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1、修 订 记 录日 期修 订 内 容修订人2011-6-28新增朱周玉2014-12-11修订刘宝玉会签发放业务部（ ）份财务部（ ）份资材部（ ）份研发部（ ）份工程部（ ）份品保部（ ）份管理部（ ）份灯饰部（ ）份生产部（ ）份注塑部（ ）份模切部（ ）份稽核组（ ）份编 写审 核批 准1.0 目的 确立战略目标，落实战略地图和各部门工作重点，确保企业的战略关注重点，最终实现公司整体的战略发展目标和经营策略。1.2 建立以工作结果为导向的正向激励机制，将公司战略目标与部门目标、个人目标联系起来，以业绩论成果，用数字来衡量，弱化员工对工作时间的绩效概念，激励优秀员工，不断提高个人的绩效水平来
2、提升整个组织的绩效水平。打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先进、鞭策后进，营造一种突出绩效的企业文化。1.3 调整和优化绩效指标，增强员工的公平感和满足感，使工作结果与薪酬绩效达到动态平衡，从而提高工作效率。2.0 范围适用于职员级以上人员的绩效考核，试用期员工的考核参考试用期员工考核办法执行。3.0 职责分工 公司高层管理： 根据公司的战略目标，制订公司年度关键绩效指标； 将指标分解到各部门，确定各部门的年度关键绩效目标； 审核各部门的工作计划； 审核各部门员工月度及年度考核结果及奖金评定情况； 与绩效考核为优秀与达不到公司要求的员工进行绩效面谈。3.2 管理部： 绩效评估实
3、施办法的培训与沟通，确保全体职员明确绩效考核的目的和意义； 负责组织实施绩效考核工作,进行时间进度控制，协调、监督、审查公司绩效考核的执行情 况； 收集考核实施过程中的问题，对绩效考核结果统计分析，提出改善措施，改进绩效考核系统。3.3 各部门负责人：负责本部门的KPI绩效目标和核心能力指标的制定；审查和推行本部门的绩效考核工作；对本部门员工的考核结果进行分析总结，并帮助其制定改进计划。 总经理：负责制订年度核心战略目标以及对考核指标的批准和对所有员工的考核结果的审批。4.0 绩效考核原则及绩效奖金支付原则 绩效考核原则： 战略目标为导向的原则：根据公司发展规划、年度重点工作计划和部门职责，分
4、解、提取部门考核指标和内容，以保证有效支撑企业战略目标的实现。 公开、公平、公正和实事求是的原则：根据考核的标准和要求，实事求是、客观公正地对被考核部门做出恰如其分的评价。 责任自律原则：管理和考核责任人必须在责任基础上自律，对考评结果承担责任。被考核部门的负责人有权知道评价的依据和结果，并有权向隔级主管或公司薪酬与考核委员会申辩与投诉。 绩效奖金原则：4.2.1 绩效奖金与岗位、职务、责任挂钩的易岗易薪的原则。4. 月度绩效薪资:每月依据个人考评结果与公司绩效分配奖金总数确定绩效薪资的发放。 4. 年度绩效奖金:根据员工考核年度內每月的工作业绩进行综合考评；由总经理视当年的经营情况确定。 绩
5、效考核的流程绩效管理以及绩效改进是遵循PDCA循环来进行的, 即绩效计划的制订(Plan),绩效辅导(Do),绩效沟通与评价(Check),绩效结果的运用与改进(Action),通过PDCA为断改进,提高工作质量和工作绩效,其基本程序为:制订各岗位的绩效目标确定各部门关键指标制定公司战略目标绩效数据收集绩效反馈与总结过程辅导与激励绩效结果运用制订绩效改进计划 绩效考评者： 公司董事会负责对总经理进行绩效考评 公司总经理负责对副总经理、厂长进行绩效考评 公司副总经理、厂长负责对各部门经理进行绩效考评 各部门经理负责对各部门课长或职员进行绩效考评 各部门课长负责对各部门班组长或职员进行绩效考评 管
6、理部组织并监督各部门绩效考评实施过程，并将评估结果汇总报给副总/厂长、总经理参考总经理虽然不是公司各岗位员工的评估最终人，但是保留对评估结果的建议权，并参与绩效评估会，提出相关培训、岗位晋升以及员工处罚的要求。对绩效考评人要求：需要考评人熟练掌握绩效考评相关表格、流程、考评制度，做到与被考评人的及时沟通与反馈，公正地完成考评工作。 考评对象：（按行政级别划分） 生产一线人员（采用计件制）不参加考核，其余人员均参加考核。 月度考评期内累计上班天低于7天者不参加考评。 年度考评期内累计不到岗超过1个月（包括请假与其它各种原因缺岗）的员工不参与本年度考评。 绩效考核形式 鉴于本公司的发展现状及实际（
7、本公司已经过初期发展，现处于稳步上升阶段，固需平衡发展公司业务），公司将采用多种绩效考核方法相结合的形式展开绩效考核实施，具体如下：总经理级：采用平衡计分卡（BSC）形式进行考核实施副总经理/厂长级：采用平衡计分卡（BSC）形式进行考核实施部门经理级：采用平衡计分卡（BSC）形式进行考核实施部门课长级：采用平衡计分卡（BSC）形式进行考核实施班组长级：采用KPI+关键事件法形式进行考核实施职员级： 职能系职员：采用KPI+关键事件法形式进行考核实施 业务系职员：采用KPI+目标任务管理法形式进行考核实施 技术系职员：采用KPI+目标任务管理法形式进行考核实施.1 根据被考评人实际考核目标的达成
8、情况来进行考核；.2 平衡计分卡（BSC）考核：指的是从公司的财务维度、客户维度、内部管理维度及团队成长维度四个方面进行指标提取的考核方式；.3 KPI量化目标考核：指的是从公司发展及管理重点角度考虑，依据被考核岗位的工作职责范围进行岗位关键量化指标的提取，并以此作为考核依据目标；.4 关键事件法考核：指的是由考核人对被考核人在考核期间内的关键事件结果进行记录，并将此记录作为被考核人的考核依据；.5 目标任务法考核：指的是由公司或团队确定一个工作目标或工作任务标准，由考核人将工作目标、工作任务分配给被考核人，确定目标要求及任务完成要求，以此作为被考核的考核依据，被考核人在承担个人目标任务的同时
9、也必须承担团队的目标任务；.6 考核内容的确定：由考评人于每月的25号前完成被考核人的绩效考核责任状的编制，并于每月28号前与被考评人进行考核内容的沟通，确定后由被考核人进行签字，最终于1号前提交到绩效专员处进行存档管理（考核内容可根据每月工作重点及管理要求进行调整）。.7 考核期限：分为月、年度考核。 绩效计划阶段（绩效指标来源），各部门绩效考核指标提取参照目标及KPI指标分解管理流程实施。 制定公司战略目标.1 公司董事会负责决定公司发展战略方向和目标，总经理负责决定公司绩效考核计划方向。.2 公司总经理与高层管理审核各职能部门的工作职责,参与制订并审批工作目标的设计以及衡量标准。.3 每
10、年年底公司总经理与高层管理根据公司发展战略制订下一年度的经营计划及战略目标。 制订各部门的关键考核指标 .1 管理部组织各部门负责人根据公司战略目标结合部门工作职责的内容，制订出各职能部门的关键指标；同时将结果形成绩效责任状。.2 根据对公司战略目标实现的影响程度以及公司的实际情况确定关键目标的权重。.3 根据市场的变化情况及工作重点，调整关键指标及权重比例。 制订各岗位的绩效目标 .1 各部门负责根据部门关键绩效指标,按照权重比例分解到下级各个岗位；并形成各岗位绩效责任状。.2 各部门确定每个职位的关键职责以及关键成果区域,并对工作目标的设定提出建议；.3 各岗位责任人考核指标确定后,由岗位
11、责任人在绩效责任状上签字确认，提交到管理部进行归档保存。5.5 绩效辅导与激励 直接上司应跟进员工绩效执行的过程,就绩效问题与员工保持持续的沟通,并至少每月与员工一起就绩效计划的执行情况进行回顾与沟通一次,帮助员工分析,解决绩效计划执行中已经存在或潜在的问题。 对于那些完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体的培训指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。 对那些具有完成工作的相关知识及技能，但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工，给予适当的点拨及大方向指引。 对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促进更好的效果。5.6 绩效考评流程 绩效考核
12、数据管理.1 公司各部门的核心数据由稽核部进行统一收集、汇总整理，各部门负责部门内各岗位绩效考核数据的收集、整理汇总，并将绩效数据填写于绩效责任状 中，同时将绩效责任状交被考核人进行签字确定，再交直接上级进行审核后，提交到管理部进行考核结果汇总，绩效数据收集具体参照绩效数据管理流程实施。.2 绩效得分计算：各岗位绩效考核得分的计算方式为：岗位单项考核指标得分=指标达成结果*指标权重，岗位绩效考核结果得分=岗位考核指标1得分+指标2得分+指标N得分（经理层级的绩效得分由管理部进行核算，部门内各岗位的绩效得分由部门负责人进行核算，管理部负责核实），具体以各层级绩效考核规定及各岗位绩效责任状核算方式
13、为准。.3 每月初由各部门负责人根据上月绩效责任状考核数据结果进行分析,并由直接上级应与被考核员工进行绩效面谈，以肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施具体参照绩效面谈管理流程实施。.4 直接上级与员工确认本考核期的评定结果和下一个考核周期的工作业绩计划。对于绩效考核成绩连续两个考核周期达不到公司要求者，双方可以通过制订“绩效改进计划”来提高绩效表现。 .5 每月4日前各部门必须将统计好分数的绩效考核表提交到管理部绩效专员处。.6 管理部收到各部门提交的绩效考核表以后要对数据的真实性进行稽查，管理部将稽查结果汇总成稽查报告发送到各部门进行通报。数据不真实每发现一处扣2分，
14、统计口径错误发现一处扣1分。.7 绩效工资标准及核算：绩效工资标准：公司采取的绩效奖金式工资，绩效奖金与个人固定工资无直接联系，但会影响到个人每月的绩效奖金高低，个人的绩效工资标准参照岗位绩效奖金标准表；绩效工资核算：管理部在每月10日以前将稽查后的绩效数据进行统计汇总，并计算出得终的绩效考核得分给被考核进行确认后汇总所有经确认无误的考核分数提交给副总经理、总经理批准（部门内岗位的由部门负责核算好）。管理部将根据批准后的绩效考核结果及岗位绩效奖金标准表要求进行绩效工资核算，绩效工资=绩效得分*岗位绩效工资标准，核算完成后形成绩效工资审批表报厂长/副总及总经理审批，并提交财务部绩效工资发放。.8 管理部平时要不定期走访各单位了解绩效指标的实施情况以及收集绩效考核相关的建议与意见,为绩效指标修订以及制度完善提供参考依据。 .9 考核申诉流程：在绩效考核实施过程中，员工如认为受不公平对待或对考评结果感到不满意,有权在考评期间或考评结束10天内直接向管理部申诉。员工向管理部申诉时需要以书面形式提交申诉报告(依联络单的方式)，管理部负责人将员工申诉统一记录备案，并将员工申诉报告和申诉记录提交管理部经理。管理部经理与申诉人核实后对其申诉报告进行核实，并组织相关人员进行申诉内容的处理，申诉处
