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1、 刘刘 凡凡2006.2.18-192006.2.18-19人才的人才的选育用留选育用留第一页，编辑于星期日：十二点 二十七分。人才的选育用留课程目标确切了解作为非人经理在人力资源工作中应该起到的作用如何看人不走眼掌握与上司和下属共事的方法和技巧让下属称自己为教练激励与留住优秀员工的方法总结帮助员工制定更为长期的发展规划，成为一名优秀的职业经理人第二页，编辑于星期日：十二点 二十七分。人才的选育用留课程内容自我修炼组建胜利之师培训与授权人尽其用其实留人并不难第三页，编辑于星期日：十二点 二十七分。人才的选育用留什么使GE成为成功的企业？多元化业务财务实力规模革新/科技品牌形象增长的战略价值观文
2、化第四页，编辑于星期日：十二点 二十七分。人才的选育用留第一部分第一部分 自我修炼自我修炼第五页，编辑于星期日：十二点 二十七分。人才的选育用留第一部分：自我修炼什么是领导者？想当元帅的兵才是好兵CEO十诫四种领导看管理管理者的三大角色如何做好决策？管理者的核心能力第六页，编辑于星期日：十二点 二十七分。人才的选育用留1.1 什么是领导者？控制复杂化统治者领导者是那些可以清楚地告诉人们如何做得更好，并且能够描绘出远景，激发人们努力的那种人。帮助简单化加速器第七页，编辑于星期日：十二点 二十七分。人才的选育用留两种不同的思维模式描述问题谈论过去的失误分析问题关注问题关注解决方案解释你最近的失败关
3、注你的弱点和失败责备负责人寻找替罪羊描述你的远景和目标谈论你最近的成功分析过程解释你最近的进步关注你的强项和资源向那些在过程中有贡献的人致谢第八页，编辑于星期日：十二点 二十七分。人才的选育用留领导 Vs. 管理者运用职位权力控制制定战略来实现远景目标奉行价值观实施变革不愿分享权力不愿授权制定计划和预算组织人员重效率领导管理者运用个人权力鼓舞和激励有远景目标创造价值观重效果使人们团结一致确定方向乐于授权分享权力激发变革第九页，编辑于星期日：十二点 二十七分。人才的选育用留管理者的“天职”完成任务Achieve Task组建和维护团队Build/MaintainTeam发展个人Develop I
4、ndividual第十页，编辑于星期日：十二点 二十七分。人才的选育用留1.2 想当元帅的兵才是好兵CEO十诫解决问题实现结果渴望成功人际能力信任团队控制压力喜欢变化自知之明达成交易相信自我第十一页，编辑于星期日：十二点 二十七分。人才的选育用留1.3 四种性格看管理率直优柔理性感性第十二页，编辑于星期日：十二点 二十七分。人才的选育用留让活泼型统筹起来学会聆听，少说一半关注他人的兴趣，记住别人的名字“晴天朋友”和“雨天朋友”做好计划，并切实执行第十三页，编辑于星期日：十二点 二十七分。人才的选育用留让和平型振奋起来尝试新鲜事物尽量获得热情学会说出自己的感受要有主见，学会拒绝开始行动第十四页，
5、编辑于星期日：十二点 二十七分。人才的选育用留让完美型快乐起来不要自找麻烦关注积极面不要花太多时间计划放宽对别人的要求第十五页，编辑于星期日：十二点 二十七分。人才的选育用留让力量型缓和起来学会放松，给自己安排娱乐活动耐心，低调减低对别人的压力请别人协助，而不是生硬地支配别人停止争论，学会道歉第十六页，编辑于星期日：十二点 二十七分。人才的选育用留1.4 管理者的三大角色信息沟通角色 上级与下级 横向人际关系角色 对内 对外决策者角色第十七页，编辑于星期日：十二点 二十七分。人才的选育用留1.5 如何做好决策？问题最佳选择事实症结解决方案双向核实第十八页，编辑于星期日：十二点 二十七分。人才的
6、选育用留1.6 管理者的核心能力赏罚分明目标/方向设定变革领导培训授权有效沟通第十九页，编辑于星期日：十二点 二十七分。人才的选育用留第二部分第二部分 组建胜利之师组建胜利之师第二十页，编辑于星期日：十二点 二十七分。人才的选育用留第二部分：组建胜利之师选才中的分工雇佣中的误区挑选胜利之师销售人员招聘甄选纬度举例非结构化和结构化面试如何看人不走眼人才梯队计划第二十一页，编辑于星期日：十二点 二十七分。人才的选育用留2.1 选才中的分工 人力资源部门一线经理设计申请表格参与面试选择并实施心理测验取证参与雇佣决定给经理以适当的培训和咨询确定所需的能力评估候选人做雇佣决定第二十二页，编辑于星期日：十
7、二点 二十七分。人才的选育用留2.2 雇佣中的误区象我相信介绍信(人)触及对方尊严首因/近因效应晕轮效应/负面效应从众心理轻易许诺寻找“超人”忽视情绪智能第二十三页，编辑于星期日：十二点 二十七分。人才的选育用留内部招聘和外部招聘内 部 招 聘外 部 招 聘J了解全面，准确性高J可鼓舞士气，激励员工J可更快适应工作J使组织培训投资得到回报J选择费用低J来源广，余地大，利于召到一流人才J带来新思想、新方法J可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾J人才现成，节省培训投资L来源局限、水平有限L“近亲繁殖”L可能造成内部矛盾L进入角色慢L了解少L可能影响内部员工积极性第二十四页，编辑于星期日：十二点 二十七
8、分。人才的选育用留招聘流程第二十五页，编辑于星期日：十二点 二十七分。人才的选育用留2.3 挑选胜利之师在组建团队时，经理和团队领导人必须考虑下列两点 团队潜在成员的技能水平 团队潜在成员处理人际关系技巧的水平表面形式（公开的）目标，技术，结构财政资源，技巧与能力内在形式（隐蔽的）态度，交往模式群体作用个性，冲突组织冰山！第二十六页，编辑于星期日：十二点 二十七分。人才的选育用留合适 Vs 合格合适不合适不合格合格第二十七页，编辑于星期日：十二点 二十七分。人才的选育用留挑选标准(个人特性)标准：就与团队其他成员合作而言，个人的价值观念是什么？主动性：个人在解决问题时是积极主动还是被动应付？组
9、织机构的认同感：个人是否全身心投入实现组织机构目标的努力之中？对压力的承受力：个人是否有办法应付由于实施团队概念将会带来的压力？第二十八页，编辑于星期日：十二点 二十七分。人才的选育用留挑选标准(人际行为)影响：个人用何种方法去影响他人？敏感性：个人对他人的感情和意见是否表现出灵敏的感受性？帮助他人进步：个人是否已经充当过其下属或同僚的指导或教练。可信赖度：个人是否实践了自己的所有承诺？第二十九页，编辑于星期日：十二点 二十七分。人才的选育用留挑选标准(沟通技巧)对话技巧：个人是否具有在正式和非正式工作环境中有效地与人相处的能力或潜力？报告技巧：个人是否能够以简明扼要的方式向他人表达思想概念？
10、写作技巧：个人以书面形式表达思想的能力和效果如何？阅读技巧：个人通过阅读获得新知识的能力和效果如何？第三十页，编辑于星期日：十二点 二十七分。人才的选育用留挑选标准(管理技巧)计划：个人是否具有为达到预定目标而制订策略的技巧？组织：个人在为一项计划组织筹措人力物力资源方面的技巧如何？实施：个人是否具有(行动倾向)？委派：个人是否有能力向自己或他人分配合适的任务？评估：个人是否有能力从成功和失败中吸取教训？第三十一页，编辑于星期日：十二点 二十七分。人才的选育用留2.4 销售人员招聘更具知识化和个性化可选择的范围更大人际能力在下降面试技巧在上升(反面试)求职的心理是什么？ 心态 学习的主动性 对
11、个人价值的考虑第三十二页，编辑于星期日：十二点 二十七分。人才的选育用留销售人员是分级别的Easy to useEasy to buyPerformanceFeaturePrice Product Selling给客户带来的价值给客户带来的价值给公司带来的价值给公司带来的价值Level 1Level 2Level 3Level 0Level 0No negotiable Problem Solver Consultant Selling Relationship SellProblem SolverConsultant SellingRelationship Selling (Person t
12、o Person) Relationship Selling (Enterprise to Enterprise)产品小贩顾问支撑资源第三十三页，编辑于星期日：十二点 二十七分。人才的选育用留猎人还是农民？猎人 强烈的说服欲，毫不犹豫与人分享自己的观点 非常自信 非常爱交际 很愿意承担风险 拥有非常的推动力农民 善于建立别人对自己的信任 善于交际 不喜欢冒险 以很高的忠诚度为客户服务第三十四页，编辑于星期日：十二点 二十七分。人才的选育用留从客户角度看最喜欢的销售人员换位思考，善于理解别人创新，时常能给出好的建议诚实可靠经常主动关心和帮助别人有韧性，不怕被拒绝最讨厌的销售人员话多欺骗不负责任没
13、主意没耐性第三十五页，编辑于星期日：十二点 二十七分。人才的选育用留销售雇佣中的误区_这个行业里来的在原来公司销售做得不错的踏实肯干，吃苦耐劳的八面玲珑的有关系有背景的技术功底深厚的胆大有冲劲的第三十六页，编辑于星期日：十二点 二十七分。人才的选育用留走不出的销售怪圈高流动率和低效率 80%的销售成果源于20%的销售人员 55%的销售人员都应该换工作无效的招聘标准 年龄 经验 教育“谁都可以”的招聘方式潜在的巨大成本？企业的形象？销售人员的地位？第三十七页，编辑于星期日：十二点 二十七分。人才的选育用留人才资源库公司现有职员为竞争对手工作的人“转变”中的妇女下岗职工老年人群身体上有残疾的人群过
14、去十分优秀的应聘者第三十八页，编辑于星期日：十二点 二十七分。人才的选育用留2.5 甄选纬度举例(销售市场)设身处地自信自我激励交流灵活性决断力第三十九页，编辑于星期日：十二点 二十七分。人才的选育用留甄选纬度举例(研发服务)创造力分析和理性思考力求最好商业道德可靠性关注细节第四十页，编辑于星期日：十二点 二十七分。人才的选育用留人力资源甄选维度适应性认可他人团队协作趋势的确定责任感解决问题第四十一页，编辑于星期日：十二点 二十七分。人才的选育用留2.6 非结构化面试特点 提出探索性的无限制的问题，鼓励应聘者多谈 面试没有必须遵循的特别形式，谈话可以多向展开 可以根据应聘者的陈述进行追踪提问局
15、限性 耗时长 对招聘者的要求高适用情况 招聘者熟悉该岗位的工作内容 以工作小组形式进行招聘第四十二页，编辑于星期日：十二点 二十七分。人才的选育用留结构化面试特点 由一系列与工作相关的问题构成 可靠性和准确性较强 招聘者易于控制局面 面试通常拥有相同的问题局限性 灵活性不够 如果面试的人较多，面试内容可能被后来者掌握适用情况 应聘者较多且来自不同的单位 校园招聘第四十三页，编辑于星期日：十二点 二十七分。人才的选育用留结构化面试流程1.审查简历2.电话筛选3.简短的初试4.推荐人审查5.心理测验6.深度面试第四十四页，编辑于星期日：十二点 二十七分。人才的选育用留应该传递给候选人的信息描述公司
16、在干什么提供有关事实及数字描述公司的历史描述空缺的职位描述工作环境描述职业生涯发展机会鼓励求职者提问题第四十五页，编辑于星期日：十二点 二十七分。人才的选育用留你在面试中是如何支配时间的？行动或目标多少分钟？面试的开始部分寒暄等面试的结束部分收尾及告别给应聘者提供的问问题机会对应聘者作“公关”宣传公司协助应聘者作出合适的工作选择以上时间的总和：2-33-55-81-24-715-25在一次典型的面试中你想考核多少种因素？在一次60分钟的面试中你还剩下多少时间评估这些因素？你能用于考核每一项因素的时间是多少？第四十六页，编辑于星期日：十二点 二十七分。人才的选育用留2.7 如何看人不走眼？手势(固定姿势，运动状态)目光交流(长时间注视，目光斜视，眼光飘忽)肢体语言(双手交叉，双脚交叉)握手(力度，久久不放，上下摇动，手臂不伸长，先看)眼神(先转开视线，立刻移开，斜看，角度)坐姿(方向，蜷缩，猛然坐下，不断抖动)站姿(抬头挺胸，弯腰驼背，靠，手的位置)被赞美(脸红，不敢置信，接受，对夸，自嘲，谦厚诚挚)语气(肯定，不确定)常用语(然后，可是，还是)说谎？第四十七页，编辑于星期日：十二点 二
