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1、CMC.泓域咨询/人力资源管理大纲化妆品项目人力资源管理大纲目录第一章 行业背景分析3第二章 劳动定额统计与分析5一、 实耗工时的概念和意义5二、 劳动定额统计工作的任务5第三章 企业组织结构调查与组织结构图的绘制7一、 企业组织机构设置的原则7二、 现代企业组织结构的类型11第四章 招募方式的选择16一、 企业人员招募的方式16第五章 招聘评估指标的统计分析22一、 招募环节的评估22第六章 企业员工培训与开发课程23一、 培训课程设计的程序23二、 培训课程的设计策略24第七章 企业员工培训的有效性分析29一、 培训效果评估的实施29二、 培训效果评估的一般程序36第八章 绩效考评方法38
2、一、 绩效考评方法的比较38二、 目的和要求38第九章 绩效考评系统39一、 企业绩效考评过程中的矛盾与冲突39二、 绩效考评周期的确定40第十章 薪酬体系设计的前期准备45一、 薪酬体系45第十一章 员工福利管理分析50一、 员工福利预算的编制程序50二、 员工福利计划的制订程序50第十二章 工伤管理55一、 工伤保险责任55二、 工伤认定55第十三章 岗位评价数据的处理57一、 岗位评价所需信息来源57二、 收集岗位评价有关信息的工作程序57第一章 行业背景分析时至2020年，化妆品已经成为了人们日常生活中必不可少的一部分。按照化妆品定义来看，化妆品是除了简单的清洁用品以外，被用来提升人体
3、外貌美丽程度的物质。广义上，化妆品还包括护肤品。护肤产品包括面部以及身体用以增湿的霜剂、洗剂;保护皮肤不受紫外辐射伤害的防晒霜、防晒油;以及美白、遮暇(诸如粉刺、皱纹、黑眼圈等)的护理产品。按照相关定义，化妆品行业产品可以分为个护、美妆和其他三大种类。其中个护分为清洁类和护发美发类，美妆分为护肤类和彩妆类，其他化妆品则主要指香氛等。2011-2020年，全球清洁类产品销售占比始终保持第一位，2020年清洁类产品全球市场规模占比33.69%，为1696亿美元。2011-2019年全球护肤品呈现逐年上升趋势，虽然2020年受到疫情冲击后其全球市场规模占比有所下降，但仍然保持在1500亿美元以上，远
4、高于2018年同期市场规模，占比达到29.89%。目前，全球化妆品销售渠道主要包括线下渠道、线上渠道和其他非零售渠道。2011-2020年，全球化妆品线下销售渠道占据主导地位。但是近年来全球化妆品线上渠道发展势头迅猛，线下渠道逐渐被线上渠道挤压，2020年疫情的爆发更是助推全球化妆品线上渠道的快速发展，2020年全球线上渠道占比达到了24.8%，线下渠道占比为74.4%。2010-2015年，全球经济放缓导致化妆品市场规模增速明显走低，2015年甚至出现负增长的情况，原因是欧元区需求不振及南美经济出现严重下滑。2016年以后，全球化妆品市场迎来触底反弹，扭转了此前的发展颓势。2019年，全球化
5、妆品市场规模达5262亿美元，达到2011年以来历史最大值。2020年，受到疫情影响，全球化妆品市场规模收缩，市场增长下降4.36%，但总体市场规模仍然保持在5000亿美元以上，超过2017年同期市场规模。在“颜值经济”的当下，爱美之心人皆有之，越来越多的消费者更愿意在“变美”的道路上花钱。加上近年来新兴发展中国家经济发展迅速，人们消费能力不断提升，对化妆品需求也逐渐扩大，未来化妆品行业发展潜力巨大，2026年全球化妆品市场规模有望达到7297亿美元。第二章 劳动定额统计与分析一、 实耗工时的概念和意义实耗工时也称实作工时、实动工时、实用工时等，它是指在一定的生产技术组织条件下，生产工人为完成
6、生产任务或生产合格产品实际耗用的劳动时间。实耗工时按照统计范围的不同，可分为总产品的实耗工时和单位产品的实耗工时。按照生产单位和工艺过程的不同，它又可分为车间或班组的实耗工时、工种的实耗工时、工序的实耗工时等。正确及时地统计产品的实耗工时，有助于考察企业以及车间、班组和个人劳动定额的完成情况，衡量现行劳动定额水平是否先进合理。同时，实耗工时统计资料又是企业核算产品实际成本的基本依据。通过实耗工时的统计和分析，还可以揭示产品生产过程中影响劳动消耗的主要问题，发现薄弱环节，为进一步改善和调整劳动组织指明方向。二、 劳动定额统计工作的任务劳动定额是企业管理中一项重要的基础工作。在指导生产方面，它是企
7、业编制各项计划如生产、财务、劳动计划，核算产品成本，开展劳动竞赛，提高劳动生产率的必要条件。在组织劳动方面，它是合理安排和使用劳动力，衡量和考核生产工人的绩效，贯彻按劳分配原则，评工定级，发放奖金的重要依据。搞好劳动定额的统计，对于充分发挥劳动定额的上述作用，调动职工的生产积极性和主动性，提高企业的管理水平，推动生产的不断发展，有着十分重要的意义。劳动定额统计的主要任务包括三个方面。1、通过各种原始记录和统计台账，取得产品实耗工时的有关统计资料，为计算劳动定额完成程度指标、对现行定额的状况进行统计分析以及核算产品成本提供资料。2、计算劳动定额完成程度各项指标，为考核生产工人以及基层单位的生产成
8、果、进行经济核算提供依据。3、对现行定额的状况以及劳动定额水平作出全面评价，以便及时发现问题，采取有效措施，加强劳动定额管理，适时修订和改进现行定额，促进劳动生产率的不断提高。4、劳动定额的制定、劳动定额的贯彻实施、劳动定额的统计与分析以及劳动定额的修订，是企业劳动定额管理的四个重要环节。一种产品的劳动定额制定出来以后，首先要组织企业员工付诸实施，为了发现新定额存在的问题，使其更适应企业生产的要求，还必须搞好统计分析工作。劳动定额的统计与分析在劳动定额整个执行期内（从新定额开始实行到正式修订之前）是一项不容忽视的重要基础工作。第三章 企业组织结构调查与组织结构图的绘制一、 企业组织机构设置的原
9、则为使组织能够最有效率地实现其经营目标，根据目前的管理理论和实践，企业组织机构的设置应遵循六项原则。（一）任务目标原则任何组织都是为实现特定目标而设置的，没有任务和目标的组织就没有存在的价值。每个组织及其每一个部分，都应当与其特定的任务目标相关联。组织的调整、增加、合并或取消都应以对实现目标是否有利为衡量标准。根据这一原则，在组织设计之前，首先要对企业的目标和发展战略作深入的研究，明确企业发展方向和战略部署，这是组织设计的大前提。一旦企业战略目标有所改变，组织机构也必须作出相应调整。对于每个机构来说，不仅应该明确职能分工，还要明确每一时期该机构应达到的目标和应完成的任务，并使该机构编制与其承担
10、的任务量相对应，广泛实行目标管理。（二）分工协作原则组织设计中要坚持分工与协作的原则，做到分工合理、协作明确。对于每个部门和每个员工的工作内容、工作范围、相互关系、协作方法等，都应有明确规定。根据这一原则，首先要搞好分工，使分工粗细适当。分工越细，专业化水平越高，责任越明确，效率也越高，但也容易出现机构增多、过分强调局部利益、协调工作量增加等问题。分工太粗又可能影响专业化水平，容易产生推诿责任的现象。具体确定时，要根据企业自身情况如人员素质、工作性质、管理水平等确定。同时要强化协作，在企业中树立整体意识，突破“小团体主义”的圈子，在必要时应当主动打破分工界限，实行必要“补立”管理。除了明确规定
11、各部门间的协作方法外，还应赋予主管人员调度权，随时解决协作中出现的问题。（三）统一领导、权力制衡原则统一领导是指无论对哪一件工作来说，一个下属人员只应接受一个上级主管的命令。权力制衡是指权力的运用必须受到监督。在贯彻统一领导原则中，要做到在确定管理层次时，在最高层与最基层之间形成一条连续的等级链；任何一级组织只能有一个人负责；正职领导副职；下级组织只接受一个上级组织的命令和指挥；下级只能向直接上级请示工作，不能越级请示工作；上级也不能越级指挥下级，应维护下级组织的领导权威；职能管理部门一般只能作为同级直线指挥系统的参谋，但无权对下属直线领导者下达命令和指挥。权力制衡原则要求首先必须在企业高层组
12、织中形成权力制衡机制，设立专门的监督机构，如公司中的股东大会、监事会和国有企业中的员工代表大会、纪检、监察部门等，对行政领导进行监督。另外，企业中的监督机构，如质量监督、财务监督和安全监督等部门，应同生产执行部门分开设置，并在监督的同时，搞好对被监督部门的服务工作。（四）权责对应原则为了实现组织目标，各项工作必须明确责任。要承担责任，就必须要有相应的权力。无论是权大责小还是责大权小，都会影响组织目标的顺利完成。有责无权或责大权小，会导致负不了责任；而责小权大，甚至有权无责，则会造成权力的滥用。权责不明确容易产生官僚主义无政府状态，组织系统中易出现摩擦和不必要的争吵、扯皮等。权责不对应对组织效能
13、也是十分有害的：有权无责或权大责小很容易产生不负责任的瞎指挥和滥用权力；有责无权或责大权小就会束缚管理人员的主动性和创造性，使管理组织缺乏应有的活力。（五）精简及有效跨度原则精简是指组织机构、人员和管理层次在保证功能有效的前提下，尽量减少办事程序及规章制度，力求简单明了，努力使每个成员都能满负荷、高质量地工作，最大限度地提高企业整体效率。1、机构精简涉及管理跨度和管理层次问题。管理跨度也叫管理幅度，是指一个管理者直接指挥的下属人员数。管理层次是指从企业最高行政领导到最基层员工之间分级管理的层次，它与管理跨度呈反比，即管理跨度越大，管理层次越少。例如，一个100人的组织管理跨度为即一名主管直接管
14、理5个人时，组织必须有4个层次；而当管理跨度为10时，则只要3个层次。管理跨度过小会使层次太多，造成机构臃肿、沟通困难、反应迟钝、管理成本加大，还会出现过度控制而影响下属积极性。而管理跨度过大又会由于主管直接指挥的人员过多，精力有限而疏于管理，造成指导不力。管理跨度与领导者能力和被领导者素质成正比，与部门业务的复杂性和所需协调的工作量成反比。因此，要想提高有效管理跨度就需要调整好上述几个要素的关系。通常认为适中的管理跨度应控制在10人左右。（六）稳定性与适应性相结合原则一个企业的管理机构是保证企业正常运行的基础，应保持相对稳定，避免情况稍有变化就使系统出现混乱而影响正常工作秩序。同时，管理机构
15、又是企业实现经营目标的工具，随着客观条件的不断变化，企业的目标和战略必然会经常做必要调整，这就要求组织必须随之进行相应调整，以保持对外部环境和组织目标的适应性。企业领导的责任就是把稳定性和适应性恰当结合起来。企业领导必须懂得，一个一成不变的组织，是个僵化的组织；一个经常变化缺乏相对稳定性的组织，则是一个难以创造或者保持最佳业绩的组织。二、 现代企业组织结构的类型企业的组织结构承担着企业的决策支持、决策实施及业务控制等任务。在企业发展的历史上，企业的组织结构出现过直线制、职能制、直线职能制、事业部制、模拟分权管理、矩阵制等多种形式。（一）直线制直线制又称军队式结构，是一种最简单的集权式组织结构形式。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形成垂直领导与被领导关系。直线制结构的优点：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。直线制结构的缺点：组织结构缺乏弹性；组织内部缺乏横向交流；缺乏专业化分工，不利于管理水平的提高；经营管理事务仅依赖于少数几个人，要求企业领导入必须是经营管理全才，但这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度；不利于集中精力研究企业管理的重大问题。因此，直线制结构的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务活动简单、稳定的企业。（二）职
