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1、 绩效校准在知识型员工绩效考核中的应用研究 曹秉才摘 要;知识型员工的工作具有高自主性、高创造力等特点，这导致其绩效考核存在准确性、公平性和公信力较低的问题。本文对谷歌等公司的相关管理理论和实践进行研究，分析绩效校准的作用，并总结出绩效校准的典型流程和实施要点。关键词： 绩效校准;绩效考核;知识型员工绩效考核历来是企业管理当中的难题，尤其是知识型员工，由于其工作具有工作内容难以量化、工作成果无形等特点，绩效考核的有效性经常受到管理者和员工的质疑。一、知识型员工绩效考核的难点知识型员工由美国学者彼得德鲁克最先提出，是指掌握和运用符号和概念，利用知识或信息开展工作的人。根据德鲁克的管理理论，知识型
2、员工的工作与管理具有相似性，知识型员工应进行目标管理和自我控制。（一）知识型员工的特点1.追求更高的自我价值。知识型员工通常具有更高层次的自我需求，追求更高质量的工作和自身价值的实现，期望得到组织和社会的认可。2.较强的工作自主性。知识型员工通常对工作具有更强的内在动力，追求工作本身带来的成就感，倾向于在高度授权、高度自主以及更具挑战性的环境中工作。3.高价值的创造性工作。不同于体力劳动者简单的重复性劳动，知识型员工通常在确定性较低的系統中发挥能力，创造价值，对外部的不确定性具有高度的适应性，能创造性地开展工作。以上特点都是知识型员工的绩效考核存在困难的原因，它们将导致企业遇到一些问题。（二）
3、知识型员工绩效考核的常见问题1.绩效考核的准确性不足。知识型员工的工作成果常常以某种信息、创意、技术、管理创新等形式出现，绩效指标通常难以量化，考核方式一般以定性指标、项目节点指标为主，导致评估时没有可靠的参照标准。而且，知识型员工的很多工作需要团队协作，其个人贡献难以拆分和衡量。2.绩效考核的公平性不足。传统的绩效考核方式通常是上级评分或评级，知识型员工的工作主要是思维活动，其过程往往是无形的，可以随时随地发生，难以被上级所监控。对职能相似的岗位，由于跨团队管理者对下属员工的期望值有所不同，或对绩效标准的理解方式不同，所以容易出现考核不公平的现象。3.绩效考核的公信力不足。传统的绩效考核流程
4、比较简单，一般评分由上级单向操作后即进行应用，甚至缺少确认、反馈或绩效沟通的环节。因此，流程往往缺少透明性，绩效考核很多时候流于形式，考核程序和结果容易受到员工的质疑，公信力不足。二、绩效校准概述（一）绩效校准的概念与起源“校准”是测试测量行业的概念，是指在规定条件下，为确定计量器具示值误差的一组操作。“校准”应用于绩效管理领域始于美国知名跨国科技企业谷歌公司（Google Inc.），谷歌公司首席人才官拉斯洛博克在其著作重新定义团队中介绍了谷歌公司的绩效管理变革历程，首次提到了“绩效校准”的概念与实践。谷歌公司经营的成功很大程度上得益于其对知识型员工的重视，谷歌将这部分人才称之为“创意精英（
5、smart creative）”。谷歌坚持引进高标准人才，并在管理、文化、工作环境等方方面面为这个群体创造发挥能力、挖掘潜力的条件。绩效校准就是谷歌对其考评体系不断探索、优化的产物，对提升考评体系的有效性及员工的满意度起到了重要作用。（二）绩效校准的典型流程1.员工提报个人绩效自评报告。员工围绕绩效计划或开展的项目、取得的成果撰写绩效自评报告。由公司提供结构化设计的绩效自评报告模板，员工阐述目标达成情况和主要贡献、最满意之处、可改善空间和下一绩效周期的行动计划等。2.同事评议。针对员工绩效自评报告中的每个项目，员工上级选择若干人员参与同事评议环节。同事评议报告通常包括若干结构化设计的问题，如在
6、此项目中，你希望被评估人继续保持的地方？可以采取什么不同做法提高绩效？3.上级初评。被评估人的上级针对绩效自评报告中的每个项目进行初评，就每个项目给出评级和评语，最后给出总评级和评语。4.绩效校准会议。由被评估人直接上级、间接上级及业务相似度、相关度较高的团队组成绩效校准小组，对被评估人的绩效进行校准。结合被评估人的自评、同事评议、上级初评结果，提出校准意见，对同一校准组的被评估人考核结果进行比对校准。三、绩效校准的作用我国知名科技企业华为公司将价值创造、价值评估和价值分配作为价值链管理的三个环节，其中价值评估是价值分配的依据。绩效考核的意义就在于价值评估，这是员工物质激励、职业发展等价值分配
7、环节开展的重要基础，其准确性、公平性和公信力极其重要。绩效校准可以在这些方面发挥良好的作用，而且能够营造良好的组织氛围，更好地支持员工和组织发展。（一）提升绩效考核的准确性、公平性和公信力针对知识型员工绩效指标难以量化、不易衡量、团队协作中贡献不易拆分等问题，绩效校准借助结构化设计的完善流程，在自评、同事评议、上级初评、绩效校准每个环节不断校准，最终得到更加准确的考核结果。在谷歌公司，绩效校准被称作“确保绩效评估公平性的灵魂”。绩效校准小组的多元人员结构和充分沟通过程保证了信息的对称性，跨团队员工绩效结果的比对校准，在客观上大大提升了绩效评估结果的公平性，同时也提升了被评估人主观的公平感。而且
8、绩效考核的流程和操作更加透明，提升了绩效考核的公信力。（二）优化组织氛围组织行为学将组织中的冲突作为重要的研究对象。“互动冲突观（Interactionist view of conflicts）”认为融洽、和平、安宁的群体容易变得静止和冷漠，无法对必要的变革和创新作出快速应对。良性冲突（functional conflict）能够提高群体的绩效，是具有建设性的冲突。绩效校准通过同事评议、校准会议等正式安排，让组织成员倾听不同的观点，这是一个主动创造建设性冲突的过程，有益于暴露组织中存在的问题，让组织进行自我批评，营造更加开放透明、简单高效的组织氛围，从而使组织保持旺盛的生命力（三）支持员工和
9、组织发展“约哈里窗（Johari Window）”理论将人的内心世界分为四个区域。“开放区”代表所有自己知道、他人也知道的信息，“盲目区”代表他人知道而自己不知道的信息，“隐秘区”代表自己知道而他人不知道的信息，“未知区”是自己不知道、他人也不知道的信息。盲点区、隐秘区是制约和影响员工潜能发挥的重要因素，组织可以通过内外部的努力改变“约哈里窗”四个区域的分布，帮助员工扩大开放区，缩小盲目区和隐秘區，揭示未知区，使个人素质和组织效能得到提升。谷歌公司的绩效校准、阿里巴巴的“目标通晒”“集体Review”等方法具有相似的作用，都是在目标对齐、透明、坦诚、信任的基础上加强组织沟通，促进团队成员及跨团
10、队的横向沟通，打破个人的心理壁垒和部门墙，进而推动员工和组织的发展。四、绩效校准的实施要点绩效校准是绩效考核的重要环节，而绩效考核是绩效管理的重要环节。绩效校准只有在一个相对完善的管理体系中才能发挥作用，组织在开展绩效校准工作时应关注对绩效校准产生重要影响的几个因素。（一）营造高开放度的企业文化氛围绩效校准更适用于高开放度的企业文化，在这样的企业文化环境中，员工的行为方式更加坦诚，会主动拥抱变化。企业可通过一些前置环节营造开放、公平的氛围，如每次绩效考核前就绩效校准的目的和方法在组织内进行沟通，在每次绩效校准会议上重申绩效评估要避免落入晕轮效应、近因效应、过宽或过严倾向等心理误区，提示校准小组
11、成员用客观公正的标准开展绩效校准工作等。（二）绩效管理、目标管理体系建设绩效校准的对象是员工的关键绩效指标（KPI）完成情况，或绩效周期内从事的项目完成情况或取得的工作成果，在绩效周期开始前应当设置绩效指标或工作目标，这就要求公司建立相应的绩效管理或目标管理体系。近年来，OKR法（目标与关键结果法）被许多企业应用，对于基于OKR法的绩效管理体系，绩效校准可有效应用于其绩效考核环节，员工可将其设定的OKR作为绩效自评项目的主要来源。（三）绩效反馈与员工发展谈话绩效管理通常以绩效反馈谈话作为最终环节，形成管理闭环。知识型员工的绩效考核的核心目的之一是支持员工实现发展，因此，绩效校准后要进行一对一的
12、员工发展谈话，引导员工发挥优势，持续改变行为、提升绩效，在工作中实现自我成长。员工发展谈话应形成记录，同校准后的绩效报告一同由员工书面确认，形成员工的发展档案。五、结语对谷歌等公司的实践和“约哈里窗”“建设性冲突”等理论进行分析，可以发现绩效校准在提升知识型员工绩效考核有效性方面具有重要作用。企业可参考文章中提炼的绩效校准典型流程进行应用，同时要重点关注企业文化、管理体系建设以及员工发展谈话等实施要点。（作者单位为上海五虎婴童用品有限公司）参考文献1 拉兹洛博克.重新定义团队M.宋伟，译.北京：中信出版社，2015.2 仉振锴.绩效考核的方式及其选择J.中外企业家，2019（23）. -全文完-
