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1、内企业在经营方式、 项目运作、资金运作等方面面临全面适应的挑战。我国加入 WTO后，对国内建筑市场设置了一定期限的保护性政策。随着这一期限的即将到来和保护政策的结束，国内企业和国外企业将受到同等的待遇，平等地参与市场竞争。而国内企业在经营理念、管 理方式、施工手段、技术创新能力等方面都存在较大差距，面临新的 强有力的竞争对手的挑战。在十届全国人大常委会第五次会议上，李铁映副委员长在建筑法实施情况执法检查报告中指出：我国建筑市场存在四大“顽症”：质 量和安全形势依然严峻， 拖欠工程款和农民工工资严重，工程招投标中“黑白合同”问题突出，建筑领域腐败行为屡禁不止。建筑企业发 展面临三大矛盾，企业危机
2、可能从此而来。矛盾之一：市场竞争日益激烈与社会缺乏诚信的矛盾。为了生存，建 筑企业之间竞争到了惨烈的程度。企业大量垫资、 业主久拖工程款的现象日益严重，严重影响着企业的资金周转。据国家统计局统计，到2001年底全国拖欠工程款达2787亿元，占当年建筑业总产值的18.1 ， 2002年拖欠工程款的增势不减。房地产企业、政府和民营 企业投资项目， 欠款都集中在建筑企业头上，而国有大中型建筑企业成为工程欠款的主要受害者。矛盾之二：建筑市场秩序整顿与企业行为缺乏规范的矛盾。近年来， 国家持续对建筑市场进行整顿和规范，加强了国家重点工程的稽查力度，加重了对违规违法企业的处罚力度，市场秩序逐步规范。但是，
3、由于种种原因， 建筑企业行为仍然缺乏规范， 特别是非法分包、 转包， 以包代管，违反合同等违法现象严重，造成工程安全质量隐患，使企业面临顾客质量投诉、政府严厉处罚的危险。矛盾之三： 企业生产规模扩大与生产能力不足的矛盾。由于建筑市场是竞争行业，也是微利行业，企业要发展就必须扩大规模，而生产能 力跟不上就容易造成管理粗放和违章作业，安全责任事故就会频频发生。企业面临政府处罚、资质年审困难和信誉危机，这种现象当前非 常突出。上述三种矛盾将在一定时期内存在，短期内不可能得到彻底解决，这给企业发展留下了多种不确定因素和潜在风险。现在一些企业通过处理突发事件已初步建立起应对紧急事件的工作制度，但这还远远
4、不够，必须上升到危机管理的高度才能有效避免危机的发生。危机管理的阶段特征及对策危机管理近年来受到全球企业普遍重视，人们对其进行了初步研究， 大体上从以下五个阶段来把握。 下面结合建筑企业的特点分析危机管理的阶段特征，这对于企业正确实施危机管理具有重要意义。第一阶段：危机预防。企业必须将所有风险因素逐一列举出来，考虑其可能产生的后果， 制定预防措施， 估计预防所需花费。 危机预防的关键是通过平时的细致工作，将危机化解、消灭在萌芽状态，这也是企业危机管理的核心内 容。建筑企业预防危机应主要做好以下几种风险防范：a、进行经营投标风险评估。考虑业主的信誉、能力，考虑工程项目的特点、技术难点，考虑项目是
5、否符合企业的设计施工优势，进行施工技术风险评估，预防工程款的拖欠和施工风险。b 、进行资本运营风险评估。 如进行 BOT 项目投资， 要考虑项目的社会效益和经济效益，地方政府的政策、态度，合作方的信誉、能力、资金实力等情况。 在招标方式上要对施工单位实行资金担保，以规避、转移或分散风险， 减少企业的投资风险。 企业还要及时对投资收益进行评估，决定下一步解决方案。c、进行跨国投资经营风险评估。考虑国家关系、国家政策、当地劳动力状况、工资水平、资源状况，评估企业自身跨国投资经营策略、方式、资金实力、人才状况等，避免误入跨国经营陷阱。d 、进行企业生产规模和生产能力的适应性评估。避免全面出击，减少项
6、目摊子大、亏损多、效益低的现象，走技术管理创新型发展新路 子。这样既能避免管理失控而造成安全质量事故，又能时企业集中精力规范企业行为。 这是企业规避危机的根本， 也是当前建筑企业普遍和迫切需要解决的问题。第二阶段：危机管理的准备。危机发生之前， 企业要做好危机发生时的准备工作，建立起危机管理机构，制定出危机处理工作程序，明确主管领导和成员职责。危机管 理机构必须根据面临风险建立相应的应对风险预案。如债务纠纷预案，债务危机处理预案，安全责任事故处理预案，质量投诉预案，新闻官司预案等等。 目前国内一些建筑企业已经建立起应对如发事件的应急管理办法，但大部分企业普遍缺少应对危机的准备。第三阶段：危机的
7、确认。危机管理人员要做好日常的信息收集、分类管理， 建立起危机防范预警机制。危机管理人员要善于捕捉危机发生前的信息，在出现危机征兆时尽快确认并确定哪种类型的危机，为危机控制做好前期工作。 例如，近期北京地铁五号线发生钢筋架整体倾斜事故时，施工单位就要立刻认识到事故可能给企业带来的严重后果，必须立即启动危机管理机制。第四阶段：危机的控制。这个阶段通常最富有挑战性，需要根据不同情况确定工作的优先次序，通常的危机处理程序是：a、立即启动危机管理控制程序，危机管理主管领导和专职管理人员 立即各司其职。 其他管理人员继续正常的工作，并保证公司正常经营工作的稳定。b 、危机管理小组快速调查危机情况及原因，
8、并指定专人作为公司发言人，所有面向公众和相关方面的信息都由他发布，保证信息的一致。c、当企业债务等危机发生时，及时向国家主管部门、银行、合作方 等通报情况， 争取各方理解， 决不能忽视这些与公司利益息息相关的各方；当项目发生重大安全事故时，要及时向建设方、业主、设计、监理方进行事故情况通报，商讨事故处理意见和建议。d 、尽快上报国家有关安全部门，配合有关调查小组的调查，并做好应对有关部门和公众媒体的解释工作以及事故善后处理工作。速度是危机控制阶段的关键， 决策要快速， 行动要果断， 力度要到位。第五阶段：从危机中获利。危机有危险和机遇的含义， 危机管理的最后阶段其实就是总结经验教训。如果一个公
9、司在危机管理的前四个阶段处理得很好的话，这一阶段就可以提供一个至少能弥补部分损失和纠正混乱的机会。有时甚至可以巧妙地宣传企业的实力和优势，关键是看企业如何策划。总之，企业要尽一切努力预防和避免陷入危机；但是一旦遇到危机， 就要正视它，接受它，管理它，并努力将眼光放长远一些。危机管理中媒体引导在当今信息社会，公共媒体对企业形象的影响日益重要甚至举足轻 重。谁忽视这一因素，本事就是一种危险和潜在危机。而大中型企业在行业内有一定影响力， 因此这类企业的危机更具有新闻性而成为各路媒体追逐的对象。所谓媒体引导，就是当危机发生时，企业面对公众媒体所持态度和采取有效措施化解危机、消除不利影响的行动。 我们可
10、以这样总结传媒引导的程序和特点：a、快速反应。当危机刚刚发生如安全事故发生瞬间时，危机管理人员或现场人员必须第一时间内向企业主管领导或主管部门汇报请示，未得到批准不得擅自接受媒体采访。 企业新闻宣传主管部门在接到汇报后必须立即启动媒体管理程序，结合制定的不同预案果断决定具体应对策略。b 、统一信息发布。企业主管部门在应对措施中应明确企业新闻发言人，向社会和媒体公布其联系电话，所有信息均由其发布。这样就能有效保证信息畅通， 避免信息的前后矛盾和社会不实传言传播。从传播学角度看， 如果信息发布渠道层次多， 就不能给人确定的信息， 必然造成人们认识上的混乱，这很容易被记者抓住，形成新闻素材而产生新闻
11、效应。目前一 些企业已建立起企业新闻发言人制度，专门进行传媒引导和管理。c、主动沟通。企业必须以诚实的态度主动与记者沟通， 向社会发布事件进展情况和事故善后处理情况等对企业有利的信息，争取得到社会的理解和谅解。通常情况下， 公众容易接受对事件的诚恳态度而对推诿责任者深恶痛绝，企业可以委婉拒绝采访，但要尽力避免像“无可奉告”之类不太友好的态度。企业应在平时建立起与媒体的良好合作关系，不能只在危机发生时才想到媒体，特别是与建筑企业关系密切的媒体，要让他们了解企业， 认同企业， 当企业危机发生时才可能做到客观报道。在近期发生的上海地铁重大事故中全国媒体给与大量报道，但施工单位名称鲜有出现，直到国家调
12、查小组做出处罚决定，而此时事故的新闻性已大大降低。施工单位虽然受到严厉处罚，但在媒体公关方面却做得不错。d 、挽回影响。企业危机发生具有突发性强的特点，难以避免社会不实传言和个别媒体不客观报道。 在北京地铁五号线事故刚刚发生时，个别媒体报道为塌方事故，这无疑加重了事故性质，企业发言人要及时予以纠正，避 免以讹传讹，减轻对企业的负面影响。危急情况往往比较复杂， 随着事态发展情况可能会发生改变。当事态有利于企业时，应及时向媒体通报后续进展情况。例如，某企业在黄河小浪底水利枢纽工程施工中因超挖而受到处罚。这件事被中央某权威媒体作为参与国际工程合作失败的典型被报道后引起社会广泛关注，企业形象受到很大损
13、害。但是随后调查表明，超挖是不可抗拒原 因造成，企业因此获得反索赔工程款。面对这种复杂情况，企业很难 让这家权威媒体进行更正， 最佳选择是主动与之沟通，要求媒体澄清整个事实真相，最大程度挽回企业影响。企业危机管理不仅仅是最高领导层和危机专门管理人员的事，而是与企业每个员工的言行息息相关。如一次泄密， 可能给企业带来难以想象的危机；员工的一次粗心大意，可能造成严重的施工事故，给企业 带来灾难性后果； 现场人员擅自接受记者采访，随意说出自己对事故的看法， 就可能给企业带来一连串负面影响。危机管理要求员工热爱企业，主动参与到企业危机管理中，自觉维护企业利益。可以说，增 强企业凝聚力能够更好地帮助企业渡过危机。可喜地是， 目前建筑企业普遍认识到了危机管理的重要性，一些大型企业已经建立起危机管理机制或应对突发事件的制度，这为企业持续、快速发展打下了基础。
