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1、组织结构学习完本章之后，你应该了解：1 差异化和一体化是怎样影响你的组织结构的？2 职权是怎样发生作用的？3 董事会和首席执行官的作用。4 控制跨度怎样影响结构和管理效果。5 怎样有效授权。6 集权组织和分权组织的区别。7 怎样给工作单位分配工作。8 怎样管理矩阵型组织带来的特殊问题。9 一体化机制的重要性质。一、 组织的基础我们通常从组织的结构图开始研究公司的结构。组织结构图表明了公司中职位和职位的排列顺序，它给我们展示了公司的汇报结构以与不同个体的不同任务。大多数公司否会治组织结构图，提供这些信息：1 方框代表不同的不同；2 方框中的名称代表每个单位负责的工作；3 实线注明了汇报与职权关系
2、；4 图中水平排列的方框代表着管理层次，所有同一级别并向同一人报告的个人或者部门在同一等级水平上。虽然组织结构图清楚地展现了一些结构特征，我们需要进一步讨论其他一些与组织结构设计相关的问题，他们虽然不是那么显而易见，但重要性是不容忽视的。关于组织结构是如何构建的，有两个基本的概念：差异化和一体化。差异化之的是企业有许多不同的单元组成，这些单元分别采用不同的工作技能和工作方法。而一体化则意味着这些彼此有差异的单位组织在一起，协同完成全部的工作。差异化若干相关的概念是建立在结构差异化的基础上的，例如，差异化因劳动分工和专业化分工而产生，劳动分工指组织中的工作被细分为更小的工作任务，由企业中不同的个
3、人和单位完成不同的任务。专业化指的是不同的个人和单元只负责整个工作中特定的部分。虽然这两个概念是紧密相关系的，例如，秘书和会计师具有不同的专长而从事不同的工作，与此类似，财务和人力资源工作被分成两个部门。在组织中需要完成众多的不同的工作任务，从而使专业化和劳动分工成为必然，因为组织中工作的复杂性是任何人都满意胜任的。当下属单位数量众多，众多专家的四翁是由迥然不同的情况下，差异化程度教导。自简单稳定环境中的企业差异化程度较低。一体化在企业的组织结构差异化之后，管理者同时也必须考虑一体化的问题。组织中所有的专业化分工任务不可能都独立完成，因为这些不同的单位艘是某个更大组织中的一部分，它们之间必然存
4、在着某种程度的沟通和谢罪。一体化与其相关概念的协调，指的是组织中各个部分实现企业整体使命的步骤和程序。一体化课题通过促进协作和协调的机制实现。任何一项工作连接不同的单位职务都承担着沟通和协调的任务职能。公司的差异化程度越高，对各个单位之间的一体化要求也越高，成功的高度差异化企业往往同时也具备高度的一体化。如果企业生存与复杂的环境中，差异化程度很高，但却未能将不同的工作协调起来，那么有可能走向失败。这些概念观察与本章的其他部分。首先，我们将讨论组织结构的纵向差异化，包括组织中的职权、董事会、层级水平以与授权与分权。接下来就是组织结构的横向差异化，包括职能型、事业部型、矩阵型的部门化。最后，我们谈
5、结构的一体化问题，包括协调、组织角色、相互依赖性以与边界跨度。二、 纵向结构为了理解如上下级关系、职权、职责等等这些概念，我们需要从组织结构的纵向层面开始讲起。1 组织中的职权每个组织的职能基础就是职权：法定的制定决策和告诉其他人做什么的权力。例如，老板又下辖属发号施令的权力。职权是与职位而不是人联系的。因此，某个事业部副总裁的职位决定了他对整个事业不享有的职权，而不是取决于有多少人担任或者离开这个职位，或者谁正在任期中。在私营企业里，老板拥有最终的职权。在大多数结构简单的小组织中，所有者也充当着管理者的角色。有些时候，所有者雇用另外一个人管理生意和员工，所有者给与管理者一定的职权来监督经营情
6、况，但管理者必须对所有者负责，即向其汇报，有所有者决定。因而所有者仍享有最终职权。传统的职权是经营企业的基本方式，有老板向下属雇员发布的命令通常得以执行，这样的情况在企业中日复一日的发生，组织就能向企业目标不断的前进了。接下来我们将自上而下的讨论组织的职权结构，首当其冲就是董事会。董事会在公司里，股东是所有者。但是因为股东为数众多，他们通常缺乏与时的信息，只有少数人直接参与到组织的直接管理中。所以股东们选出董事来监督组织。董事会在董事会主席的领导下按照公司章程和细则执行组织的重大的决策。董事会至少要执行三大类职责：（1）甄选、评估、奖励和更换CEO，（2）决定公司的战略方向，检查公司的财务状况
7、，（3）确保道德的、对社会负责的、合法的行为。某些高层管理者也可能在董事会任职（被称为内部董事）。董事会中的外部董事往往同时也是公司的管理者，近年来越来越倾向于减少内部懂事，增加外部董事。现在，在大多数公司中外不懂事占了绝大多数。由独立而能干的外部董事组成的董事会根更能提供不同的信息并从不同的角度进行分析问题，防止犯重大的错误。最好的和最差的董事会商业周刊排行榜最好的董事会详情1坎贝尔汤料公司董事会最近更换CEO的表现足以改写教科书2通用电气在最佳董事会中赢得大多数投票，外部董事拥有大量的GE的股票3康柏电脑典型的无经营者参加的董事会，业绩优秀4微软董事会规模比较小，投资者对董事会称赞有加，不
8、必担心CEO的继任问题5IBM由董事会招募的CEO导致的改变使多数董事满意6克莱斯勒虽然董事众多，但在许多管理实践上领先于其他公司7英特尔投资者对董事会评价极高，董事拥有很多的股份8通用汽车第一批颁布准则的公司，缺点是董事过于分散9XX仪器将留存的一半支付股票，外部董事平均拥有超过40网美金的股票10高露洁所有董事拥有高额股份，只有一个内部东是：CEO商业周刊排行榜最差的董事会详情1迪斯尼因为利益冲突，投资者谴责董事会，许多董事只拥有少数的股票2AT&T投资者指责董事会没有撤换当前的CEO，没有掌握好CEO的人选3H.J.亨氏董事会长期由CEO执掌，内部董事占大多数，抵制投资者对变革的呼吁首席
9、执行官。首席执行官位于组织金字塔的最高层，由董事会授权行使权力。组织的业绩有它直接对董事会和所有者负责。高层管理团队。现在越来越多的情况是由CEO与高层管理团队的其他关键成员共享权力。高层管理团队通常由CEO、总裁、业务总监、财务总监和其他关键领导组成。CEO并非独自做出决定，像壳牌、甜井等公司的CEO经常与高层团队开会，共同做出决策。2 层级水平在第一章中，我们讨论了组织金字塔中的三大层次，通常称之为层级金字塔中的权力等级。CEO占据了最上面的位置，是最高管理层中的高级成员。最高管理层还包括总裁和副总裁。这些是掌管整个组织的战略管理者。第二大类是中层管理人员，在这一层级上，管理者们只管工厂或
10、者部门。最低层级有更低一层的管理人员和工人组成，包括办公室管理者、销售管理者、主观和其他一些管理者，还有直接向他们报告的雇员。这一层级也成为组织的操作层。职权结构就是把这些层次组合在一起的主线，通常是在更高层次的人告诉较低层次的人应该干什么。80年代，美国公司兴起了减少层级的热潮。通用电气原来有29个层次，今天，在大型重组之后只有5个。现在大多数组织管理者相信减少层级可以提高组织的效率并降低成本。3 控制跨度一个管理者管辖的员工的数目是组织结构的重要特征之一。直接向某个管理者回报的下属的数目成为管理跨度。管理跨度的差异对组织形态的影响是直接的，如果组织规模不变的话，小的管理跨度是组织有更多的层
11、级。大的管理跨度使组织扁平，层次较少。控制跨度可能过小或者过大。理想的管理跨度能够实现效果最大化，因为：第一，它足够小，允许管理者对下属保持控制。第二，它没有小到产生过度控制和过多的管理者监督少量下属的程度。理想的下级数目究竟是多少呢？按照拿破仑的说法，是五个。今天很多的管理者认为5还是个适合的数字。不过在日本的银行里，几百个支行向同一个老板报告。实际上，理想的管理跨度取决以一些因素，管理跨度可能较宽：工作定义明确，不模糊；下级训练有素，能够获取信息；管理者非常能干，能够应付一切情况；工作类似，有可比较的业绩衡量标准；下属喜欢有一定的自由，不希望监督控制。如果条件相反，娇小的管理垮的可能更加合
12、适。4 授权当我们观察组织时，发现职权在不同的层级和管理跨度上被分配，因而授权的问题就变得非常的重要了。授权是将组织的职权和责任分配给更低一级的下属的行为，它要求下属反过来向他们的老板汇报任务的完成情况。授权或许是管理最基本的特征之一了。因为它使工作由他人完成，授权在所有层级都是重要的，这一过程可因任何任务发生在组织结构中的任何两个人之间。一些管理者授权给下属，另一类并非如此，请考虑以下两个例子中的办公室管理者在分配工作时的不同表现：这都是授权的例子吗？管理者A：“给尼特利办公设备公司的汤姆伯顿打 ，让他给你电脑升级的价目表，要升级成奔腾233或者266，内存64M，硬盘是少5G。让他们开一个
13、windows NT 和Office97的展示会，我想给整个小组组建一个局域网，邀请科科恩和斯诺参加展示会，让他们试一试。让他们写一个材料清单和新系统可能的潜在的应用的摘要，然后给我一个整个部门升级的成本和规格的报告。嗯，一定还要问问有关服务费的事情。管理者B：我想改变一下我们的计算机系统了，以致有人想我抱怨当前的系统太慢了，不能够运行当前的软件，不能联网。你能评估一下我们可能的选择方案并给我一份应该做什么的建议书吗？我们的预算大概是每人3500美元，如果可能我想尽量不要超过这个数字。直截了当的和一些管理者谈谈，看他们需要什么，不过我们必须完成这件事情。责任、职权和职责。当授权发生时，记住责任
14、、职权和指责这三个概念的差异会有所帮助。责任是指一个人被分配了一项应该完成的任务，在分配责任的同时，管理者应该授权下属一定的职权来完成这项任务。职权是指一个人有能力和权力作出决策，下达命令，利用资源和做任何必要的事情来完成责任。有趣的事，一个十分普遍的现象是人们通常负担比职权更多的责任，他们通常必须通过非正式的影响而不是纯粹利用职权进行工作。我们将在第12章阐述非正式权力的机器如何运用。当管理者授权时，下属要对达到的成果负有责任。职责是指下属的管理者有权期待下属完成工作，并在没有完成时采取补救措施，下属必须向上级报告完成任务的现状和完成的质量。另一方面，最终的责任对更高的上级负责还由授权的管理
15、者来负担。管理者不仅对他们自己的行动负责而且对它们下属的行为负有责任。因此，管理者不能把授权给他人当作逃避自己责任的借口。尽管如此，在许多的情况下，管理者拒绝为下属的行为承担责任。管理者通常推卸怎或者采取逃避的方法来表明他们不该为错误负责。授权的好处授权能带来很大的好处，管理者通过把他自己的责任分给他人而节省了时间。现在管理者可以把精力抽出来从事像计划、设定目标和控制绩效等更重要、更高级的工作。授权给下属有机会执行已向更加重要的任务，使下属有机会发展新技能，为日后承担更大的责任或者晋升积累资本。下属相当于接受了一次能在将来受益的在职培训。管理者如何授权为了使以上谈到的若干好处成为现实，授权必须恰到好处。有效的授权可以分为以下几步：间接的确定目标选择完成任务的人选就建议方案了解下属的意见给与下属完成制定工作的职权、时间和资源（人、财、物）为检查进度规划好不同的时间点按计划执行，在合适的时间段讨论进展情况。像规X下属行为、业绩评估这样的工作不易授权。不过管理者犯错往往是授权太少而不是授权太多。想要学会有效授权的管理者应该记住这样一个区别：如果你不授权，你仅仅是在作诗；你授权的越多，你才是真正的建立和管理组织。5 分权职权和责任的授予使决策分散。在集权组织中，重要决策通常由最高层作出。在分权组织中，较低层级有权作出
