美国现代物流定义传统的物流是指“物的流动”，即物质实体的流动过程，具体指运输、储存、 配送、装卸、保管、物流信息管理等各种活动1985年，美国物流管理协会（CLM）对物流的定义为：是以满足客户 需求为目的，以高效和经济的手段来组织原料、在制品、制成品以及相关 信息从供应到消费的运动和存储的计划、执行和控制的过程1991年，CLM将1985年定义中的“原料、在制品、制成品”修改为“产 品、服务”1998年，CLM又在1991年定义的开头加上“物流是供应链过程的一部 分因此，美国对现代物流的定义是：物流是供应链过程的一部分，是 以满足客户需求为目的，以高效和经济的手段来组织产品、服务以及相关 信息从供应到消费的运动和存储的计划、执行和控制的过程什么是VMI?VMI Vendor Managed Inventory的缩写，可译为"供应商管理的库存"具体来说，VMI是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一 个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议 内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略VMI的理念与 RMI （Retailer Managed Inventory,可理解为零售商自己管理库存）的传统 库存管理模式完全相反。
作为一种全新的库存管理思想，VMI在分销链中 的作用尤为重要，正受到越来越多的人的重视供应链定义我国国家标准《物流术语》对供应链的定义是："供应链（Supply chain） 是生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下 游企业，所形成的网链结构于供应链的提法在欧美发达的国家里也只有 不到20年左右的历史，所以供应链的定义尚不一致，概念还不很统一，界 限也不十分明晰有的供应链管理专著对供应链下了这样的定义：“供应链 是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开 始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中 的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功 能网链结构模式有的定义这样描述：“供应链是由三个或更多组织构成 一个体系，通过一个或多个上行和下行流程，将产品、服务、金融和信息 从供应者传送至消费者也有这样给供应链下定义的：“通过增值过程和 分销渠道控制，从供应商的供应商到用户的用户的流程就是供应链，它开 始于供应原点，结束于消费的终点美国物流管理协议会对供应链管理下 的定义是：“供应链管理是以提高企业个体和供应链整体的长期绩效为目 标，对传统的商务活动进行总体的战略协调，对特定公司内部跨职能部门 边界的运作和在供应链成员中跨公司边界的运作进行战术控制的过程”。
尽管各种定义不尽相同，表述也不尽一致，但我们还是能够从中理解 供应链的基本内容和实质实际上，供应链的范围比物流要宽，不仅将物 流系统包含其中，还涵盖了生产、流通和消费，从广义上涉及了企业的生 产、流通，再进入到下一个企业的生产和流通，并连接到批发、零售和最 终用户，既是一个社会再生产的过程，又是一个社会再流通的过程狭义 地讲供应链，是企业从原材料采购开始，经过生产、制造，到销售至终端 用户的全过程这些过程的设计、管理、协调、调整、组合、优化是供应 链的主体；通过信息和网络手段使其整体化、协调化和最优化是供应链的 内涵；运用供应链管理实现生产、流通、消费的最低成本、最高效率和最 大效益是供应链的目标供应链管理的概念及目标供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化 的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品(Right Product) 能够在正确的时间(Right Time)、按 照正确的数量(Right Quantity)、 正确的质量(Right Quality)和正确的状态(Right Status)送到正确的 地点(Right Place) 即“6R”，并使总成本最小。
什么是供应链黑洞应用供应链管理的一个重要原因是取得原料在整个生产和配送过程中的可 视性有了较好的可视性，生产安排将会更具体便宜的信息可能带来客 户服务的改善和昂贵的库存成本的节约虽然供应链管理的可视性有了一定的提高，库存方面的可视性仍然没有达 到应有的程度实际上许多公司的供应链中存在着巨大的盲点这里列举 供应链的四个最大最严重的漏洞：1、 进货供应链通常不与出货供应链联系从工厂的角度来说，这意味着卡 车放下零件，然后空车返回，而实际上它们可以装载出货从全球的角度 来说，公司一般把产品出口到产品和原材料进口的国家结果他们没有充 分利用双向移动的巨大优势降低海上的运输费用2、 生产者没有有效的方法即时向原材料供应商修改已提交的定单即使有 最好的生产设施，在生产的当天，需要的部件也会经常变化然而不幸的 是，定单一旦提交给供应商后，将不能改变一个较好的解决办法可能是 在具体的生产中利用电子定货系统3、 许多企业有许多工厂和相同的供给商，却看不到所有工厂对原材料的整 体需求许多工厂的进货运输从来不进行协调由于每个工厂小定单的独 立运输，导致了运输成本超出预算4、虽然许多大公司的产品、库存、配送是全球化的，很少有公司的库存可 视性是全球化的。
在国内，许多公司可以从最近的工厂或仓库把货物运输 到客户，因为几乎总有一个集中的定单处理系统和集中的存储系统连接 然而对于国际运输却不是这样的对于国际定单，一般没有集中的定单处 理系统如果有集中的定单处理系统，也很少有集中的存储系统来决定货 物从哪里发送结果，国际定单的填写非常慢，而且库存成本却不必要的 高运输成本也高于应有的水平所有的这些黑洞，确实是企业信息系统的缺陷许多情况下，企业有现成 的技术，却没有公司愿意麻烦把它应用到供应链中有时，全球的定单和 库存系统这样问题的解决需要六位数的投资供应链合作新概念——协同运输管理（C T M）作者：徐冠杰来源：物流技术1.引言2 0 0 0年，全球最大零售商沃尔玛（Wai — M art）向供应商 宝洁（P&G）、货运巨头亨特（J. B. Hunt）提出了一个新型的合 作方案，要在三者间实现更透明的信息交换，共同进行决策，这就是协同 运输管理（CTM）的开始达成合作关系以后，沃尔玛（Wa 1 -M a r t ）大大减少了货物处理过程的步骤，而亨特（J • B. Hunt ）减 小了 1 6 %的装卸货等待时间 空载率下降3%,宝洁（P&G）也实现 了库存的下降。
全球化生产，使得全球供应链的概念越来越清晰，而物流的距离也大 大地增加电子商务的未来，也与物流的反应速度息息相关要保证物流 的及时性，第三方物流服务起到了最关键的作用当生产商与销售商的关 系已越来越密切，把第三方物流服务商包揽进来，使得货物在中间流动过 程更准确、更快速，乃是大势所趋因此，在协同计划预测补货（CPF R）的基础上，VICS （Vo lunt a rylnte r— indus t ryComme rceSt andard sAs soc i a t ion） 又发展了新一代的合作概念一一协同运输管理（CTM）CTM最原始雏形是货运合并，保持货车的满载移动这就意味着公 司可以更好地利用自身的资源，改变昔日的空载浪费这种方法在北美相 当流行，合作关系已在超过1 6 0 0个合作伙伴中形成（包括供货商、运 输商、零售商），他们建成了一个统一的信息平台，通过多站式的装卸货， 保持着货车的最低空载率而对于最终消费者而言，不仅得到服务的时间 大大缩短了，成本还降低了 1 5 % — 2 5 %2 •协同运输管理（CTM）的定义和历史根据V I CS在白皮书里的定义：协同运输管理（CTM）是一种在 c P F R的基础上发展而来的新的模型，在原有“供应商一一销售商”的 合作关系上，扩展至“供应商一一发货人一一第三方物流一一收货商”的 战略联盟，通过信息共享和供应链协作，制定计划、预测、运输、库存等 商品服务全过程的共同决策，不仅包括C P FR里原有的协同计划预测补 货，还延伸至运输和配送的领域。
过去，据美国的调查，运输成本占全美国G D P的5. 5%,它在各 公司的总收益当中的比例也大致如此随着物流行业的重整和发展，此比 例已有一定程度的下降但是，重整后的环境却极大地加剧了运输商之间 的竞争，在紧张的竞争下，承运人为了保持效率和准时，运营成本势必增 加现在，运输车的空载率在1 5 %到2 0%之间，运输商和司机都不得 不忍受真实成本和机会成本的增加根据1 9 9 9年调查，每个司机平均 每周花在装货和卸货上的时间为3 3 . 5小时，长时间的无效率等待，容 易导致司机对公司的不满，甚至造成许许多多的社会问题在运输的问题中，服务水平也是一个重要的考虑因素，运输服务的一 个主要代表因素是从订单确认到订单完成的时间，即订单交货期订单交 货期的不确定性主要源于运输的不确定性，如货车中途出现问题、天气原 因，甚至运输商破产当越来越多的公司按照J I T的模式进行运作，运 输过程的错误空间就少之又少了考虑到这些因素，公司间实现合作，特别是运输公司，就显得尤为重 要了合作关系的形成，不仅消除无效运作、减少成本，也保证货物流动 的准确性在很多情况里，供应链中的单个成员所能做的事情非常有限， 有时候仅仅是合作也是不够的，所以协作成为公司战略的基本选择。
协作 比合作的概念更广，它首先要求合作伙伴间建立共同目标和信息共享，还 有知识、风险和利润的协议，还包括持续的合作模式协同运输管理（C TM）是在VM I和C P F R的基础上发展过来的但是，据美国学者2 0 0 0年的调查，在VMI的实施过程当中，成 功率并不高，只有3 0 %—4 0 %取得成功，还有3 0 %—4 0 %有点成 效，剩下的1 0 % — 2 0 %没有取得任何效果主要原因在于VM I系统 里面有两个主要的缺点：①VMI把太多的责任放在生产商身上：首先， 销售商制定规则，生产商只能服从；第二，生产商对库存的差额负全部的 责任；②VMI并没有考虑和承运商的协作：承运商的能力限制会导致配 送运输时间的延迟，从而破坏供应链的效率，特别是全球供应链和多式联 运成为大势所趋的背景下，VM I将会造成更多的延迟C P F R是一种面向供应链的新型合作伙伴的策略和管理模式，它应 用一系列技术模型和处理手段，协同过程跨越了企业和整个供应链，不仅 合作企业实行共同预测和补货，同时将原来属于各企业内部事务的计划工 作（如生产计划、库存计划、配送计划、销售规划等）也由供应链各企业 共同参与。
CPF R确实解决了VM I中的第一个缺点，但是它依然没能解决另 外一个矛盾，因此，C TM随之诞生了C TM是CPFR模型的补充， 也可以看成是C P F R的扩充C TM是在原有发货人和收货人的合作关 系上，扩展到承运人或第三方物流服务商3. C TM实施过程C T M实施过程可分3个阶段，1 4个步骤（详见图1 ）o 阶段1 ：计划 由2个步骤组成步骤（1 ）：各个商务伙伴建立协作协议确立合作关系，确立运输出货、 例外情况处理和主要绩效指数等多方面的关系协议和处理方法步骤（2 ）：建立总计划，决定资源和设备需求，并与运输计划相匹配 阶段2：预测一一由3个步骤组成步骤（3 ）：分享各自订单和出货计划，承运商根据计划量的变化来调 整设备要求步骤（4）：发现生产商、分销商、承运商的例外情况步骤（5 ）：协同解决阶段3：执行一一由4层次、6步骤组成层次①货运补给步骤（6）：在已解决的订单预测中，创建订单和货运补给步骤（7）：在已知的设备能用性、装货和运输需求情况下，鉴别例外 情况步骤（8 ）：协同解决层次②分配一一包括物理分配和。