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1、2021年党委书记在第五届项目经理年会上的讲话范文2021年党委书记在第五届项目经理年会上的讲话范文 今日，我们在这里召开公司项目管理暨第五届项目经理年会，这是公司在十四五开局之年召开的一次特别重要的会议。年初的职代会上，公司提出了十四五雄伟的进展目标和设想，要实现这一目标，摆在我们面前的两大任务就是市场和现场，而良好的履约是实现项目滚动进展的基石，更是连接现场与市场的通行证。可以说，没有良好的履约成效，再好的设想也是一纸空文，再好的蓝图也是一张白纸。 项目经理年会自20XX年首次举办以来，已胜利举办了四届，受到了广阔干部职工的广泛关注和高度认可。五年来，诚信履约、平安履约、规范履约的施工文化
2、理念深化人心，项目经理队伍和项目管理团队建设已成为公司人才队伍建设的重中之重。可以说，一年一度的项目经理年会是企业项目履约管理中不行或缺的助推器，是公司海内外项目经理和总工聚合沟通、共谋进展、共商良策的重要平台。 下面，结合公司进展实际，针对项目经理队伍建设和项目履约管理要求，我谈以下几点看法。 一、充分确定十三五期间项目履约取得的显著成效 十三五是公司砥砺前行、持续进展壮大的重要阶段。五年来，公司经营规模快速增长，经营质量稳中有升，提前两年实现了再造一个十Y局的战略目标，经营规模翻一番，跨入股份公司子企业第一梯队行列。五年的辛勤耕耘，公司积累了进展基础、培育了进展优势、赢得了广泛赞誉。这些成
3、果的取得，得益于我们确立了清楚的进展规划和正确的进展导向，大家行动快速、落实有力；得益于我们有一支责任心强、勇于担当、能打硬仗的项目管理队伍，得益于国内外一线广阔干部职工的辛勤工作和无私奉献；得益于三个履约理念的深化人心，项目管理力量和成效的不断改善，总部服务、指导、管控力量的持续加强。 回顾近几年项目管理的成效和阅历，主要体现在以下几个方面： （一）践行了强化项目履约的理念 公司坚持把强化项目履约作为最有效的营销手段和进展的核心，着力打造诚信履约、平安履约、规范履约的企业文化新风尚，并将履约文化融入到企业的价值体系当中，使之成为领导干部的价值导向和员工的自觉行为规范。从制度要求到自觉重视，从
4、被动接受到主动提升，公司上下已经达成了不仅要抢订单，更要强履约的共识，形成了项目履约与市场开拓齐头并进的良好态势。 （二）强化了项目经理队伍的建设 公司通过多种强激励，强约束措施，支持鼓舞项目经理干事创业，为项目经理建功成才搭建宽敞的平台、营造和谐的氛围、供应必要的条件，将项目经理这一岗位打造成为受人敬重、令人憧憬的职业。在待遇保障方面，提高了项目经理基薪标准和优秀项目经理嘉奖标准，制定了超额利润嘉奖方法；在力量提升方面，每年举办项目经理大讲堂，组织一级建筑师等多项培训，持续提升项目经理的综合素养；在政治关怀方面，始终秉承严管与厚爱并重的理念，注意利用各种大型会议开展思想政治训练和廉洁风险防控
5、培训；在考核检查方面，定期公布项目考核评比结果。 （三）提升了在建项目的履约力量 一是公司以在建工程为名片，用现场的真诚付出，在河南、南方两大区域形成了较为成熟的区域化项目群，开启了干好在建、以干促揽、滚动进展的依据地模式，交到了一方伴侣，拓展了一片市场，印证了履约是进展最有力的注脚，现场是市场的最好名片。二是公司在一些专业领域打造了人有我优的核心竞争力。比如近年来，公司着力进展的轨道交通业务，不断完善管理体系，引进先进的施工设备，培育精良的管理人才，打造优秀的施工队伍。 （四）增加了创效意识 一是在三级经济活动分析的效果上做加法。公司两级机关和项目部坚持以问题为导向，高度重视经营活动分析会的
6、纠偏补正作用，有侧重地开展季度和月度经济活动分析会。绝大部分两级班子成员坚持深化重点项目调研，对项目规范化管理、亏损缘由、索赔方法等问题进行分析指导。二是在三个专项治理和重大亏损项目治理上做减法。公司持续开展减亏扭亏、尾工项目应收账款清收和间接费专项治理工作，通过制定奖罚、约谈、通报制度，以及签订目标责任书等多种手段，建立了多层面联动的扭亏减亏责任体系和工作目标，同时，公司对重大亏损项目实行红橙黄分级管控，实行每月动态报告制度，不断加大治理力度，取得了良好的成效。 二、深刻剖析项目管理中存在的问题 在确定成果的同时，我们也要糊涂地熟悉到项目管理中存在的一些问题和不足。在这里，我想从果因根三个方
7、面来进行分析： （一）从经营的结果查找问题 当前，公司普遍存在项目盈利力量低的问题，在单价合同不低的状况下，但项目利润水平不高，两亏现象（即亏损额、亏损面大的问题）仍很严峻。从财务指标来看，目前除了水环境和市政工程盈利以外，其他的业务板块不是处在亏损和盈利的边缘，就是处于亏损状态。 （二）从存在的问题分析缘由 一是管理不精细。项目管理的标准化、规范化水平较低，信息化管理手段特别落后；项目的效益核算不够精细，成本管控不够严格；分包管理粗放，跑冒漏滴现象普遍存在，对分包方、合作方缺乏有效监管，形成隐患积累，创效力量在肯定程度上被减弱和侵蚀；有极个别项目因财务管理疏漏而消失了极其低级的违规大事。 二
8、是组织不科学。一些项目没有标准化的施工组织模式，同类项目形态各异，施工组织混乱，抓工作方案性差、随便性大，造成工期滞后，又不计成本地抢工，往往最终造成亏损；一些项目施工组织策划方面还存在一些短板，当前很大的一个症结就是分包依靠症、租赁依靠症，分包和租赁随便化、任意化。还有个别项目机构臃肿、人员超编，材料铺张严峻、设备闲置，项目经理静不下心来算小账。 三是方案不优化。当前依旧有许多项目对技术方案的重视程度不够、审核把关不严；优化施工方案，通过新材料和新工艺的应用提高经济效益的探究和讨论较少；技术优势没有得到整合运用，技术方案在创效和降低成本方面没有发挥有效作用；轨道交通工程、水利工程等业务板块还
9、存在没有组织编制施工组织设计、专项施工方案、场站布置、营地布置等标准化技术模板的问题。 （三）从产生缘由深究根源 问题产生的根本在于人，体现在两个方面： 一是责任心不够强。责任心不强是一个不担当、不作为、不进取的问题，主要表现在三个方面：第一，鸵鸟心态。面对困难躲避，遇到问题就躲，不情愿做难做的事；其次，自欺欺人。不愿承认或正视问题，明知问题存在，但任其演化发酵，小问题变成大问题；第三，消极应付。看到问题不主动想方法、听取看法，更别说主动解决问题。同时，大部分项目对工程量零号台账工作不重视，变更索赔等不注意搜集支撑性资料，对上对下结算存在漏结超结等问题。 二是力量素养不高。力量素养不高是不能为
10、、不善为的问题。主要表现在两个方面：第一，有责任心，但看不到问题，问题摆在那，看不出来、看不明白、看不清晰。其次，看得到问题，但想不到方法，不知道如何解决。同时，思想保守，观念陈旧，不断学习新学问、提升综合素养的愿望有所衰减，创新、应变力量不强，对新问题、新变化、新风险和突出大事麻木漠然，对管控措施执行落实不够到位，缺乏有效的执行力。 三、全力融入公司十四五进展新任务 当前，十四五规划工作已经全面启动，盼望一线的项目经理也能参加其中，给公司进展供应更多好的建议。全部这些目标愿景都需要通过一个个项目的实施来积累，都需要在座的各位去担当和描绘。 应当说，我们提出的XX亿元规模目标是经过深思熟虑后慎
11、重提出的，尽管特别具有挑战性，但是是完全有条件、有力量实现的。从增长速度来看，十三五期间，营业收入从XXX亿元到XXX多亿元，增长率是18.7%，假如完成从20XX年底的XX多亿元到2025年的XXX亿元目标，增长率是XX%。假如还是根据公司现在这种传统的业务板块构成，我们的增速在10%-12%左右是有保证的；假如根据11%的增速，到2025年将达到XXX亿元，因此，XXX亿元左右的规模将是靠现有的国际工程、传统水利水电、基础设施、商贸服务四大传统主业来实现的。那另外的XXX亿元从哪里来?我们提出了加快形成新能源、绿色建材、医疗健康和专业领域四大经济增长极业务。特殊是新能源和绿色建材领域，是推
12、动公司转型升级、快速占据新市场的重要着力点。因此，我们实现XXX亿的目标是没有问题的，大家要有信念。从进展力量来看，十三五初期，企业的进展基础相对较薄弱，市场营销体系不够完善、品牌影响力和话语权不够强、业务领域和区域比较窄，在这样的条件下，公司经过努力，提前实现了翻一番的目标。而如今，我们拥有健全、完善、全掩盖的市场营销体系，在XX和南方区域具有了市场领先优势和肯定的品牌影响力，在轨道交通、盾构施工、绿色砂石、建筑装配等领域具备了肯定的竞争优势，在对大型项目的掌控力量、对项目全过程的管理力量、对项目多元化作业和多支队伍联合作战的协调等方面也有了很大提升，我们已经站到新的、更高的起点。 因此，根
13、据十四五XXX亿元的目标，公司的市场领域将会不断拓展，项目将不断增多，业务领域不断拓宽，将各分局和项目的生产经营任务将非常饱满，盼望你们坚决信念不动摇、保持干劲不松懈，在公司十四五进展的舞台上一展身手。 四、打造项目履约升级版，深化诚信履约、平安履约、规范履约、优质履约的文化新内涵 在诚信履约、平安履约、规范履约的基础上，今年我们提出优质履约的新要求。优质履约就是在致力于做好三个履约的同时，以高质量的项目产品和经济效益、以高品质的服务与合作意识、以更加长远的市场拓展和品牌影响实现履约升级。 2021年围绕强化项目履约管理，要做好以下几项工作。 （一）全面加强三项管理，筑牢履约基础 一是大力推行
14、项目标准化管理。要着手加快推动同类项目施工组织、经营管理、技术体系的标准化，削减项目管理水平参差不齐带来的损失；把项目管理的胜利做法和阅历量化为管理标准并有效执行；要打造一个完整有用的、成体系、易操作、可复制的标准化指导体系，实现一般工作人员可以照图施工、照单抓药。尤其是在房建、地铁站场等领域要形成标准化的组织模式、施工作业模式和经营管理模式。 二是加快提升工程项目区域化管理。工程项目区域化模式带来的效益和附加值是特别大的，它的最终目的就是通过资源统筹协调，使施工组织成本降低，管理链条缩短。但是假如实行了区域化管理，大家还是各干各的，项目资源不能合理调配，区域化的优势就不能体现出来。目前看来，
15、公司三门峡区域、郑州区域、南方区域的区域化管理工作任重道远。 三是乐观推动才智化、数字化生产方式转型。建筑业的第一次革命是机械化作业代替人工作业形成的建筑产业的浩大进展产能，其次次革命就是建筑业的数字化转型。要坚决转变用惯性思维、传统思想做传统业务的模式，要有吃螃蟹的精神，大胆做一些敢破敢立、刀刃向内的改革和创新，让才智化的工地和数字化的管理成为项目决策和资源投入的有力推手；要乐观推动才智工地建设，将大数据、智能化等集成应用与施工现场深度融合，实现施工精细化管控，有效降低施工成本，提高施工现场决策力量和管理效率；要运用大数据、物联网、人脸识别、才智监控等先进的信息化手段保障施工质量和生产平安，确保监管到位、预防到位；要以施工生产能工厂化（装配化）的就工厂化（装配化），社会工厂能利用的就利用为原则，在地铁、市政桥梁等项目中进一步扩大工厂化（装配化）产品生产的比例，提高生产工效、降低生产成本，确保产品和工程质量。 （二）精准聚焦两项力量，提升履约品质 一是提高项目成本管控力量。提升国内项目利润水平，我们还有较大
