵管理的运行模式下，实现以项目为核心，将各职能部门串联。计划管理体系3 3、运营抓手、运营抓手好的计划总是在碰撞和矛盾中产生17第十七页，共30页。p综合计划的特点
15、：n时间长：贯穿项目全生命周期，从概念设计开始一直到交付入住；n涉及面广：与项目相关的各部门都包括其中，项目部、工程部、设计部、成本部、销售部、客服部、项发部、事务部、财务部、物业公司等。项目运营设计销售项发采购工程成本事务运营物业财务p综合计划的模板n模块化而非线性化：一是更好地与项目现场实际管理动作吻合，二是保障了计划的灵活性，在计划编制和执行过程中，可以根据项目实际处于的不同阶段和管理关注重点对模块进行深化，加强了综合计划的针对性和执行力。n抓项目重点：对综合计划的作业数进行了有效精简，降低应用门槛和维护成本，适合房地产粗放开发的现实环境。北京公司标准化模板应用：计划管理体系3 3、运营
16、抓手、运营抓手18第十八页，共30页。p运营计划动态监控n运营关键节点：找准关键路径；计划明确，逻辑清晰；n运营节点评估：将工作落到实处；即时评价，与考核挂钩。为卓越加分运营评估设计销售项发采购工程成本事务客服物业财务北京公司标准化模板应用：计划管理体系3 3、运营抓手、运营抓手19第十九页，共30页。p过程控制是决定成败的关键n开盘倒计时、每周进展通报n信息交圈、目标明确运营评估设计销售项发采购工程成本事务客服运营财务计划管理体系3 3、运营抓手、运营抓手有压力、有动力20第二十页，共30页。p动态运营管理n跨部门信息交圈 n信息即时更新n全面综合评估 n弹性运营计划公司经营指标设计销售项发采购工程成本运营客服事务财务计划管理体系3 3、运营抓手、运营抓手北京公司12年7-12月新推资源运营风险项目标段开盘时间取证风险销售风险面积/万平米货值/亿元关注风险项长阳半岛3号地10地块3#6#楼7月22日蓄客期短；单次供货量较大，本次为提价销售，周边竞品价格低。力争单日实现转化100套。朗润园一期C14地块16#楼7月22日新项目首次开盘，需确保开盘效果。各项判断是否准确函待进一步验证如园
