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1、生产製造型企业如何做好生产管理计划 牛盛安:实战派生产管理专家 重庆大学物理化学硕士学位 生产现场管理培训 虽然已经有一些生产製造型企业，开始将生产管理计划纳入logistics或物流管理部门的业务範畴，但多数的企业还是将它们分割开来（特别在业务上）。而这种分割也同时造成了成品的物流管理（在外资企业中也常称为）与原料的物流管理（也常称为）的分离。正如，我们可以经常看到公司的成品调配、储运与原材料计划、採购人员在业务上很少往来。 “有什么必要呢？”原材料计划和採购人员经常会说，“我们只需根据生产管理计划来安排我们的工作。”但如果生产管理计划的目标不正确，那么原料的物流管理工作将陷于被动或低效。
2、这时候相应的目标与计划管理学习变得尤其重要。 由此可见，生产管理计划是衔接成品物流和原材料物流的关键。可是，生产管理计划又是根据什么来制订的呢？一般来讲，有两种计划模式： 按订单生产和按库存生产。第一种模式多发生在专用产品或投标专案以及大的明确的订单的生产。以这种模式生产的企业一般在接到终端使用者的订单或中标之前，是不备有成品库存的。 而客户也同意等待一定的交付期。第二种模式则适用于通用产品的生产（类似dell这类企业除外，它们为第一种模式）。这种企业，由于终端使用者往往不愿过多的等待时间，而不得不自己保有或在渠道中保有一定的库存。 而企业认为库存不够时，再通过生产来补足。多数企业可能会遇到第
3、二种模式（本文的多数讨论适用于该种模式）。 对于按库存生产的企业，上述的业务分离状况将使企业很难规划自己的资源（如成品、半成品和原料库存的合理配置）。如果我们以整个价值链（或*链）的眼光来看，企业的目的将是交付某种需求。而企业本身的价值将是识别某种需求并通过技术、生产以及组织和调配资源来交付这种需求。 库存在这里将不再被看作成静止的，而是流动的，并且在其流动的过程中（如图1中的从左到右）不断增值。物流需求计划（drp，参见以前的文章）、生产计划和原料採购计划则是有机地联络在一起，且步调一致。而生产管理计划的目的也不仅仅侷限于交付，同时还要满足总物流成本（此处为广义的，包含生产製造成本）最小。
4、一般地，生产管理计划是围绕着物流需求计划制订的。如果企业有中心仓库的概念，或是生产后成品进入的第一级仓库，那么生产管理计划就是根据它们的库存水準而不断地来制订的。除了极个别的时候（如事故），生产管理计划不会直接影响物流需求计划（可能会对实际的发运计划有影响），而是通过预先的资讯平台，诸如生产週期（productioncycle）、产品生产持续时间以及生产能力分析（capacityanalysis）和生产管理计划执行的稳定性（如psl，工厂服务水準），影响中心仓库的库存水準的制订。 在平衡了总物流成本（狭义的，不含生产製造成本）后，生产管理计划在制订时经常要区域性地考虑如下一些约束： 满足生产製
5、造可变成本最小化 对于生产製造可变成本（能源、人力）佔主要部分的企业尤其重要。如麵粉工厂，电力成本佔製造费用的主要部分。又如，使用原材料价值或辅料昂贵的生产工厂，在启动生产线或生产过程中换型时要耗费大量的材料（损失的成本经常计入生产製造成本），则要求产品的生产持续时间必须足够长。 满足生产线佔用时间最小化 对于生产能力紧张的企业极为重要。 满足生产线上或车间的半成品库存最小化 对于半成品价值高的企业极为重要。 满足生产订单完成时间的最小化 对于按订单生产且客户对订单交货期敏感的企业重要。 每一个具体的企业，在制订生产管理计划时很难同时满足上述这些约束，而必须根据自己的实际情况，选择合适的目标。
6、在制订生产管理计划之前，还要与生产管理人员共同确定生产计划要素与目标的关係。例如上面约束1中，每一次换型（changeover）佔用4个小时且成本为5，000；达到稳定生产时，生产线a的可变成本为每小时500，生产线b的可变成本为700等。 随着现代资讯处理技术的发展和应用，企业可以通过mrpii、erp或其它专门用于生产管理计划软体，来编制複杂的生产管理计划。而对于未应用这些管理软体的企业，也可以根据同样的原理和相同的步骤，手工、或半手工地（藉助电子*msexcel）较好地完成生产管理计划工作。下面，我们将以上期提到的x公司为例，阐述计划的步骤。 公司生产管理计划的主要流程。 生产速度表x公
7、司的生产部根据其工程部有关机器装置的资料，制订出每种规格产品（sku）的生产速度。虽然生产速度表的速度可以以多种形式来表达，如完成每单位产品（每箱、每件）需要多少时间（分钟、小时或班次等），但为了计划方便，经过与生产管理计划人员（物料管理人员）的协商，生产速度的表述为每班次能生产产品的单位数。 由于生产装置的能力，複合生产（即同一时刻或时间段）是允许的。如表1中的生产线1，在某一班次内可安排生产产品a和e。 另外，需要指出的是，该表中所示的速度实际生产的经验速度。这与理论生产速度和目标生产速度有所不同。理论生产速度是机器装置所允许的极限速度。 在实际工作中，由于装置及操作等原因，这一理论速度是
8、很难达到的，只能作为生产部门长期追求的目标。目标生产速度是生产部门年初制订的目标，是可以达到的。目标生产速度往往被用来在年初制订产品的生产成本时使用。 而经验速度则更现实地考虑到近期的机器装置情况、人员熟练程度，通过工厂服务水準的回顾过程，定期（如每月）制订的。 生产计划人员在每週得到新的前端需求计划（如中心仓库）之后，首先要做的是根据生产速度表，计算出所需要的班次并与生产部门提供的可用班次（扣除装置维护、法定假日）比较。这种计算，由于尚未考虑产品生产週期以及原材料库存的情况，往往不够精确。但初步的计算，特别是辅助地根据瓶颈装置的速度，能大致地知道需求是否有可能完成。 如明显不能完成，则不必进
9、行后续的计划工作，而需要与前端的业务部门协商，裁减需求量（roughcut），即按最大的*量制订计划。随着计划管理工作以及市场*的不断完善，x公司的计划人员更倾向将生产能力分析的过程拆分为两个步骤：中长期分析和短期规划。 中长期分析是每月、每季度进行的。这使得由于生产能力不足而进行需求量裁减的机会降低。因为计划人员可以较早感知这种不足，从而有足够的实际採取行动，如事先在产能过剩的时期，进行库储存备。 即使在产能紧张的时候，如果计划人员能够事先感知，也可以通过动用备份班次（如週末）或通过寻求外包生产的办法增加*量。由于增加班次要考虑到生产人员的倒休或临时生产人员的招聘和培训，以及外包生产的寻求，
10、都需要足够的时间，中长期分析是十分必要的。 短期规划则更多地是与后续的主生产管理计划过程交织在一起。这主要是为了更精确地了解短期的班次需求。同时要考虑到产品生产週期、原材料库存情况。 传统的这一过程，需要不断地计算、调整，再计算、在调整。随着现代资讯处理技术的应用，计划人员往往可以通过辅助的计划软体（线性规划类软体），来完成计划工作。 产品生产週期 产品的生产週期，在本文的定义中与一个已知需求量的产品的生产完成时间有所区别。在这里，我们是指某一种产品大约要间隔多少时间才被生产一次。虽然现在的时髦概念，诸如柔性化生产、jit等，追求的都是按产品的需求量来生产。 但除非当初生产线的设计和工艺十分灵
11、活、各种产品的生产需求足够多且分布均匀，或是生产能力足够大以及原材料*能及时，我们在实际工作中很难避免做如下一些抉择： 一週之中可能会有多种产品有生产需求，而所需的总生产能力大于工厂一週的生产能力，到底对哪些产品进行取捨，或优先生产哪些产品？通过前面几个步骤的计算出来的某种产品的生产需求量，很小而不足以让生产部门同意安排实际生产。生产部门主要是出于对产品生产製造费用的考虑。 实际产品的需求由于在数量上和需求时间上是不固定的，如果随时按需求安排生产管理计划，有些原材料的*工作会很难安排。 要想精确地算出各个产品的生产週期是一件很困难的工作。因为生产週期不仅影响着生产管理计划的安排，同时还影响着中心仓库（工厂的下一级库存）库存水準的设订。生产週期（产品的生产间隔时间）长，中心仓库的库存水準就高，*链中库存成本以及由此产生的其它成本就相应地高；另一方面，由于生产週期长，一定时期内该产品的生产次数将减少，而与生产次数相关的生产製造费用（如启动、换型的时间耗用、原材料损耗等）也相应地减少。 单一产品的中心仓库库存成本、生产相关成本和其总成本的关係如图。这与传统的库存控制理论很相似。不同的是，传统的库存控制中提到的各个产品一般是不相关的；而对于这里的某一生产线来说，所需安排的各个产品是相关的。 在一定时期内，各产品的生产时间的总和是一定的。 8
