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1、人员招募、遴选与培训人员招募、遴选与培训第一页，编辑于星期日：十一点 分。第一节第一节 人员招募人员招募一、人员招募的方式一、人员招募的方式1 1、公开招募：大众传播媒介、公开招募：大众传播媒介2 2、委托招募：专业性职业服务中介机构、委托招募：专业性职业服务中介机构3 3、直接招募：学校、人力资源市场、直接招募：学校、人力资源市场4 4、内部晋升、内部晋升5 5、员工推荐、员工推荐6 6、自荐、自荐第二页，编辑于星期日：十一点 分。b美国人力资源管理界的主流观点是：b招聘专业（技术）人员的三个最有效途径依此是：员工推荐，大众传播媒介和专业性职业服务中介机构。招聘管理人员的三个最有效途径依此是
2、：员工推荐、高级管理人员代理招募机构和广告。第三页，编辑于星期日：十一点 分。b二、人员招募过程管理与招聘周期b1、人员招聘过程管理的原则：b申请书、个人简历等有关申请者的文件的递b 交和保管b申请人在招募过程中的重要活动的记录b及时对申请人的工作申请作出书面答复b申请人和雇主关于就业条件的谈判应以招募规则为依据，并及时记录。b未接受组织提供的雇佣条件的申请人有关资料的b 妥善保存第四页，编辑于星期日：十一点 分。b2、招募周期b影响人员招募周期的因素很多，如：工作岗位空缺填补所需时间，人力资源市场的发达程度，专业性职业中介服务机构的效率与工作质量，人力资源规划的质量。一般而言，管理人员的招募
3、周期长于一般人员招募周期。第五页，编辑于星期日：十一点 分。b3、招募工作的评价b招募工作的效率，是人员招募工作中必须考虑的问题。招募工作效率的主要评价指标是招募成本。招募成本取决于空缺工作岗位的类型、招募活动的细致程度、人力资源供给来源的种类和数目及拟招募的人员数量等。下列人员招募工作评价指标体系可供参考。（附表）第六页，编辑于星期日：十一点 分。招募工作评价指标体系第七页，编辑于星期日：十一点 分。b第二节 人员遴选b一、人员遴选的目的b 从合格的申请人中选择出符合空缺工作岗位（以工作分析报告为依据）要求的人员。b二、人员遴选的基础工作b1、工作申请表第八页，编辑于星期日：十一点 分。b工
4、作申请表是一种能够迅速从申请人处获得关于其可证实信息的良好手段。通常情况下，一份完成的工作申请表，可以了解申请人以下几个方面的信息：b受教育程度和工作经历、工作经验，b过去的成长和发展历程b过去工作的稳定性b预测、判断该申请人未来工作状况、工作绩b 效、个人品德的初步依据。第九页，编辑于星期日：十一点 分。b第二节 人员遴选技术b一、测试（测评）b对对象施加一定的刺激，将对象对该刺激作出的反映行为作为一个样本，然后与标准样本进行比较，以分析对象的心理和行为特征，以确定对象对工作所需要的行为的适合性的过程。第十页，编辑于星期日：十一点 分。b（一）、测试工具的评价标准b1、效度b反映测试在何种程
5、度上测出了所要测量的东西。是证实测试与工作相关的证据。b效标效度：测试分数的有效程度和可靠程度b内容效度：测试内容的有效程度和可靠程度b2、信度b反映测试一致性程度指标。反映同样的测试或等值形式的测试在多次重复测量过程中所得的分数的一致性程度。第十一页，编辑于星期日：十一点 分。b（二）、确保测试有效的程序b1、分析工作b2、选择测试工具b3、实施测试b4、将测试分数与效标联系起来进行综合b 分析b5、交叉验证与重新验证第十二页，编辑于星期日：十一点 分。b（三）、测试准则b1、将测试作为其它人员遴选技术的补充b2、确保测试在组织中有效b3、分析所有当前的雇佣和晋升标准b4、保留准确的记录b5
6、、迅速开始验证测试方案b6、利用职业心理学家b7、良好的测试环境第十三页，编辑于星期日：十一点 分。第四章 人员招募、遴选与培训b（四）、测试的类型b1、认知能力测试：包括一般认知能力测试（如智力测试）和特殊认知能力测试（归纳和演绎推理能力测试，语言理解能力测试，记忆力测试、数字能力测试）。b2、运动能力（协调性和敏捷性测试）和身体能力测试（手指灵巧性测试，手工操作灵巧性测试，手臂运动灵巧性测试，反应时间测试等）b3、个性测试和兴趣测试第十四页，编辑于星期日：十一点 分。b个性是一个重要的心理学概念，指在个体身上表现出来的稳定地、经常地表现出来的全部心理品质和特点的总和，是个体所具有的反应方式
7、和与他人交往方式的总和。这些心理品质和特点使得我们能够将一个人与另一个人区别开。个性测试的目的是通过测试了解工作申请人的个性的最基本方面。在人员遴选过程中，较为常用的个性测试如：吉尔福德气质测试，明尼苏达多重个性测试，麦吉尔布瑞格斯人格特质类型指标（MBTI），5维度人格模型等。特别是5维度人格模型，一系列重要研究证实，5维度人格模型是所有人的个性特征中最基本的维度，其与工作绩效之间存在着极为重要的相互关系。这5个维度是：外倾性，情绪稳定性，随和性（愉快），责任心（真诚性）和经验开放性。另外一些个性因素也被证实有助于对员工的行为和工作绩效的预测和解释，这些个性因素是：控制点，马基雅维里主义倾向
8、，自尊，自我监控，冒险性，和A型性格。第十五页，编辑于星期日：十一点 分。b二、工作样本与工作模拟b1、工作样本技术：测量候选人实际执行b 工作的某些基本任务的表现。b2、管理评价中心法：一种通过特定的管理工作过程，测量管理人员工作绩效的方法。b3、小型工作培训和评价方法：工作申请人通过培训执行工作样本的任务，培训完成后对工作申请人执行这些任务的能力进行测量。第十六页，编辑于星期日：十一点 分。b三、背景调查与推荐信核查b四、笔记分析：通过分析工作申请人的。笔记，以了解其基本个性特征的方法。b五、身体检查b六、面试b面试是一种十分有效的人员遴选技术。面试给予我们更为全面把握工作申请人的内在心理
9、品质和个性特点及其是否满足工作分析报告中工作规范要求的机会。b（一）、面试的基本类型b1、非定向面试b2、定向面试第十七页，编辑于星期日：十一点 分。b3、情景面试b4、系列式面试b5、小组面试b6、压力面试b7、评价面试b（二）、有效面试的程序b（三）、影响对人印象产生过程的主要因素及其导致的常见面试错误。第十八页，编辑于星期日：十一点 分。b（二）、有效面试的程序b（三）、常见面试错误与影响对人印象产生过程的主要社会心理因素b常见面试错误：b1、轻易判断b2、强调负面影响b3、不熟悉工作b4、雇用（招募）压力b5、求职者次序错误b6、非言语行为（体态语言）b第一印象：建立在对象最初提供的核
10、心信息基础上形成的印象b晕轮效应：以点代面效应，个体的某些特点特别突出，使其它特点被其光环所掩盖。第十九页，编辑于星期日：十一点 分。b首因效应：在对象最初提供个人信息基础上形成的印象。b近因效应：在有关对象最新信息基础上形成的印象。b刻板印象：基于对某一类人的一种固定看法基础上形成的印象。第二十页，编辑于星期日：十一点 分。b第三节 人员培训b一、人员培训的目的：b（一）、基本目的b向新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所必须的基本技能的过程。b（二）、扩展目的b向雇员传授广泛的、综合性的工作技能，培养和强化雇员的献身精神。第二十一页，编辑于星期日：十一点 分。b二、人员培训的基本过程b1、评
11、估b2、建立培训目标b3、实施培训b4、评价b三、人员培训需求的确定b1、通过任务分析确定对新雇员的培训需求b2、通过工作绩效分析确定在岗雇员的培训需求b3、建立培训目标第二十二页，编辑于星期日：十一点 分。b四、人员培训技术b1、在职培训b2、工作指导培训b3、讲座式培训b4、通过视听技术进行培训b5、远程培训b6、程序化教学b7、新雇员培训或模拟培训第二十三页，编辑于星期日：十一点 分。b五、特殊培训b1、读写能力培训b2、价值观培训b3、多样化培训b4、客户服务培训b5、团队精神培训与授权培训b六、培训效果评价第二十四页，编辑于星期日：十一点 分。b第四节 管理人员开发（培训）b一、管理
12、人员开发的目的与过程b1、目的：通过传授知识、转变观念或提高管理工作技能来改善当前或未来管理工作绩效的培训、学习过程。最根本的目的：提高管理人员和组织的工作绩效。b2、管理人员开发的过程b二、管理人员的在职培训第二十五页，编辑于星期日：十一点 分。b1、工作轮换b2、辅导/实习方法b3、行动学习b三、管理人员的脱岗开发b1、案例研究法b2、管理竞赛b3、企业外研修班b4、与大学相关的教学计划第二十六页，编辑于星期日：十一点 分。b5、角色扮演b6、行为模仿b四、特殊的管理人员开发技术b1、领导者匹配培训b2、人际关系心理分析b3、组织发展：b调查反馈b敏感性训练b团队建设第二十七页，编辑于星期
13、日：十一点 分。第五章 人员激励b第一节 人员激励的概念和出发点：b一、概念：b员工通过高水平的努力实现组织目标的意愿程度，而这种努力能够满足个体的某些需要为前提的。b二、出发点：b1、内容激励：满足人的特定内容的需要b2、过程激励：创造持续满足人的需要的环境。第二十八页，编辑于星期日：十一点 分。第五章 人员激励b第二节 人员激励的确有关理论和 b 相应方法b一、马斯洛的需要层次理论b二、赫兹伯格的双因素理论b三、亚当斯的公平理论b四、弗洛姆的期望理论b五、洛克的目标设置理论第二十九页，编辑于星期日：十一点 分。第五章 人员激励b第三节 工作态度b一、工作态度的概念b 态度是关于客观事物、人
14、和事件的评价性陈述。态度由认知、情感和行为倾向三种成分构成。b工作态度既对工作的态度。b二、工作态度的类型：b1、工作满意度：工作人员对其所从事的工作的一般态度。b2、工作参与：反映工作人员在心理上对其所从事的工作的认同程度。b3、组织承诺：工作人员对特定组织及其目标的认同程度，并希望维持组织成员身份的一种主观心理状态。第三十页，编辑于星期日：十一点 分。第五章 人员激励b三、态度改变b1、态度改变的方式：b改变态度的强度：一致性改变b改变态度的方向：非一致性改变b2、态度改变的理论b海德的认知平衡理论b费斯汀格的认知不协调理论b3、态度改变的方法：劝说，利用人的归属感和从众行为倾向第三十一页
15、，编辑于星期日：十一点 分。第五章 人员激励b四、工作满意度b1、工作满意度的维度：b工作类型b同事b福利待遇b受尊重和公平待遇b工作安全感b提出建议的机会b报酬b工作绩效的认可b晋升的机会第三十二页，编辑于星期日：十一点 分。第五章 人员激励b2、工作满意度的决定因素b心理上具有挑战性的工作b公平的报酬b支持性的工作环境b融洽的同事关系b个性与工作的匹配b3、工作满意度对工作绩效的影响b工作满意度与生产率：工作水平较高时，高工作满意度将导致高的生产率，b工作满意度与缺勤率：工作满意度与缺勤率之间存在着稳定的负相关关系b工作满意度与流动率：工作满意度与流动率之间存在着更高的负相关关系。第三十三
16、页，编辑于星期日：十一点 分。第五章 人员激励b五、员工表达其对工作不满意的方式：b1、退出：离开组织b2、建议：采取积极性和建设性的态度试图改善目前的状况。b3、忠诚：消极但乐观地等待环境的改善。b4、忽略：消极听任事态向更糟糕的方向发展。第三十四页，编辑于星期日：十一点 分。第六章 工作绩效评估 b第一节 工作绩效评估的功能及评价程序b一、功能b1、为企业做出人员晋升和工资方面的决策提供依据b2、为管理人员和下属人员提供了共同研究下属人员工作行为及通过制定计划以克服工作绩效评估中所揭示出的低效率工作行为提供了机会。b3、为企业员工制定自身的职业发展规划提供了依据b二、工作绩效评估的程序b1、届定工作本身的要求：管理人员与下属人员在工作职责和工作标准方面达成共识。b2、评价实际的工作绩效：管理人员将下属人员的实际工作绩效与工作标准进行比较b3、有效的反馈：工作绩效评估过程要求管理人员与下属人员之间就其工作绩效状况和进步情况进行多次的反馈。第三十五页，编辑于星期日：十一点 分。第六章 工作绩效评估b三、关于工作届定问题b工作分析报告中的工作描述（工作说明书）和工作规范通常不足以说明管理
