万科战略发展三部曲：多元化、专业化、规模化万科从1984年创立至今，共26年从万科的整个发展历史来看，经历了三个发展阶段, 最初是多元化发展阶段，1993年转为专业化发展阶段，再2001年转为规模化扩张阶段1. 多元化发展阶段（1984年一 1991年）1984年，“万科”诞生了，公司以“深圳现代科教仪器展销中心”纳名称注册，属于 国有性质，主要经营办公设备、视频器材的进口销售业务万科起家靠的是贩卖饲料，后与 万科一起倒腾过投影机和录像机，用王石的话讲，万科是“靠贸易起家”1985年，进口机电产品市场严重萎缩，万科改变策略，多方拓展销售业务，形成了深 圳本部调汇、进货，广州点储运，北京点销售的“三点一线”的销售模式，营业额一度占国 家计划外市场的60%=1986年，万科又引进办公自动化设备，聘请中华会计师事务所为财务顾问，为树立企 业形象，他们赞助大型文艺演出和文化刊物，开始为摆脱僵化体制而筹措发展资金，准备在 两年内完成以公开发展股票为目标的股份制改造1988年，万科发生了根本性变革，正式申请股份制改造，1988年11月，深圳政府批准 了万科股份制改组方案，万科正式定名为“深圳万科企业股份有限公司”。
这是深圳特区第 -家申请改制为股份制公司的国有企业1988年，正式进入房地产行业1990年，万科决定向连锁零售、电影制片及激光影碟等新的领域投资，初步形成了商 贸、工业、房地产和文化传播的四大经营架构1991年1月29 H,万科A股在深圳证券交易所挂牌交易1991年，万科经过数年的多元化发展，商贸、工业、房地产和文化传播的四大经营架 构，产品涉及到贸易、零售、房地产、股权投资、影视、印刷、广告、饮料、机械加工和电 气工程这种多元化是当时新兴企业的普遍特征，主要还是中国当时商品经济刚刚起步，市场皆是 供不应求什么赚钱就做什么是当时中国企业家的普遍心态，企业的投资扩张冲动是一种 常态万科早期的多元化发展，取得了早期的发展资金，为万科快速发展打下了基础但万 科多元化的背后，隐藏了不少问题：（1） 每个产业规模都比较小，市场占有率低，虽各产业销售额之和上了-定规模，但 公司整体盈利能力较差2） 各产业竞争能力都一般，在行业中欠缺竞争力3） 所有产业业务都不稳定，受经营季节性和宏观调控影响很大，缺乏长期发展基础从万科早期发展来看，主要是走一条多元化发展的道路这个阶段，公司无明确战略定 位，主要以机会导向为主，什么赚钱做什么，这样的结果导致公司资源投入分解，欠缺企 业核心竞争能力。
规模万科战略发展三部曲多元化阶段专业化阶段•1984年.万科前身“现代科教代器展幣:-1992年，确立了以房地产为核匕业务的 亠、“亠亠""亠“g" "J：：：） 「发展就略，将住宅作为房地产的主导开发］方向，在全国的门个城市开展业务.-- -••1994年.在房地产的经营品种上.万科［提出以找市中档民居为主，从而改受过去 询勺公寓、别墅、商场、写字樓什么都T•的 电影制［做法・:-1995年底，万科提出回师课圳.由全国 1的】3个城市转为廉点经首瀑、京、洋、沪 愕别是淤圳四个城市2001年•将万佳百货股份转让给华润.［全面完成了专业化调整尿路•成为单一业 ［务的•房地产集团.卜2001年.业务主要集中在深圳、上翡 ［北京、天津、武汉、沈阳6个城虫一中心”成立，经苕办公设备、既频器材 的进口悄售业务，•1988年.进厅股份制改造，正式更名为L r •深圳万科金业股份有限公司二・1跆8年，正式进入房览产行业・1刃0年，万科抉定向连锁零售、片及橄尤影碟尊新的较域投资• 1991年，万科初步形成了商贸.工业、 一房地产和文化传播的四大经营架构.产 品涉及到贸易、零售、房地产、般叹投 资、影视、印剧、广吿、饮料、机械加 _工和电％工程。
・1闪I年I月29日.万科A股在深圳证券 交易所柱牌交易，规模扩张曲段•2001年.确定以上海、北京、浪歩、广 州为核心城市，同时选择以上“龙头 的长江三角洲地区、U北京为虎头的环 渤海地K和以廉圳I广冷为龙头的珠江 三角洲地区3大城市圈开滋宅.方科还 将成都、武汉竽履地区域经挤中心城市 作为发展目标.•2002年.进人南畝 成都、长春、南吕 市场，在当地！ 开盘■销传•2004年.进XTHL东莞、大连和鞍山 市场•无明确战略定位，什吹赚钱做什么.•所有项冃震模较小，市场占有率发展基础.•从多元化经莒•产品系列杯旌化和黴模化・•2005•2产集中. 多品种，经莒向住宅集中•由十三个城市向北京、深圳、上海和 兀津集中进入中山和无锡市场..进入苏州、杭州和佛山市场.007年，进入珠海、厦门、长沙、＜1江 和青岛市场.•2008年，进入宁波市场.•核心域市开发规斥化，披心区域开发\ 燥模化•加强品牌建设和推广. /2001 年blog^irici-cofn-Cfj/zgclorigreir1984年 1992年资料来源：虑东方看：氏战略遶择了，中国经济出版社.2011年2. 专业化发展阶段（1992年一2000年）在万科介入众多行业时，万科注意到房地产行业即将成为国民经济新的热点。
这时我 国住房制度发生了一系列改革，1988年9月党的十三届三中全会把“加快出售公房、逐步 实现住房私有化”作为全面深化改革的重要内容1987年，深圳市政府就开始实施土地拍 卖政策中央关于“住房私有化”的政策点燃了我国房地产行业的光明前景令人意外的是，万科第一次进入房地产市场的敲门砖竟然是以后让市场震惊的“地王价” 拍进去的1988年11月，万科以楼面地价高于周边住宅的“地王价”拍到了威登别墅地块 这次“猛打猛杀”让万科进入了奠定其未来主业的房地产行业，万科也由此杀入房地产市场 而一发不可收拾，在1991年以后的两年中，迅速将房地产业务拓展到上海、厦门、青岛、 天津、北海、北京、沈阳、成都、大连、武汉、石家庄、鞍山等13个城市在产品设计方 面万科寻找市场空白点作为切入点，除住宅以外项目一般还包括写字楼、商业、保税仓库等在这种全国范围的扩张过程中，万科的主要发展存在以下一些特点和问题：（1）机会为主导——虽然在刚刚开始跨地域发展的时候，万科有意识地选择了一些全国性的经济 中心城市和沿海开放城市，比如北京、上海、天津、厦门等，但总体而言，这一阶段的业务 是以机会为主导，同样也会选择发展规模和市场经济发展程度不高的城市及区域，如鞍山、 石家庄。
2）产品多元化——万科在第一次扩张阶段，地产业务往往力求寻找市场的空白 点进行介入，使得万科在这一阶段呈现产品发展多元化，缺少核心产品的趋势以地产产 品为例，除住宅之外还有酒店、写字楼、商场、保税区仓库等到1992年，按建筑面积计 算，万科房地产产品中只有20%是住宅，其余80%是非住宅3）项目为核心——以项目 为核心的发展，缺少战略层面的考虑4)投资分散一一以机会为主导的发展造成了力科 的项目在各个城市和全国呈点式分布，缺少战略层面的考虑，缺乏彼此的联系和相互支持 同时，由于在短时间内业务拓展迅速，造成了资金相对分散的局面在房地产领域，特别是住宅领域，万科的发展总体而言是相对成功的产品多元化的发 展在客观上起到了 “投石问路”的效果，使得万科在1993年政府宏观调控之前就确立了以 房地产为核心业务纳发展战略，并通过上海城市花国产品的成功，基本确定了大众住宅作为 房地产开发的主导方向此外，这一阶段的扩张发展，为万科后来的资木积累和规模化发展 美定了坚实的基础在扩张的同时，万科一方面引入深圳的成功经验和国外的先进理念；另 一方面也面临不同地域、文化的挑战，不断探索着本土化经营的策略1992年确立了以房地产为核心业务的发展战略，并将居民住宅作为房地产的主导开发 方向。
1993年，除房地产开发业务外，万科其他业务的利润率都开始明显降低，在房地产业 务中，除住宅地产之外的其它地产盈利能力都较弱万科最终决定，“从产权上开始梳理， 并在管理上进行梳理统一，明确经营对象”，确立了以房地产为核心业务的发展战略，将 住宅作为房地产的主导开发方向，在全国的13个城市开展业务1994年，在房地产的经营品种上，万科提出以城市中档民居为主，从而改变过去的公 寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法1995年万科已经形成以房地产为主导的业务架构，只是全资企业和合资合作企业数量 大，分布于全国各地，管理难度不断增加1995底，万科提出回师深圳，由全国的13个城 市转为重点经营深、京、津、沪特别是深圳四个城市2001年，将万佳百货股份转让给华润，全面完成了专业化调整战略，成为单一业务的 房地产集团2001年，业务主要集中在深圳、上海、北京、天津、武汉、沈阳6个城市从1992年至2001年万科的发展来看，万科选择了一条专业化道路，对公司业务资源进 行重组，突出地产主业，为企业进行瘦身这个阶段的战略调整包括：(1) 产业战略由多个产业向单一房地产产业集中2) 产品战略由房地产多品种向住宅地产集中。
3) 区域战略由多城市向北京、上海、深圳、天津集中说及这个阶段的战略调整时，王石说其中有着太多的痛苦痛苦首先来自对自我的否定, 做出放弃多元化发展的决定是对其前10年商业实践的一大否定；过了心理这道关，在实际 操作过程中还有更大的困难需要跨越：作为上市公司，股东回报要求每年都得有赢利，不能 因为你改革让股民付出代价，所以又要卖掉一些业务又要让它在出手前保持正常运转，操作 节奏的把握与人员的安抚是大难题王石决心一下就雷厉风行，他说中国人习惯先卖掉坏的 东西，万科却是从赚钱的企业开始卖的，原因就是赚钱的企业好卖，实在卖不出去的送给员 工，前前后后卖了十七八个企业，万佳百货是最后出手的3. 规模化扩展阶段(2001年至现在)自2001年开始，万科陆续在成都、武汉、南京、长春、南昌等经济发达、人口众多的 内地大城市进彳丁住宅的开发建设，这就是万科所谓的“第二次扩张”与此同时，力科在全国范围内逐步完善和推广以“城市花园”、“金色家国”、“四季 花城”等为代表的极具影响力的万科品牌在不同经济条件的城市，万科尝试以不同的策 略沉着应变在核心城市，万科一方面继续进行土地储备、业务拓展，同时也开始进行一些个性化产 品的实践，如上海的兰乔圣菲、深圳的金域兰湾、北京的西山庭院、天津的水晶城等。
在二 线城市，万科则根据以往经验对成熟产品进行深入推广尽管房地产开发的地域性使得房地 产企业很难通过产品的简单重复实现规模效益，但万科在第二次扩张中注重选择不同城市的 类似用地，以成熟产品为原型建造较为近似的标准产品这样既可以降低开发成本，规避风 险，又可以实现规模效益2002年以后，万科的发展进入区域集约化阶段这也是万科首次提出“区域集约”的 概念，即所谓的“点一线一面”发展战略：以中心城市向周围200km半径拓展市场在珠 江三角洲地区是以深圳为中心，向佛山、东竟、中山和广州拓展；在长江三角洲地区，是以 上海为中心，向南京、无锡和昆山拓展；在环渤海湾区域以北京一天津一沈阳为中心，向长 春、大连、鞍山拓展进行这种区域集约发展，可以在同区域城市之间，利用地理、文化、 历史、气候、经济相似等优势，实现在获取土地、规划设计、工程管理等方面节约成本的目 的，从而最大限度地发挥规模效益2005年，万科提出了城市经济圈聚集战略万科把中国长江三角洲、珠江三角洲、环 渤海湾三大经济发达区域，加加上成都、武汉等区域经济中心城市作为开发的重点长江三 角洲区域、珠江三角洲区域、环渤海湾区域加之成都、武汉等区域经济中心城市，构成了万 科“3+X。