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1、精选优质文档-倾情为你奉上雅居乐地产控股有限公司AGILE PROPERTY HOLDINGS LIMITED文件编号版本/更改2017年版项目开发计划管理办法本页/总页1/16项目开发计划管理办法日期日期日期编制审核批准专心-专注-专业批准/日期陈忠其2016/12/22审核/日期李雪君2016/12/22修订/日期运营中心2016/12/15/文件编号版本/更改2017年版本页/总页2/16第一章总则第一条 根据集团经营发展要求，进行目标分解，推动各城市公司 /项目按集团经营要 求优质高效开发，并通过持续的监控纠偏，不断提升项目开发效率，确保公司经营目标的 实现。第二章适用范围第二条 集团
2、各项目开发计划的编制、调整、执行及考核。第三章术语和定义第三条计划节点分类1、项目全周期开发计划：是指整个项目开发过程中主要工作项所组成的开发节点计划 （从项目获取至结算完成）。全周期计划由不同层级节点构成：1.1、里程碑节点：作为集团对城市公司下达的计划目标， 并用于考核城市公司整体的 节点计划，具体节点及定义如下：节点名称完成标准达开盘条件1、取得组团首批货量的预售许可证；2、综控图范围内所有展示面、样板房均完成；3、展示区效果综合得分80以上；去化75%1、去化率二住宅（别墅洋房）签约面积/住宅总可售面积；2、以组团去化率达到75%为完成标志；竣工备案1、取得竣工备案表；2、无重大安全质
3、量风险；工程向物业交楼物业公司与地产工程部签字同意接受移交证明1.2、一级节点：集团重点关注和管控的阶段性成果节点1.3、二级节点：项目开发过程中需要多部门、多专业协同完成的关键工作项。1.4、三级节点（专项节点计划）：依据项目一二级节点计划要求编制的各专业工作控 制计划，如设计专项计划、招标专项计划、采购专项计划、报批报建专项计划、展示区专 项计划，指导各专业部门内具体责任人开展工作。1.5、节点计划详见附件1项目全周期开发计划模板。批准/日期陈忠其2016/12/22审核/日期李雪君2016/12/22修订/日期运营中心2016/12/15/文件编号版本/更改2017年版本页/总页3/16
4、2、考核计划：由里程碑节点构成，用于衡量、考核及奖惩城市公司项目开发进度业绩。3、执行计划：根据实际开发情况周期性调整，保证计划可执行性，指导协同各部门开 展具体工作，并作为业务部门节点考核依据，包括全周期开发计划所有节点，其中里程碑 节点、一二级节点主要考核部门进度业绩依据，三级节点考核个人进度业绩依据。第四条组团分类1、新项目首期首批组团：新摘牌或收购项目的首批上市组团。2、持续开发组团：除新项目首期首批组团之外的其他组团。3、重点组团：持续开发项目组团中，根据项目存货和市场供需要求，需要尽快推售且 开盘周期较小前置标准工期有压缩的组团，以集团运营中心发布为准。第四章管理职责第五条集团运营
5、中心1、负责制定、优化项目开发计划管理办法、全周期计划模板及项目开发标准工期。2、负责确定和发布里程备节点计划、年初及年中开发计划责任书 、计划补丁。3、负责考核计划的确定、调整、上线和节点完成审批。4、负责各城市公司考核计划完成情况的统计、考核和发布。5、负责维护ERP计划管理系统。第六条城市公司运营管理部1、负责在城市公司内宣贯项目开发计划管理办法，并组织、推动各职能部门按管理办 法执行。2、负责执行计划的编制、调整、上线和节点完成审批。3、负责组织编制城市公司内二级节点定义及标准工期制定。4、负责监控执行计划完成情况，并提出预警，对重难点问题及时组织专题会议，制定 解决措施。5、负责各职
6、能部门执行计划完成情况的统计、考核和发布。批准/日期陈忠其2016/12/22审核/日期李雪君2016/12/22修订/日期运营中心2016/12/15/文件编号版本/更改2017年版本页/总页4/16第七条各职能部门1、参与执行计划的编制、调整。2、负责三级计划模板的编制、修订。3、负责三级计划的编制、调整、执行。4、负责执行计划的推进、节点完成汇报，并上传相关证明材料5、对影响计划执行的问题及时提出预警，并制定纠偏措施。第五章标准工期第八条基本原则和要求1、标准工期根据以往经验数据及各专业沟通审定，兼顾了各专业合理作业时间及工作 质量，作为项目开发计划之编制唯一依据。2、标准工期作为底线工
7、期而非最紧凑不可压缩工期（大前置的除外），如因公司经营 需要，计划编制严于标准工期的，各城市公司需再次优化安排各专业节点时间，确保按时 完成。3、标准工期仅为普遍适用原则，如遇标准工期模版未明确或特殊项目不适用的，由城 市公司进行申报，集团运营中心组织各专业进行评估确定特殊组团计划。4、总工期为考核计划编制之基准，如出现各专业工期之和超过总工期标准，总工期不 得调整，需重新优化专业工期，符合总工期要求。第九条工期要求1、总体工期要求1.1、以工作前置、并行开展、快速开发、快速回正的高周转原则设定总体工期要求， 前紧（开盘前）后松（开盘后）。1.2、 总工期控制原则上应以小前置工期为标准编制，
8、对于新项目首期首批及重点组团, 因应公司经营要求，按大前置标准执行，但不能突破大前置工期，持续开发组团要求提前 制定开发计划，按正常工期实现有证施工。1.3、项目获取到达开盘条件周期如下，详见附件 2拿地至开盘总工期标准：批准/日期陈忠其2016/12/22审核/日期李雪君2016/12/22修订/日期运营中心2016/12/15/文件编号版本/更改2017年版本页/总页5/16单位：月城市类别拿 地 至 疋 案设计报建拿地-达开盘条件疋案- 总图 批复定案- 施工证 批复别墅（3层/无地下室/ 实体样板房）洋房（18层/1层地下 室/实体样板房）高层（30层/1层地下室/实 体样板房）大前置
9、小前置大前置小前置大前置小前置预 售 条 件 高线2.12.56.510.312.910.713.211.413.9三四 线2.125.59.811.910.212.210.912.9预 售 条 件 低线2.12.56.510.312.910.713.210.713.2三四 线2.125.59.811.910.212.210.212.22、项目定位定案及前期工作标准工期为加快监控定位定案前期工作，形成专项计划工期，原则上普通项目63天内完成定案， 特殊项目93天内完成定案，相关专项计划在项目获取当天由集团运营中心直接按照模版发 出计划执行。详见附件3项目定位定案及前期工作标准工期模板。3、工程
10、标准工期参考过往经验汇总编制，实行前紧后松原则，由于工程标准工期主要明确各工序时间， 如预计项目施工工序特殊需增加工期，则由集团工程中心判断。详见附件4工程标准工期模版。4、开发报建工期仅作为城市公司运营部编制执行计划时参考，由城市公司自行修订完善，但总体报建 工期不得超过总工期之报建时间规定。详见附件 5开发报建工期参考模版。5、去化75%节点工期补充说明“去化75%节点计划=达开盘条件计划完成时间+去化工期要求*规模系数，规模系数 见下文，去化工期由集团营销中心明确，详见附件 6销售去化周期模版。批准/日期陈忠其2016/12/22审核/日期李雪君2016/12/22修订/日期运营中心20
11、16/12/15/文件编号版本/更改2017年版本页/总页6/16第六章计划编制第十条基本原则和要求1、考核计划编制以满足集团经营要求为基本原则。2、 执行计划以确保完成考核计划为基本原则；无法保证按时完成考核计划时，执行计 划也应以尽量减少延迟天数为原则进行编制；鼓励按比考核计划更严格的要求编制执行计划；同一节点的考核计划和执行计划允许不一致。3、“达开盘条件”考核计划按标准工期铺排落在重大节假日内时，应压缩工期至节假 日前的1-2个周末。4、 “竣工备案”考核计划按标准工期铺排落在1月及春节期间的，优化工期至12月 31日，落在7月的，优化工期至6月30日。5、 新项目首期首批组团考核计划
12、及项目定位定案前期工作计划在项目获取后3天内根据可研资料制定并在交底会后发布； 持续开发组团考核计划的首次确定不宜晚于开盘前15个月；考核计划发布后，城市公司运营管理部在 15天内完成执行计划的编制和上线归档。 项目定案后如产品发生调整不适用于原工期标准，则在定案后3天内重新调整发布。&特殊项目，如标准工期编制之考核计划不适用， 则由城市公司于项目交底会上提出 决策。7、 根据标准工期编制之考核计划由运营分管董事副总裁签批，超出标准工期的考核计 划由集团总裁签批，其他一二级节点计划由城市公司总经理签批。8、公建、商业综合体计划编制采用一事一议方式。第十一条组团划分1、组团划分不仅须考虑供货节奏
13、的需要、施工组织的便利，还须考虑交楼批次的规划, 以“有利于统一竣工备案、有利于市政配套建设、有利于物业管理、有利于业主生活”为原 则。2、一般情况下，同一组团中应尽量设置总工期相近、能够独立交付的产品，主要分为别 墅、多层洋房、小高层洋房、高层洋房、超高层洋房、独立公建综合体等，裙楼商铺不单独 设置组团，组团划分及命名参见项目命名规范。3、组团开发规模按满足去化率75%勺标准工期要求进行划分，洋房以 6万平米左右、别批准/日期陈忠其2016/12/22审核/日期李雪君2016/12/22修订/日期运营中心2016/12/15/文件编号版本/更改2017年版本页/总页7/16墅以2万平米左右一
14、个组团为宜，具体规模可随去化速度进行调整。4、通常情况下，相邻同类产品组团的供货计划应相隔至少 3个月，不到3个月的应合并 为一个组团。5、若同一组团中含不同产品（如含 18层、24层、30层高层洋房），组团计划工期按该 组团中标准工期最长的产品进行确定（即按 30层的标准工期）。第十二条考核计划编制1、新项目首期首批：1.1、项目交底会上确定的计划即为考核计划。1.2、项目交底会上未确定考核计划的，按实际拿地时间和标准工期计算确定1.3、集团根据经营需求另行确定、要求的计划。2、持续开发组团：2.1、 每季度末，由城市公司营销管理部按以销定产原则滚动评估后续18个月内需要 新增供应的组团（争取有证施工），同步发起供货申请流程，经城市公司运营部、城市公司 总经理同意后征集集团营销中心意见，集团运营中心综合评估后由运营分管董事副总裁签发。已有考核计划的组团如需调整，按调整办法执行。2.2、 如因城市公司未及时
