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1、 某老工业企业不同时期的转型思路探索与实践 孙冰慧宋元元摘要：文章主要对在京某老工业企业在不同时期的发展阶段状况进行了描述，就不同时期形势任务进行了说明，以及该企业在不同时期的战略转型发展思路与措施进行了探索研究分析，并通过实际发展过程验证转型思路的实践可行性及发展成效，深刻诠释不同时期的定位要求需要实时调整思路寻求转型路径，为企业转型发展奠定基础，为老工业企业转型发展提供思路借鉴。关键词：研究探索;战略转型;产业定位一、前言概述在京某老工业企业（以下简称“该企业”或“该工厂”）始建于1897年，隶属于某中央直属集团企业，是该集团企业的在京全资控股子公司之一，该企业自建厂至今已有120多年历史
2、，因年代长远且属于工业制造型企业，还被誉为北京近现代工业的发源地。百年的栉风沐雨、沧桑巨变，该企业见证了北京近现代工业旧时代向现代智能工业新时代发展的全过程，经历了我国计划经济体制向社会主义市场经济体制转变的经济体制改革，度过了维修制造型企业向创新发展型企业的转型发展，尝试了第三产业定位向第二产业定位的战略定位调整升级转变，在历史长河中通过艰辛探索与实践，不断调整思路，结合实际情况搜寻可供企业生存发展的路径，在新形势下利用创新思维和创新理念，助推企业持续稳定发展。二、转型发展对企业发展的重要意义从政府层面看，转型发展是贯彻国家战略目标执行落地的重要举措，是推动区域经济发展政策落地的指导实践，意
3、义非凡;从企业集团总部层面看，转型发展是产业结构调整的风向标，是对子企业提供基础经营支撑完成年度指标的明确要求，是实现集团高质量发展重要举措的具体实践;从企业自身看，转型发展是企业经营发展、快速转型的必由之路，是企业内部实际管理提升的迫切需要，是实现企业扭亏为赢或高速发展的强劲引擎，意义相当深远。一个百年老企业建立之初到发展至今，从起步到壮大，从计划制分配任务到市场制“刨食养家”，从业绩降低利润亏损到持续稳定经营，处在不同时期、不同阶段有着不同的政策要求和区域定位理解，企业要实现持续发展，就必须转变思维，紧跟时代，强化自身实力，善于洞察现实发展趋势，及时调整战略目标和工作思路，推动企业实现转型
4、发展，才能使企业充满生机，为企业在时代改革和竞争大潮中实现长足发展提供持续动力。对于该企业，转型发展贯穿于企业成立、发展、衰落、变革全过程，伴随着国家支持的干劲十足、经营形势良好的如火如荼、市场变化的订单截止、拓展发展的重新起步、区域定位的停产转型，期间的起起落落、苦辣辛酸、不屈不挠、艰苦奋斗是企业中每位领导干部的事业历程，转型发展思维意识已经深入到企业全员，转型发展是该企业的生存之道、破冰之斧、开路之锋、经营之基，对于企业未来发展至关重要。三、建厂初期至计划经济体制阶段下企业发展路径探索该企业建厂初期主要是一修理大小机车和制造铁路修理配件为主业，当时生产能力和规模均是全国最大。1905年11
5、月25日，经历长达7年修建期的京汉铁路正式通车，此时的工厂规模也不断扩大。人员从建厂初期的300余人达到了千余人，并建立了机车和客货车厂房，有了电机、气机等当时较先进的机械设备，成为了当时全国设备最先进的铁路装备制造业、北方最早使用电焊的工厂，1940年工厂经过技术改造配置了北京第一台电炉，炼出了京城第一炉钢。抗日战争时期，工厂曾被日本军占领，从管理到技术、从高层到车间主任均由日本人管理，工厂发展受制于人。工厂所在地区解放后，工厂积极支援前线，全力修造车辆、炮车等工作，为全国解放工作提供了装备支持，工厂发展恢复正常。20世纪初，国外开始探索试制内燃机车，至中叶内燃机车成为全球机车装备的主流车型
6、（蒸汽机车有存量），但工厂主要是机车修理业务，由于技术人才匮乏、技术能力基础薄弱，工厂没有设计内燃机车产品能力，为实现突破，工厂下力气攻关奋战，终于在1958年9月研制成功我国第一台内燃机车，结束了我国只修不造内燃机车的历史。为提升运力，工厂在1970年试制成功国内第一台6000马力内燃机车，也就是后来驰骋我国大江南北铁路主干线的主型牵引动力“北京型”，在1975年工厂正式转产“北京型”内燃机车，为我国铁路装备技术提升、社会主义经济发展做出了重要贡献。在此时期，工厂积极响应国家号召，主要发展思路是立足当前内燃机车产品，不断拓展提升产品品质和产品模块化、系列化设计，逐渐形成了液力传动和电传动内燃
7、机车、不同功率登记的产品系列，产品质量上也有了质的飞跃，取得了一批在国内领先的科技成果，销售订单应接不暇。东风7型调车机车系列产品配属全国铁路全部的18个铁路局，GK1E31型机车遍及国内各大工矿企业，新造内燃机车实现批量出口，同时开展内燃机车大修业务。工厂开足马力生产、大修内燃机车，形成了大干劲、大生产、大发展的经营局面，生产制造如火如荼，形势一片大好，创新精神成为工厂持续发展的主旋律，工厂也成为我国铁路运输装备制造的骨干企业。四、市场济体制阶段下企业发展路径探索（一）转型生存期路径探索与实践企业发展需要不断进步，不进则退是历史规律，时不我待，不思进取就要落后挨打，转型发展成为唯一发展途径。
8、时代在悄然转变，科技进步的步伐从未停歇，从最初的蒸汽机车到内燃机车，再到时代发展的科技进步产物电力机车，机车发展进入电力机车时代。而在计划经济体制下，该工厂生产任务均为内燃机车，不可以生产其他铁路型机车或路外产品。在2005年，铁道部运输装备采购进行了战略调整，停止采购内燃機车，该企业的新造订单犹如“冰层断裂”瞬间塌陷跌入低谷，主要营业收入来源如丘而止、将至零点，犹如必经之路被封锁，生存陷入困境。企业要生存，要养活几千体量的员工，要肩负时代赋予的历史使命，要传承多年来产业经验和企业精神并发挥到未来开拓进取任务中，必须查找自身问题和阻碍发展的因素以及明确下一步发展的方向，转型发展成为当务之急。1
9、. 问题点分析在市场竞争的大潮中，该企业“大锅饭”、“干多干少一个样”的惯性思维严重，把希望寄托于“等靠要”，失去了创新思想，如温水青蛙忧患意识不足，创新机制匮乏、竞争思维枯竭，原地踏步不求进取，曾经的辉煌不复存在。缺少创新就意味着落后，产品种类单一、创新能力不足，使该企业失去了赖以生存的主要产品和市场，没有有竞争力的产品，没有市场，企业的发展就是无米之炊，所有工作就没有着力点和落脚点。只有解决根本问题、传承创新，才能不再重复昨天的辛酸故事。2. 采取措施在思想意识方面，发扬企业传统精神，艰苦努力，团结奋斗，统一思想，集全体智慧在市场经济的大潮中不断寻求探索发展的生存途径，认真研讨形成总体发展
10、规划及目标;在新产品拓展方面，不断寻求项目，通过多方协调努力，在上级单位的大力支持下，逐步引入新产品，企业在2006年生产“和谐”系列电力机车，2007年开始联合研制铁路工程机械;在管理文化方面，不断强化内部管理，提升企业文化，充分认识管理与文化的重要性，向管理要效益，认清差距，止住出血点。3. 取得成效与不足思想逐渐统一，危机意识逐渐建立，市场竞争紧迫感逐渐增强，目标一致，工作思路清晰，按照既定目标和措施向前推进;企业在“十一五”期初步形成了内燃机车、电力机车和铁路工程机械三个产品板块;基础管理工作逐步夯实，企业管理与文化等方面的认同达成共识，企业精神发挥作用，凝聚力进一步增强。管理水平还与
11、行业先进企业有很大差距，需要与先进对标，先进学习;虽然有了新产品，但能够贡献利润的产品只有内燃机车板块产品，有效的销售收入相对较低，勉强维持着企业生存，一是要控制成本、增加利润值，二是要拓展多元产品结构;需要继续努力探索尽快摆脱困境、实现快速发展的新路径。（二）转型奠基期路径探索与实践在企业艰苦努力、不断探索转型发展的同时，企业迎来了千载难逢的历史机遇，企业在北京市政府和集团的帮助支持下，推进落实科技园和制造园基地建设工作，为企业未来发展注入了发展动力，使得企业在拓展产品的同时，同步培育发展第二产业，为企业全力构建第二、第三产业协同发展，产品和市场适度多元奠定了基础。1. 需要解决的问题产品和
12、市场方面的问题：销售额远远不能满足企业和职工的需求，既有客观原因，也有主观因素，主观因素表现在市场开拓主动性还不足，包括机车市场、铁路工程机械市场、国际市场及配件市场，其次是干劲不足，另外是办法不多;新产品研发、新项目拓展方面，与市场需求相比严重滞后，而且计划执行能力不强，开发人员的素质和数量亟待提高。管理与文化方面的问题：公司管理软实力较弱，对于现有制度的执行力还不足，畏难情绪严重;牵头部门的统筹力度还不足，责任意识不强，工作的督办和催办能力不足;管理的精益化概念严重不足，成本管控意识不强;对于新知识的掌握还不足，缺乏学习意识。2. 采取具体措施（1）开发新产品，拓展新市场。围绕企业战略发展
13、目标，结合企业实际情况和产品定位，培育并丰富形成多元新产品系列。适当探索开拓相关新领域产品，补充销售收入，寻求发展新机遇。利用现有市场资源，搜集新产品需求信息，开拓新领域市场，为新产品销售打通销路夯实基础。（2）升级新产业，打造新格局。根据签订的框架协议，启动制造园基地建设工作，为产业承接、制造业搬迁、腾出原厂区进行科技园开发做充足准备工作，以科技园开发盘活资产，助推制造园产业升级，打造二三产业优势互补的新格局。（3）构建新体制，研究新机制。在体制机制上寻求创新，向标杆企业学习，推行精益管理，最大程度地增收节支，提高经济效益;强化经营管理，成立管理总部，带领事业部和子公司及相关职能部室相互配合
14、协作，形成集团化管控运营模式，化小核算单位，自负盈亏，制定绩效考核指标并执行落实，让每个小单元机构都动作起来，为全年目标完成提供支撑;为提高生产效率，设立制造中心，进行日计划、日统计、日落实的循环督促生产指导理念，确保完成生产任务;成立技术专家委员会，搭建技术网络体系平台，建立人才库并引进领域专家，提升技术水平和产品研发竞争实力;梳理产品结构和市场分布，进行营销战略布局，深入研究探讨形成网络营销体系。细化分解年度经营目标，形成年度重点工作计划。全面督办与重点督办相结合，牢牢抓住影响公司发展和年度经营效益的核心项点，步步跟进，督办推动，鼓励先进，促动后;加强产品成本管控，进行产品成本月度分析，解
15、剖单一产品，精算分析控制成本的切入点，制定控制措施，进一步推进成本有效管控;强化规章制度贯彻执行，实施制度表单化管控，让制度落地，让制度深入全员行为;创新人才激励机制，吸引人才、留住人才、培养人才;制定项目奖励考核办法，调动研发人员积极性，促进产品顺利开发与产品质量提升;针对不同市场销售特点，下发多项销售奖励管理办法，激发销售潜能和动力，营造销售氛围;实施管理提升项目制，促进公司各项工作持续管理提升。3. 取得成效产品多样性、系列化结构已经形成，96头钢轨打磨车、16头钢轨打磨车、边坡清筛机、钢轨铣磨车等产品顺利下线并投放市场使用。开拓矿山车辆领域，100吨、240吨级大型矿车系列化产品成功下
16、线;拓展曲轴镦锻产业，开展大型镦锻曲轴技术研究及制造。形成了比较清晰的产品和市场发展方向，构成了轨道车辆、礦山产业和大型镦锻产业三个业务板块，产品和市场具有发展前景，抵御市场波动风险的能力进一步增强;企业第二产业、第三产业格局基本形成，特别是科技园开发得到批复，标志着企业潜在的资产十分雄厚;企业管理和企业文化的提升取得了一定的成效，员工充满信心，干劲十足。“十二五”期间，产品有效销售收入年平均增长率达30%，产品利润准增加值年平均增长率为22%。五、新时期下企业发展路径探索随着国家战略推进大型企业集团重组合并，在北京市“四个定位”要求下，该企业2016年被列入国务院国资委挂牌督办的特困企业之一，2017年要完成制造业从“搬迁”到“退出”工作，战略转型持续推进。泱泱百年大厂，再度面临关键节点，相比2005年订单停止，2017年的产业疏解和退出正式宣告该企业制造业按下“停止键”，政策调整、人员分流、產业转移、资产处
