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1、光纤预制棒项目工程管理实施规划目录第一章 公司简介3一、 基本信息3二、 公司简介3三、 公司主要财务数据4第二章 行业背景分析5第三章 项目管理组织结构的确定7一、 工程项目管理组织设计的依据与原则7第四章 工程项目管理的知识体系12一、 国际上常用的工程项目管理知识体系12第五章 工程项目合同管理概述17一、 工程项目合同管理的法律依据17二、 工程项目合同体系19第六章 工程项目招标投标管理概述23一、 工程项目招标范围和规模标准23第七章 工程项目进度管理过程、工作定义与工作顺序安排28一、 工作定义28二、 进度管理过程32第八章 工程项目进度控制34一、 项目进度控制的工作成果34
2、第九章 工程项目准备阶段的质量管理36一、 勘察阶段质量管理的工作内容36第十章 工程项目质量管理概述39一、 工程项目质量39第十一章 职业健康安全与环境管理体系43一、 职业健康安全与环境管理体系标准和理解要点43第十二章 工程项目健康、安全与环境管理概述49一、 工程项目职业健康安全管理相关规定49二、 工程项目健康、安全与环境管理的含义68第一章 公司简介一、 基本信息1、公司名称：xxx集团有限公司2、法定代表人：崔xx3、注册资本：1170万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2012-3-267、营业期限：2012-3
3、-26至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx9、经营范围：从事光纤预制棒相关业务（企业依法自主选择经营项目，开展经营活动；依法须经批准的项目，经相关部门批准后依批准的内容开展经营活动；不得从事本市产业政策禁止和限制类项目的经营活动。）二、 公司简介公司秉承“诚实、信用、谨慎、有效”的信托理念，将“诚信为本、合规经营”作为企业的核心理念，不断提升公司资产管理能力和风险控制能力。公司满怀信心，发扬“正直、诚信、务实、创新”的企业精神和“追求卓越，回报社会” 的企业宗旨，以优良的产品服务、可靠的质量、一流的服务为客户提供更多更好的优质产品及服务。三、 公司主要财务数据表格题目公司合并资产负债表主
4、要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额8954.277163.426715.70负债总额3961.453169.162971.09股东权益合计4992.823994.263744.61表格题目公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入32655.6026124.4824491.70营业利润6253.255002.604689.94利润总额5610.594488.474207.94净利润4207.943282.193029.72归属于母公司所有者的净利润4207.943282.193029.72第二章 行业背景分析光纤预制棒，又被称为光棒，
5、是具有特定折射率剖面并用于制造光导纤维的石英玻璃棒。光缆的核心部件是光纤，而光纤则是由光棒组成的，因此我国光缆市场的快速发展，将会极大地促进光棒市场需求的扩大，而光棒的产业利润也占据着整个行业链利润的七成以上，远超生产光纤和光缆的利润。从产量来看，自2010年，我国光棒市场产量始终保持着快速增长趋势，发展到2018年已经达到8600吨以上，与上一年将近8000吨的产量相比，增长了约为10个百分点。从需求量来看，随着我国5G商用建设的发展，使得市场对光纤光缆的需求量得到进一步扩大，2018年我国光棒市场需求量已经突破万吨以上，产品自给率也高达九成。我国光棒市场持续向好。从市场竞争格局来看，由于制
6、作光棒的相关技术水平要求较高，因此在我国具有光棒生产能力的企业数量相对较少。目前，在中国市场上，产能排名前五的光棒制造企业分别是长飞光纤、亨通光电、中天科技、杭州富通和烽火通信，而这五家企业合计市场占有率达到九成以上。可以看出，我国光棒行业集中度极高，市场份额向优势企业进一步聚集。随着国家对光纤光缆建设扶持力度的不断加大，国内5G商用建设的持续深入以及云计算、大数据、物联网等相关技术水平的逐渐提升，促使我国光纤光缆产业逐渐进入一个全新的发展阶段。国内市场对超高速、超大容量和超长距离光通信光纤光缆需求持续扩大，而光棒作为制作光纤光缆的核心部件，也将会随着光纤光缆市场需求的扩大，其市场得到快速发展
7、。未来我国光棒市场仍具有极大的发展空间和发展潜力。第三章 项目管理组织结构的确定一、 工程项目管理组织设计的依据与原则项目组织设计实际上就是设计一个能够保持组织的管理与有效运行的规则，这种规划的固定表示就是组织结构。(一）管理组织设计的依据影响项目的组织因素很多，上一节已经作了阐述，但在设计和确定某一具体项目管理的组织结构时，最重要的依据是以下几个方面：项目自身的特点包括项目规模、工作内容、工作时间、工作性质、已有资源状况等。每个项目都有其各自的特性。不同的项目规模、工作内容、完成时间、工作性质等决定项目的不同组织结构形式。例如，对于工作量小、时间紧的项目可能采取职能式的组织结构；对于工作量大
8、、项目周期长的项目可能采取项目式的组织结构等。承担项目任务公司的管理水平和对项目管理要求公司的管理水平和对项目管理的要求直接影响了项目组织结构的选择。例如，有的公司对哪类项目采取何种组织结构形式进行了明确的规定，有的公司明确要求不允许项目团队自己管理财务等，有的公司对项目管理的组织方式选择交给项目经理去负责等等。所有这些对项目管理组织结构形式的确定都有重大影响。但有一点必须指出，无论公司规定如何，采用的组织结构形式更合理、更符合实际是最重要的。委托方的要求为了完成好项目工作，有时委托方对项目的具体工作提出了具体的要求，指定采取何种方式，要与哪些公司合作，希望有哪些人员参加等。这些要求的满足，在
9、一定程度上为组织结构形式的确定增加了约束。项目的资源情况项目资源包括项目的信息资源、人力资源、时间资源及资金资源等。对于一个已拥有较多信息资源、人力资源、时间资源，而资金资源相对缺乏的项目来说，采取职能式、矩阵式项目组织结构形式即可;.而对于信息资源与人力资源相对不足，而资金资源与时间资源较为充分的项目来说，借用外部力量，采用项目式组织结构形式可能更为适宜。国家的有关法规除上述各方面因素外，国家对项目管理的有关规定有时对项目的组织结构形式也会产生影响。例如，要求新建工程项目的组织机构必须符合国家有关法人治理结构的要求；在代理招标的项目中，工程招标项目的组织设置与关系的确定要能满足招投标法对招标
10、有关文件严格保密的要求等等。(二）管理组织设计确定的原则项目管理组织结构的确定与基本组织结构形式倾向的选择、部门的划分与确定等都是密不可分的。随着人们对组织工作管理水平的认识日益加深，管理组织设计的基本原则也在发生着变化。传统组织设计的八条原则主要包括：目标原则：所有的组织都应当有一个目标；相符原则：权力和组织必须相符；职责原则：权限与职责要对称，权限必须负有相等的责任；协调原则：组织内各成员的努力应指向共同的目标，相互之间应建立有效的协调；明确性原则：对于每项职务都有明确的规定；组织阶层原则与控制幅度原则；专业化原则：每个人的工作都应限制为单一的一种职能。随着社会经济的发展，人们对组织设计有
11、了更深入的认识，为适应当今社会的需要，管理学家们又进一步提出了一些新的组织设计原则，主要包括：(1)目标导向原则。这种设计思路与传统的设计思路不同，它是从组织目标的角度进行组织设计，确定组织结构，其重点强调工作成果、工作目标，而不是工作的处理程序与方式。(2)整分合原则。在进行组织设计时首先强调组织整体目标及基本任务的完成；然后再按任务与目标的基本构成或工作过程进行分工，设立相应的组织单元;最后，在分工的基础上进行综合与协调，使各组织单元能做到分工清晰、相互配合、能力合作，完成好总体目标与任务。(3)“封闭”设计原则。组织是一个有特定的目标与功能的系统，要实现这一目标与功能，必须按照其必要的工
12、作程序进行，除与外界保持必要的联系外，还要在系统内形成一个各组织单元、各组织层次之间能相互制约、相互作用的闭路运行轨道，保证组织目标与任务的最终实现。这种“封闭”环节，往往包括决策、执行、监督与反馈四类职能部门。(4)最佳幅度与层次原则。按照不同组织的具体情况确定合理与最佳的管理幅度与层次，研究两者的最佳匹配，以保证组织高效、优质地完成组织目标与任务。(5)弹性设计原则。组织结构与组织目标、任务的适应不是永恒不变的。实际上，组织任务、组织决策者和组织内人员结构、组织存在环境(如竞争状况、资源条件、政策因素等）等影响组织结构的因素是经常变化的。组织机构的建立和健全需要一个较长的时间过程，组织的调
13、整会引发一定的震荡，需要相当的时间才能使组织内各单元重新进入正常的运行状态。因此在进行组织设计时，应使组织具有一定的弹性，能应对上述变化，而不必经常进行组织调整。无论是传统的组织设计原则，还是现代的组织设计原则，都不是绝对不变的。实际上在上述原则中，有些原则之间有一定的矛盾关系。在具体组织结构设计当中要根据具体情况进行分析、灵活运用。第四章 工程项目管理的知识体系一、 国际上常用的工程项目管理知识体系项目管理知识体系是由权威组织总结提出，并得到广泛认可的由项目管理知识、项目管理工作内容和项目管理工作流程标准化文件构成的项目管理知识整体。项目管理知识体系确立了项目管理领域的知识基础，规范了项目管
14、理领域的内容和范围，为项目管理的理论研究和实践活动提供了必要的平台，并且是项目管理专业组织开展项目管理专业人员资格认证活动的依据。目前国际上广为流行的项目管理知识体系主要有PMBOK、PRINCE2和ICB。()PMBOKPMBOK是Project Management Body of Knowledge的缩写，即项目管理知识体系，是美国项目管理协会（Project Management Institute，简称PMI)为全球项目管理专业人士制定的行业标准。PMBOK的主要目的在于系统的定义和描述项目管理知识体系中那些已被普遍接受的知识体系，另一个目的是希望提供一个项目管理专业通用的词典，以便
15、对项目管理进行讨论，并为对项目管理专业有兴趣的人员提供一个基本参考书。PMI项目管理知识体系对项目管理学科的最大贡献是它首次提出了项目管理知识体系的概念，首次为项目管理学科建立了理论和实践的标准、规范。PMBOK使用了“知识领域”（Knowledge Areas)的概念，将项目管理需要的知识分为10个相对独立的部分：项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理和项目干系人管理。上述每个知识领域包含若干过程（Processes)，这些知识领域以及过程组成整个项目管理知识体系框架的一个方面;另一个方面就是项目管理的管理过程，包括启动（Initiating)、计划（Planning)、执行(Executing)、控制（Controlling)、收尾（Closing)。(二）PRINCE2PRINCE是Project In Controlled Environment(受控环境下的项目）的简称。PRINCE2描述了以一种逻辑性的、有组织的方法，按照明确的步骤对项目进行管理的方法。它不是一种工具也不
