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1、小微企业的人力资源管理问题及对策研究以张家港某猎头公司为例小微企业是小型企业、微型企业、家庭作坊式企业、个体 工商户的统称。小微企业是我国经济的重要组成部分，在提供就业机 会、增加财政税收以及促进出口和GDP的增长上发挥了巨大的作用。 与大中型企业相比，小微企业具有资产总额较低、经营规模较小、员 工人数较少等明显特征。调查显示，小微企业的平均寿命只有29年, 80%以上的小微企业难以度过三年的生存考验期。学界普遍认为，小 微企业融资难以及由此引发的资金链断裂，是其经营难以为继的主要 原因。此外，小微企业的人力资源管理也面临着诸多严峻的挑战，严 重制约着小微企业的可持续发展。、小微企业的人力资源
2、管理问题张家港某猎头公司（以下简称为A公司）成立于2010年，是一家典型的小微企业，注册资金50万，现有在职员工4人，主要从 事高尖端人才的寻猎、甄选、推荐等各项提供高级人才团 队的引进、配置等同时专注于精英人才的职业筹划，为职 场人士提供求职指导、技能测评、职业生涯规该公司立足 于张家港，面向苏州、上海、无锡等周边地区，提供专业化的猎头服 务。在其两年多的经营管理过程中，人力资源管理暴露出以下问题:仁对专业化人才的需求和人力资源投入较低相互矛盾。从经营管理实践来看，不论是从事生产制造型的小微企业（家 庭作坊式企业），还是从事商品流通型的小微企业（个体工商户）,以 及提供专小微企业（小型企业、
3、微型企业），通常都集中 于从事某一特定市场业务的经营活动，其业务范围存在着一定的局限 性，对人力资源的需求也具有某种特殊性。小微企业聘用的员工通常 是掌握某一技能的专业化人才，能够胜任某一特定的工作岗位。比如， 猎头是用人单位就某一特定岗位，尤其是中高层管理岗位，聘请外部 专业公司寻找和提供合适候选人的一种活动。作为高级人才与用人单 位之间的中台，猎头对应的人力资源管理的核心职能是高 级人才的招聘与选拔。A公司是专门从事小微企业，其在 招聘和选拔员工时不但要考察应聘者是否具备良好的综合素质和丰 富的人力资源管理从业经验，而且要测评其是否具有精准的人际洞察 能力及富有前瞻性的预测、谈判和行为影响
4、力。也就是说，A公司需 要的员工是能够完全胜任猎头工作岗位的专业化人才猎头顾问。由于具有规模优势，越大的企业拥有越多的支持开发成本的资 源(Nooteboom , 1993 )与大企业注重人力资源的开发不同，小微 企业更强调对人才的直接使用，而不重视人力资源的开发和培养，即 在人力资源开发的问题上存在着一定程度的短视行为。小微企业几乎 没有正式的员工培训，只使用而不培训员工的现象在小微企业里极为 常见，即使连从事专业化A公司对猎头顾问的培训，也 仅限于通过传统的师带徒方式来实现。根据资源基础观和交易成本经 济学理论，大多数小微企业都缺乏支持人力资源开发成本的资源。在 资源十分有限的情况下，培训
5、对于小微企业来说是一种奢侈 (HenemanTansky , 2002 为了生存和发展，小微企业更希望把 有限的资源用于开拓更大的市场和更顾客上，而不是用于 进行员工培训。相比之下，前者所能带来的经济效益更加直观、迅速，后者所产生的经济效益则缓慢而持久。论文格式然而，能否获得有效的培训对于小微企业中掌握某种专业技能的员工而言，则意味着个人的能力 是否能够得以提升，并以此获取更大的职业发展空间。在小微企业中 工作的员工往往因为得不到有效的培训，造成已有的知识和专业技能化，而且小微企业的规模十分有限，员工职业发展的空间也非常狭小。当目前的工作无法使员工的人力资本升值时，他们会倾向于流动 到其它工作
6、单位，从而导致小微企业的人力资源流动性较高。这也促 使小微企业不愿意成为其它企业的人才培训中心，不愿意在员工培训 上投入更多的资源。2人力资源管理的规范化和柔性化难以平衡。现代人力资源管理是科学管理，是建立在严密的科学分析基础 上的一整套企业管理规范，不仅要建立科学的人力资源管理制度，而 且要树立起制度的权威性，否则制度就会变成一堆废纸。Laycar教 授认为，过去企业关于人力资源管理问题的闲话式、家常式及故事性 的方式，将日益被规范严谨的制度化方式所取代。人力资源管理的规 范化是现代企业人力资源管理的最新发展趋势，也是企业提高人力资 源管理效果的迫切需要。此外，随着人力资源管理的重心逐渐向管
7、理 知识及管理知识型员工方向转移，传统意义上的金字塔型、较为刚性 的人力资源管理模式也暴露出多种弊端，并逐渐被柔性化的人力资源 管理模式所取代。柔性化的人力资源管理本质上是一种人本管理模 式，即依靠人性解放、权力平等和民主管理，从内心深处激发员工的 内在潜力、主动性和创造性，使员工能够心情舒畅、不遗余力地为企 业开拓新的平台，提高员工对企业的向心力、凝聚力与归属感，逐步 形成企业全体员工的共同愿景。柔性化的人力资源管理包括弹性工作 时间(FlexTime，弹性工作地点(FlexPlace、工作分享(JobSharing )以及自助餐式的社会化福利制度等。大中型企业由于经营规模较大，员工人数较多
8、，管理体系比较健全，人力资源管理制度相对完善，比较容易实现人力资源管理的规 范化和柔性化。小微企业则不同，企业规模和经营实力的有限性使得 小微企业不可能像大中型企业那样，建立起规范化的职能管理部门, 聘用专业化的人力资源管理人才，制定健全的人力资源管理制度，实 现人力资源管理的规范化。正如A公司一样，大多数小微企业的人 力资源管理工作通常都是由企业老板（或总经理）说了算，缺乏完善 的人力资源管理制度和规范化的人力资源管理流程。同时，鉴于很难 为员工提供较大的职业发展空间，小微企业通常以柔性化的人力资源 管理措施，满足员工希望改善薪酬福利待遇的迫切要求。比如A公 司采用弹性工作时间的办法，规定员
9、工只要完成了月初设定好的业绩 目标，可以不用每天按时到公司上下班，这种仅以个人业绩为中心的出勤状况人力资源管理方式，忽略了对员工的职业道德、工作能力、 等方面的考核，很难实现绩效管理的公平性与合理性，引起了 A公司从事非业务型员工的不满，这种弹性工作时间的柔性化人力资源管 理措施，成为A公司实现规范化人力资源管理的一大障碍。3 单一化的人员激励措施难以有效地激励员工。哈佛大学的威廉詹姆士教授研究发现，在缺乏激励的环境中， 员工的潜力只能发挥出20%30%，但在良好的激励环境中，同样的 人员却可以发挥出个人潜力的80%90%。现代企业对于激励在人力资源管理过程中所能发挥出来的重要作用已形成广泛共
10、识，只是不同 企业所采用的具体的激励措施各不相同。这些激励措施总体上可以被 划分成两种类型：一是充分强调员工的自我管理，注重创造一套自我 激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的激励机制，比如树立典范、 职位晋升等；二是建立以外部刺激为中心的激励管理体系，包括各种 福利项目、奖励以及带薪休假等。总体来看，前者侧重于对企业员工 进行精神激励，不断提高员工的积极性、主动性和创造性；后者侧重 于对企业员工进行物质激励，不断满足员工的各种物质需求，改善员工的生活条件，激发其更为强烈的工作热情。大中型企业拥有更加形式化的和较为丰富的人力资源管理实践，通常会采E灵活多样的人员激励措施，采用精神激励和物质激励
11、双管齐下的办法，充分挖掘员工 的内在潜力，调动员工的积极性。与大中型企业可以采用多样化的人员激励措施不同，小微企业 的人员激励措施相对单一化，即只采用某一种人员激励措施，对员工 进行激励。比如家庭作坊式的生产制造型小微企业，通常采用计件工 资制，根据员工生产的合格产品的数量支付其工资；从事商品流通型 的个体工商户主要考核员工的出勤状况，按照员工的出勤天数支付其 工资报酬；提供专业化A公司则根据猎头顾问完成订单 的数量和金额支付其工资报酬。小微企业之所以采用单一化的人员激 励措施，一是因为小微企业财力有限，无法满足员工更多的物质需求; 二是因为小微企业的声望、形象因素以及缺少准确的职位描述，都使
12、 得小微企业与大中型企业相比缺乏吸引力(HenemanBerkley , 1999 ),因而很难采用精神激励的措施激励员工；三是小微企业缺乏 有效的人力资源管理体系，特别是员工的绩效考核及薪酬管理通常都 是由企业老板(或总经理)一个人决定的，较多的个人主观因素的影 响使得小微企业对员工的激励缺乏科学的依据。小微企业单一化的人 员激励措施，让员工的物质需求和精神需求很难得到充分满足，难以 对员工形成有效的激励，这也是促使小微企业人员流动性较高的重要 原因。二、小微企业的人力资源管理问题解决对策在人力资源管理研究领域，现有的人力资源管理理论基本上是 来自于对管理比较规范的大企业的经验研究。对于这些
13、理论在中小型 企业人力资源管理过程中的适用性，美国学者Heneman和Tansky (2002 )的研究结论是：现有的人力资源管理理论很少能适合中小 型企业的。尤其是小微企业的人力资源管理问题带有自身的特殊性, 不能简单照抄照搬大企业人力资源管理的成功经验。为此，我们针对 上述以A公司为代表的小微企业的人力资源管理问题，提出以下解 决对策。1 多渠道促进小微企业专业化人才的持续专业发展。持续专业发展是指专业化人才在工作生活中持续地维持、改进 自己的专业知识和技能的行为过程，这种行为过程需要通过在工作生 活活动中不断地更新知识、扩充技能，从而提升个人的职业技能和素 养。持续专业发展与小微企业专业
14、化人才的个人职业发展规划相关 联，与将来所追求的职位、收入、学历等因素有关。小微企业的专业 化人才通常不愿意身兼多职，并倾向于通过组织计划性、系统性的学 习过程，更新和开发其应具备的专业知识技能，从而完成持续专业竞 争力的终生学习。专业化人才的持续专业发展与小微企业的经营战略计划通常是致的，透过小微企业促进专业化人才持续专业发展的活动，也可以 帮助小微企业窥视未来的经营发展趋势。Jones和Fea认为，持续 专业发展可视为一种涉及组织资产的动态过程。Davenport进一步指出，持续专业发展应强调组织如何帮助专业化人才去获得、创造、 合与利用知识。小微企业在促进专业化人才持续专业发展的过程中,
15、 知识分享扮演着极为重要的角色。透过现有的社会资本，小微企业除 了可以增加专业化人才的机会、动机与能力外，还可以通过知识分享 促使小微企业内部各种有形知识和无形知识在专业化人才间的连接 与交换，创造专业化人才有利的智力资本，达成维持小微企业竞争优 势的目的。比如A公司可以定期组织猎头顾问交流会议，分享各自 成功的经验或失败的教训，促进猎头顾问提升专业技能。此外，A公 司还可以组织系统化或有计划性的学习或培训活动，使猎头顾问的知 识领域可以不受过去个人环境背景与学校的局限，相互进行知识的传 递及互动，提供即时与正确的知识技能，以有效解决工作中遇到的各 种专业化问题，持续延伸猎头顾问的角色和范围。
16、2通过外包建立规范化的人力资源管理体系。人力资源管理体系是构成企业人力资源管理各要素的完整性、 协调性及其相互关系，包括人力资源管理的战略规划、管理核心、管 理职能及其相互关系等要素。小微企业建立规范化的人力资源管理体 系，实现规范化、柔性化的人力资源管理，不仅需要对小微企业的人 力资源结构、规模、需求进行整体预测、方案制定和宏观策略布局, 而且还要对人力资源的开发和培养、岗位管理、绩效管理和薪酬管理 进行统筹安排，形成规范化的人力资源管理制度和工作流程，促进小 微企业专业化人才的持续专业发展。小微企业的人力资源管理体系建设是一项科学性、操作性很强 的实践工作，需要掌握人力资源管理知识的专业化人才才能够胜任。 小微企业资源有限，为了获得低成本的人力资源管理模式和高质量的 人力资源管理水平，可以采用人力资源管理外包的方式，
