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1、 第12章：管理层薪酬 第一页，编辑于星期六：十九点 二分。本章框架：组织激励的研究成果薪酬激励计划公司管理层的激励 经营单元管理层的激励代理理论第二页，编辑于星期六：十九点 二分。一、组织激励的研究成果n激励人们按照组织目标实现的方式的关键在于组织激励与个人目标之间的联系方式。人既受正面激励的影响，又受反面激励的影响。n正面激励的结果是更大满足个人需求。相反，负面激励的结果更少的满足个人需求。第三页，编辑于星期六：十九点 二分。一、组织激励的研究成果n对奖励的预期往往比惩罚的恐惧更强烈的激烈个人，由此表明，管理控制系统应该是奖励导向型的。n个人奖励是相对的，依具体情况而定的。n如果高级管理层
2、通过自己的行为表示管理控制系统很重要，那么经营管理者也会认为它至关重要；如果高级管理层不重视管理控制系统，那么经营单元管理者也会上行下效。第四页，编辑于星期六：十九点 二分。（续）：n若个人收到了关于自身业绩的报告或反馈，则会受到高度激励。n随着行动与反馈之间的间隔时间的延迟，激励效果会越来越差。n若个人认为激励难以企及，或太容易获得，激励效果就会差。n若管理者与上级共同制定预算，则预算或者其他目标报告所提供的激励最强。第五页，编辑于星期六：十九点 二分。二、薪酬激励计划n薪酬激励计划可以分为短期计划和长期计划。前者基于本年的业绩，而后者则把薪酬与长期绩效挂钩，与公司普通股的价格连续起来。n短
3、期激励计划通常以现金形式支付，而长期激励计划通常以股份的形式进行支付。第六页，编辑于星期六：十九点 二分。1、短期激励计划p总奖金池p转期p递延薪酬第七页，编辑于星期六：十九点 二分。总奖金池：n在一年中可以向符合条件的员工发放的奖金总额成为“奖金池”。在短期激励计划中，股东要投票决定计算奖金池的公式。这个公式通常涉及公司本年的总体盈利能力。在决定奖金池的规模时最重要的问题是确保向高层管理者支付的总薪酬要具有竞争力。第八页，编辑于星期六：十九点 二分。总奖金池确定方法：n奖金等于利润的一定百分比。许多公司不喜欢这种方法，因为它意味着，即使盈利能力差，也要支付奖金。而且，它未能反映追加的投资。n
4、只有在实现了规定的资本收益率之后才支付奖金。这种方法包括实现了预定的每股收益之后，把奖金建立在每股收益的一定百分比之上。这种方法没有考虑因留存收益在投资而造成的投资增加。每年按留存收益年增长额的一定百分比提高最低每股收益。把与利润联系起来的资本包括所有者权益和长期债务。把与利润相联系的资本只是定义为股东权益。第九页，编辑于星期六：十九点 二分。总奖金池确定方法：n个别公司把奖金建立在盈利能力较上年提高的基础上。紧随业绩差的年份之后的业绩平平的年份也会受到奖励，但是紧随业绩极好的年份的业绩较好的年份却没有收到激励。一个解决这个问题的措施就是使用移动平均利润。n把奖金建立在本公司相对本行业的盈利能
5、力的基础之上。这种方法会造成业绩平平的年份奖金特别的高，因为一个或多个竞争者的业绩不是很好。第十页，编辑于星期六：十九点 二分。转期：n薪酬激励计划可能不会把奖金池发放完毕，而是根据公式确定的数额把一部分转期下年。每年，董事会的委员会都会决定再转期多少，本期实现多少再转期数额。n这种方法有两个优势：比较灵活。 降低奖金波动。n这种方法的劣势在于奖金与本年业绩关联度不是很大。第十一页，编辑于星期六：十九点 二分。递延薪酬：递延薪酬具有以下优势：n 管理者能够合理估计来年的现金流入。n 递延支付可以对管理者收到的现金起到平滑作用。n 退休的管理者还会在未来几年继续收到奖金。n 递延时间框架鼓励决策
6、者从长计议。n 对管理层的离开起到一定的抑制作用。它的缺陷就是每年管理层获得的奖金有很大一部分是递延的，与当期的业绩无关。第十二页，编辑于星期六：十九点 二分。2、长期激励计划p股票期权p股票升值权p影子股票p绩效股p绩效单元第十三页，编辑于星期六：十九点 二分。股票期权：n股票期权是在未来某个时间或者之后赋予期权持有者以某一固定金额购进一定数量股票的权利。第十四页，编辑于星期六：十九点 二分。股票升值权：n股票升值权是根据股票从激励之时起到未来一定时日由于股票价值增加而获得现金的权利。第十五页，编辑于星期六：十九点 二分。影子股票：n影子股票计划奖励管理者大量仅用于及账目的的股票。在一定期间
7、的期末，高层管理者就有权获得相当于股票市值自奖励之日起的升值数额。这种奖励可能是现金，也可能是股份，或者二者兼而有之。n与股票期权不同，影子股票没有交易成本。第十六页，编辑于星期六：十九点 二分。绩效股：n绩效股计划是在实现了特定的长期目标之后，奖励管理者规定数量的股份。通常，目标是为了在35年期间使得每股收益实现一定比例的增长。因此，他们不受股票价格的影响。第十七页，编辑于星期六：十九点 二分。绩效单元：n在绩效单元计划中，如果实现了特定的长期目标，就奖励现金。因此，这项计划综合了股票升值权和绩效股。它对很少的或者根本没有公开交易的股票的公司尤为重要。第十八页，编辑于星期六：十九点 二分。三
8、、公司管理层的激励 n首席执行官的薪酬通常在CEO提交了关于下属薪酬的建议之后，由董事会薪酬委员会讨论决定。从提交的建议中，可以相当明显的反映CEO对一定年度的激励薪酬比例的一般态度。在一般情况下，委员会仅仅是对CEO的薪酬适用同等的比例。第十九页，编辑于星期六：十九点 二分。支持股票期权费用化观点：p CEO和最高管理层大约75%的薪酬都是股票期权。p 把股票期权视作费用就能更准确的反映收益。p 依照现行会计准则，公司就会觉得股票期权是免费的，因此就过多的使用股票期权。但是，股票期权会稀释股份，具有真正的成本。p 把股票期权视作费用能防止最高管理层玩弄会计数字游戏，操纵利润甚至财务舞弊。p
9、目前存在双重标准，在缴纳所得税时，公司可以把股票期权的发行价格与行权价格之间的差额作为费用扣除项，但这在财务报告中却不允许。第二十页，编辑于星期六：十九点 二分。不支持股票期权费用化观点：p与工资不同，股票期权不涉及现金支出。p对股票期权的定价很困难。p把股票期权视作费用会减少收益，降低股票价格。p现金紧张的初创公司，多采用股票期权，若其费用化，会抑制其吸引人才。p股票期权披露在资产负债表的附注部分，不是公司危机和破产的罪魁祸首。第二十一页，编辑于星期六：十九点 二分。四、经营单元管理层的激励p激励的类型p奖金相对于工资的大小p奖金的基础p绩效指标p奖金决定的方法第二十二页，编辑于星期六：十九
10、点 二分。1、激励的类型：n有些激励是财务性的，其他则是心理和社会性的。n财务激励包括工资，奖金，福利和补贴。n心理和社会性的激烈包括晋升，增加责任，安排好的工作地点等等。第二十三页，编辑于星期六：十九点 二分。2、奖金相对于工资的大小：n一种观点认为应实行固定薪酬制度。n另一种观点认为应实行基于业绩的薪酬制度。n二者的区别在于，依照固定薪酬制度，薪酬优先业绩居其次。相反，依照基于业绩的薪酬制度，业绩优先，薪酬居其次。如下图所示。第二十四页，编辑于星期六：十九点 二分。固定薪酬制度基于业绩薪酬制度聘用优秀人才期望卓越业绩支付丰厚报酬若业绩卓越就支付奖金期望卓越业绩聘用优秀人才第二十五页，编辑于
11、星期六：十九点 二分。奖金的临界水平：n奖金水平可能具有上临界水平和下临界水平，或者说上限或下限。上临界水平是指获得最高奖金应实现的业绩水平。下临界水平是指低于它就不发放奖金的业绩水平。两个临界水平都会产生不利的副作用。n消除这种不正常行为的方式之一就是把冗余或不足转期下年。即：某个年度应发放的奖金等于当年应得的奖金加上上年的冗余，或者减去上年的不足。第二十六页，编辑于星期六：十九点 二分。3、奖金的基础n经营单元经理的激励奖金可以只基于公司利润总额，或者经营单元的利润，二者二者兼而有之。n在单一经营的公司中，若经营单元彼此高度依赖，则经理的薪酬就应该主要于公司业绩挂钩，因为经营单元之间的合作
12、至关重要。另一方面，在一个大型联合企业中，经营单元通常都是高度自治的。在这种背景下，如果经营单元经理的奖金主要基于公司利润，就会适得其反，降低了劳动生产率，还会削弱业绩与奖励之间的关系，这种制度会产生搭便车问题。n对于相关多元化公司，经营单元经理的奖金最好部分基于经营单元利润，部分基于公司利润，以正确提供激励组合。第二十七页，编辑于星期六：十九点 二分。4、绩效指标n经营单元经理的激励计划的一个难题就是采用哪些指标确定奖金。n把经营单元经理的奖金与实现年度财务目标挂起钩是个不错的选择。第二十八页，编辑于星期六：十九点 二分。财务指标：n如果经营单元是个利润中心，那么财务指标可以包括边际贡献，经
13、营单元直接利润，经营单元可控利润，税前收益以及净收益等。n如果经营单元是个投资中心，就应该制定三个领域的决策：定义利润；定义投资和在投资报酬率和经济增加值之间做出选择。n如果责任中心是个收入中心，那么财务指标就应该是销量或销售收入。第二十九页，编辑于星期六：十九点 二分。不可控因素的调整：n一种调整时剔除经营单元层面以上的管理者制定决策所造成的费用。n另一种调整时消除不可抗力因素的影响，以及非经理过失造成的影响。第三十页，编辑于星期六：十九点 二分。财务指标的缺陷：n它会鼓励不符合公司长远利益的行动。n经理可能不会从事颇具有前景但损害短期财务结果的长期投资。n可能会激励经理操纵数据，以实现当期
14、目标。第三十一页，编辑于星期六：十九点 二分。克服上述缺陷的措施：n具有补充激励机制的补充财务指标可以克服年度财务指标的短期导向。例如公司可以把经理的部分奖金建立在多年业绩基础之上。n建立一个或多个非财务指标的平衡计分卡。n把经营单元经理的部分奖金建立在长期激励计划基础之上。第三十二页，编辑于星期六：十九点 二分。5、奖金决定的方法n经营单元经理的奖金可以采用严格的公式来计算，如经营例如的一定百分比。n也可以纯粹是上级的主观评价。或二者兼而有之。第三十三页，编辑于星期六：十九点 二分。五、代理理论n代理理论探究如何建立契约和激励以促使个人达到组织的目标一致。n代理理论的一个关键要素就是委托人和
15、代理人具有不同的偏好和目标。激励契约可以降低偏好上的分歧。第三十四页，编辑于星期六：十九点 二分。1、委托人和代理人的分歧p道德风险p逆向选择p信息不对称第三十五页，编辑于星期六：十九点 二分。2、控制措施p监督p激励第三十六页，编辑于星期六：十九点 二分。监督：n委托人可以设计管理控制系统监控代理人的行为，限制牺牲委托人的利润而增加代理人的福利的行为。审计财务报告就是一个监控系统。第三十七页，编辑于星期六：十九点 二分。契约激励：n若与代理人签订的契约能激励代理人为委托人的最大利益而工作，则契约就别认为符合目标一致原则。n契约中会包含激励要素，已协调双方的利益，即委托人签订的契约允许管理层分
16、享公司价值带来的财富。n不存在激励安排能保证完全的目标一致。原因在于双方的风险偏好不同，信息不对称和补贴的监控成本。这些差异导致了额外的成本。我们称之为“残余损失”。n激励成本，监控成本和残余成本之和为代理成本。第三十八页，编辑于星期六：十九点 二分。本章小结：n激励薪酬系统是关键的管理控制工具。激励薪酬计划大致可以分为两类：把薪酬与公司本期利润挂钩的激励薪酬计划，称为“短期激励计划”；把薪酬与长期业绩挂钩的激励薪酬计划，称为“长期激励计划”。在向公司高层管理者和经营单元经理分配总奖金池时，应考虑几项因素。如果激励系统明确涵盖了下列因素，就更有可能成功：n 受奖励的总经理的需求、价值观和信仰。n 组织的文化。n 外部因素，比如：行业特点、竞争者的薪酬实践、管理人才市场、税收和法律问题。n 组织的战略。 第三十九页，编辑于星期六：十九点 二分。第四十页，编辑于星期六：十九点 二分。第四十一页，编辑于星期六：十九点 二分。
