绩效考核方案锦集六篇4

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1、【精选】绩效考核方案锦集六篇 【精选】绩效考核方案锦集六篇 为了确保工作或事情顺利进行，时常需要预先制定方案，方案是从目的、要求、方式、方法、进度等方面进行安排的书面方案。方案应该怎么制定才好呢？以下是的绩效考核方案6篇，欢送阅读与收藏。 招商工作的根本内容包括：市场调查、工程定位与规划、工程推广与招商和进场管理四大环节。绩效管理围绕上述内容设计与实施。 市场信息存在两种状态：一种是显性的、现时的；另一种那么是隐性的、未来的。由于商业地产工程的周期大都较为漫长，商业规划必须打足“提前量”，以满足未来消费需求，因此，现时获取信息的参考价值非常有限。市场调查环节绩效管理的重点，在于信息把握的准确性

2、、客观性和充分性，以及分析模型的科学性和分析结果的有效性。 基于对未来判断的不确定性，商业地产工程存在“定位规划过高于、或过低于工程客观定位规划”的系统风险。假定依据市场调查得出的结论对未来的判断是客观、准确的，那么该环节的绩效管理重点，在于所创立的定位规划体系能够有效解决市场调查结论所显现的待解决问题，以及判别其符合同类商业地产工程定位规划的程度。上述两个环节集中表达个体智慧容量和思维高度，绩效管理主要管控时间与本钱，次要管控质量。 工程推广与招商包括：前期的商业推广和意向客户接洽，以及依据规划锁定目标品牌客户，全面展开招商工作。该环节集中表达招商团队绩效水平上下和能力强弱，是招商绩效管理的

3、重中之重。市场调查及定位规划的成果需要该环节的全面、有效实施才能实现，实施结果也将进一步验证市场调查及定位规划成果的质量，如：某工程由于定位过高，在超过预定的招商周期后，仍出现大量空场、填场情况，导致工程经营瘫痪，直接验证出前期市调结论的失真和定位规划的不合理。该环节绩效管理的重点，是针对日常工作目标实施量化考核，确保招商目标的达成。 进场管理的工作内容包括：租赁及装修合同的签订，装修工作跟进，客户进场安排，向营运及物业管理职能移交现场等。绩效管理重点同样在于对日常工作目标的量化考核管理，尤其注重常规工作、细项工作的考核与管理。上述两个环节综合表达个体能力水平和团队合作效率，绩效管理应从时间、

4、本钱和质量全方位把握。 招商工作“工程”特性明显，绩效考核以商业地产工程的时间、质量、本钱要求为考核维度，分别设立目标考核。考核周期包括：工程总周期考核和工程阶段考核。考核指标分为两类：时间、质量、本钱总关键绩效指标；阶段时间、质量、本钱关键绩效指标。考核对象分为：对招商工作团队的绩效考核，和对招商人员（团队成员）的绩效考核，团队绩效的被考核人为团队负责人。 一个清晰明确、可操作性强的工作方案是招商工作按期、按质完成的根本保障。完整的招商方案应涵盖市场调查、定位与规划、推广与招商、进场管理四个环节的全部重要工作。制定招商方案的步骤包括： 进行工作任务分解，罗列达成招商目标所需的全部重要工作任务

5、。 从众多任务当中，根据对时序、完成时间和重要性的判断，确定一条完成招商工作的主要方案线路，即“关键路径”。 确定“里程碑”及整个招商工作的完成时间。 根据现有资源及能够调度的资源情况，制定完成招商所需的本钱费用预算。 明确招商各阶段交付物的质量验收标准。 形成工程方案。 以某二线城市总面积逾6万平米的某购物中心为例，招商方案制定过程如下： 工程分析资料 工程方案 制定工程方案之后，可根据工程方案在时间、质量、本钱三个维度分别设定考核指标与考核目标。考核指标根据招商工作内容进行提炼，并形成指标体系。每一考核指标分别设定考核目标。就工程而言，时间、质量与本钱是一体化目标结构，为实现考核的可操作性

6、，往往对这三个维度的假设干考核指标设以权重，但实际上，任何一个维度的目标未能达成，都会导致总目标的不能实现。 如：某商业地产工程，自05年10月启动展开全面招商，至预定的10个月招商工作周期完结，招商效果不能到达预期，导致交场延误、已签订商户解约等恶性事故，对工程形象产生严重影响。 由于招商工作周期较为漫长，仅设定工程总考核指标和目标进行考核，不能有效度量工程进程中的效率，不能及时发现问题，以便跟进、解决，因此，除设定工程总指标和目标进行考核，还须在各阶段分别设定考核指标和目标。阶段考核目标的实现，促成总考核目标的实现。 以下是某商业地产工程的考核指标与目标体系的制定案例： 招商绩效考核总表

7、招商-市调阶段绩效考核表 招商-推广阶段绩效考核表 招商-招商阶段绩效考核表 招商-进场阶段绩效考核表 前述内容主要针对招商团队考核。招商人员的工作成果是招商团队达成目标的必要条件，对招商人员的考核，应将团队目标和个人工作紧密结合起来，既要保证其工作导向不偏离团队目标，又要给予其个人能力发挥的空间，表达个人成果。 防止以下不正确认识，有利于管理层制定出适度的绩效考核政策，也有利于被考核人以正确的心态来面对考核，完成任务，实现目标。 招商“万能”论。 这种观点认为：对商业地产工程而言，招商是唯一的胜负决定因素，其他因素都可以忽略不计，因此，所有资源都应向招商倾斜。这种“唯我独大”的观点将招商的作

8、用夸张到极致，其言论尤以一些进入内地市场的小团队为盛。个人认为：这仅仅是对工程运营缺乏全面认识的一种无知的表达，或者竟是一种急功近利想要获取收益的“障眼法”。对于商业地产工程而言，没有任何一个独立职能能够完成其庞大、系统的运营目标，这是一个再简单不过的道理。 没有目标，或目标不实际。 介入工程不愿承当任何责任，却信誓旦旦宣称自己是最专业的；拿不出一个可行的方案，却认为自己的所作所为对这个工程而言已是最好的选择。另外的情形是：请来专业人士，总是给他“不可能完成的任务”，以验证他的能力缺乏。前一种情形出现在一些由所谓“精英人士”执掌的工程当中既然他们认为自己是最权威的，那么规那么对于他们来说也就应

9、该是无效的。而后一种情形，主要出现在对商业地产工程营运了解非常有限，却又自认为非常了解的开发商里面，在他们眼里，合格的商业地产职业经理人，几乎是凤毛麟角。 唯资源论。 这种观点认为：在国内，商业信息资源仍处于“信息不对称时代”，以拥有别人尚未掌握的商业信息资源为荣。且不说根据不同的地域和经济开展特点，这些信息资源的取舍标准本来就不一致，随着社会进步和商业开展，信息不对称正逐渐被各种“一体化”思维和五花八门的网络工具所打破，等到曾经的“祖传秘方”都变成路人皆知的秘密时，我们还可以凭借些什么来完成工程呢？ 在招商工作中，借鉴以下经验结论，结合绩效管理的推动，将有效促进招商工作的效率。这是与前述“认

10、识误区”完全不同的客观、公允的认知。 招商应以经营场所实际状况为先，制定的各类工作目标要实实在在、不应脱离实际。 招商工作的展开应有效配合商业地产工程的整体规划，而非“逮到什么做什么”。 团队精神永远第一。团队精神的统一在业务中的表达是：策略一致、底线一致、口径一致、形象一致。 招商人员中，并不一定有资源、有经验就是最好的，个人素质很重要。 3.招商人员的绩效考核 招商人员考核内容的组成包括：团队考核指标提炼和目标分解、个人工作方案和能力态度考核三个局部，分别配以不同权重考核。将团队考核目标分解，与个人绩效挂钩，可以促使个人更加关注团队目标的达成；个人工作方案的设定，能够最大限度从过程上度量其

11、工作绩效；而定期的能力态度考核，那么可以弥补除了业绩考核之外，对工作态度和个人能力方面的综合评估。 以下是某公司制定的招商人员考核内容： 招商专员绩效考核表（招商阶段） 对招商人员的绩效考核，应多重视个人意识（包括：工作思路和命题能力）、谈判能力（包括：工作思路实现、谈判、交际、应变能力等）和团队协作意识的考察与改良，这是提升个人能力和业绩的重要先决条件。 开展招商绩效考核的前提是确定招商工程方案、订立绩效考核指标和目标。推进工程招商、鼓励工作团队，通过绩效管理过程实现。招商绩效管理中的关键核心过程包括：建立、健全绩效管理制度；绩效考核数据收集；绩效沟通与改良；绩效结果应用等。 招商绩效管理既

12、有其操作上的特殊性，又有着任何绩效管理体系所共有的通用性。为实施考核，组织内部的绩效管理文件一般包括：完整的绩效管理制度、假设干绩效考核操作流程及相关作业表格等。这些文件应简明扼要，让阅读者清晰、易懂；配置于被考核人易于获取的地方。 完整的绩效管理制度包含的内容如下： 目的与适用范围 说明对招商工作开展绩效管理的目的，以及绩效管理制度所适用的范围。 绩效考核管理机构 招商绩效考核工作由公司授权的考核管理机构实施，一般惯例是：由公司股东、董事会成员和企业高管组成绩效管理委员会统筹；企业人力资源部负责执行具体任务。 考核对象 考核对象分为：对团队的考核和对团队成员的考核。团队考核实际上是对招商团队

13、负责人的考核，在以招商部门为单位开展工作的企业中，团队考核对象就是该公司招商部负责人；在另一些企业中，招商工作往往由跨部门员工临时组成的工程小组来完成，这样的好处是减少了跨部门沟通本钱，便于协调资源，是值得推荐的思路。在这样的工程小组里，团队考核对象是工程负责人。 考核周期 考核周期是指考核数据汇总、分析、评价和定性的时间周期。招商工作由于其工程性特征，其绩效考核的总时间周期为工程开始-结束时期；阶段时间周期分别为实施招商工作的四个阶段的开始-结束时期。前三个阶段独立收集绩效考核数据和进行绩效评估，第四个阶段分别收集阶段考核数据和总周期考核数据，并进行总体绩效评估。 考核指标和目标体系 招商绩

14、效考核维度为工程方案的时间、本钱和质量要求，考核指标均从这三个维度分析、分解形成，构成指标体系。每一指标根据工程方案要求分解出具体目标，作为考核绩效是否达标的参照标准。在仅使用关键绩效指标（KPI）的考核体系中，考核指标和目标体系是绩效考核的主要内容。 绩效考核数据收集 绩效管理部门根据设定的绩效指标和目标，定期收集反映考核对象绩效表现的数据，根据数据分析考核对象的绩效表现并公布考核结果。考核结果应用于：绩效改良；奖惩鼓励。 绩效申诉 对绩效考核结果有异议，申诉的途径和规那么。 绩效沟通与改良 对于绩效结果中表达的问题，管理者与被考核人进行沟通、分析与交流，共同制定措施，以改良缺乏，提升绩效。

15、 绩效结果应用 为起到鼓励作用，针对绩效考核结果所采取的，对应的相关鼓励措施。 绩效管理所需流程包括： 绩效指标与目标订立、审批流程 订立绩效考核指标和目标，报送审批的工作流程。 绩效数据收集流程 收集、统计绩效数据，计算绩效分值的工作流程。 绩效申诉流程 被考核人对绩效结果进行咨询和申诉的工作流程。 绩效沟通与改良流程 管理者与被考核人沟通绩效结果，共同制定措施改良缺乏的工作流程。 绩效结果应用流程 根据绩效结果实施相应奖惩鼓励的工作流程。 某公司绩效申诉流程（例如） 绩效管理所需作业表单包括： 岗位考核方式及权重一览表说明各岗位的考核方式和考核权重 绩效考核表说明绩效考核指标与目标 绩效数据输出责任一览表说明绩效考核数据输出的责任 绩效数据收集表用于收集、记录绩效考核输出数据 绩效考核评分表记录KPI考核分值 工作方案评分表