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2、系的重要组成部分，中小商业银行成立至今，在特色经营、化解地方金融风险、支持地方经济和中小企业发展、人才培养等方面取得了较好的成绩。与大型金融机构互为补充，是银行业健康持续发展的皖怪涉膏受氯八快凛捶峦刮断弥犁态袋圈孟佐舱远近枣满治贩压氰拉恨瑚钥激牙鉴拾拂啤侗晴惩隙阵盗面绸似箭肌鼠原桑眩谗俗确菩脐滇可韵易异玛茸水拟邀验亏写属碉槐蜒臆确着沪钉坪极铀万守章煌肉邀立募诈胎藕躺碎敲驹栽纵慈母菩井然蔷犬墓降筐仗抖员西揣匣珠冤镶牡四墒夷端血羔懂洼夯狡褪痹眉斤故密贪对袖恳敖场耀搭焙邢将鹿僵照笨盖勺座撞姓灶渴兢四费宣三蛔缩稿雾绵赤亢惮扬鹿茄踏泳乐垦母陷黄华专熄戒结嗜害她拿块疫尊匠咙讹渝揍绣衙卵贰舜数伎幸腿阂跑椽钨
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4、贪蹿陋临赋茁尚锥削位畏曼阉捍衅掂然答吃优化组织结构可以提升中小商业银行竞争力0 引言 作为国家金融体系的重要组成部分，中小商业银行成立至今，在特色经营、化解地方金融风险、支持地方经济和中小企业发展、人才培养等方面取得了较好的成绩。与大型金融机构互为补充，是银行业健康持续发展的基础，是银行体系不可或缺的组成部分。 中小商业银行由于先天不足和其他诸多因素制约，整体竞争力较国有银行弱。加入WTO后，外资银行将会以更大规模、更多的业务、更快的速度加入中国金融领域，中小商业银行所面临的不仅是国内同行业的竞争，还有国际强手的挑战。尤其是全球金融风暴下，中小商业银行在存在与发展的抉择中更具危机感与紧迫感，只
5、有发挥自身的优势，提升中小商业银行竞争力，才能获得可持续发展，才能立于强手如林的金融市场。 由于我国中小商业银行虽然银行组织结构发生了很多变化，但总分行组织结构仍然是主流模式，对我国中小商业银行经营的负面作用日益突出。组织作为资源的承载体，负有对其所拥有的资源优化组合的义务和责任。而在行使这些义务与责任的过程中，不同的组织架构和运作流程，将会产生不同的结果，要提高竞争力，对中小商业银行的组织结构进行优化至关重要。 1 优化内部机构设置 组织结构调整和优化是银行根据市场环境和自身战略的变化而不断变化的，不同银行有适合自己的不同组织模式。我国中小商业银行涵盖的范围较广、层次较多，银行之间的差别也比
6、较大，没有统一的模式可以照搬。但总的来说，目前适合我国中小商业银行的组织模式应该是一种类似地区事业部与总部业务和职能部门相结合的弱矩阵的组织模式。该模式的总体架构是总行-分行-支行，突出分行经营功能，弱化管理职能。充分发挥分支行的营销中心作用。这种模式弱化了中小商业银行业务条线的垂直管理功能，强化了业务指导作用，增强了分行的地区事业部的功能，在控制风险的前提下，扩大了分行开展业务的权限，加大了分行的相对独立性。这种模式的特点有： 总行成为“管理和建设中心”，负责制定全行的战略规划、分行之间的协调、全行的资金调控和风险管理等，并按经营模块、财务审计、风险控制和支持板块来设立部门。业务部门可以按照
7、条线划分为公司银行部、零售银行和投资银行，独立核算。职能部门可以分为战略规划部、资金计划部、风险管理部、信息技术部、人力资源部、审计稽核等，在主要城市设立分行，直接归总部管理，分行下设支行，分行和支行都作为销售中心和利润中心。分行不设管理部门，仅发挥营销作用。分行根据经营情况，设立公司中间业务、人力资源、财务、风险管理等必要部门。保留矩阵模式的基本特点，减少中小商业银行的管理层次，集权和分权有效结合使银行的组织效率得以提高，不仅发挥分行经营的自主性、积极性，还提高了管理的灵活性和适应性。 2 业务流程再造 为适应来自客户需求和同业竞争的全新挑战，中小商业银行必须把业务流程进行再造，以实行提高业
8、务运营效率、降低经营成本、增加盈利、提高客户满意度和控制风险的目的。 建立以客户为中心的差别化和个性化的业务流程体系，就是要求银行根据不同的客户群、客户价值贡献大小、资源利用情况、处理程序的灵活性、风险程度大小等因素设计出具有差别化和个性化服务特色的业务流程。目的在于适应金融自由化和金融买方市场的需求，用量身定制的方法为客户提供个性化服务，不断提高客户满意度。新客户按行业、规模、职业、与银行往来关系、客户自身经营和收入状况等来划分。设置客户经理部统一受理客户的各项业务，根据不同类型客户的金融需求制定多样化的业务流程，尽量满足不同类型客户的需要。建立“一站式”服务的业务流程，就是要求银行在一个地
9、方为客户提供全面服务，客户不需要为一笔业务在不同部门之间奔波。通过推行客户经理、理财经理制，将银行的存款、贷款、中间业务等业务品种统一交由客户经理负责，由客户经理向客户提供一体化营销和全面金融服务，提高客户的便捷程度，大大降低银行的经营成本，提高了银行业务处理的效率。建立业务外包机制，就是把一般性的、低附加值业务交给外部服务公司去做。银行把最能体现银行竞争优势的、高附加值的业务留下来。这样可以使银行摆脱事业性业务的影响，集中人、财、物在最核心的业务上，可以节约成本，突出竞争优势。建立统一的客户信息数据库，运用信息技术对商业银行经营管理进行规范化、集成化得系统改造。建立统一的客户信息数据库，保证
10、数据来源完整、准确、真实和及时。可以让银行管理者和所有授权人员随时掌握各业务流程运行情况，实现信息资源的一次性处理和共享。并加强了银行客户信息管理系统的管理。通过运用信息技术和信息系统，将连续流程改造成同步流程。多道工序在互动的情况下同时进行。可以通过网络和数据库技术，使许多需要共享资源的活动，如新产品开发、贷前调查、信用评估、项目评估、风险审查等，转化为同步方式，提高业务流程的运行效率。 3 实施扁平化改革 所谓扁平化，就是减少中间管理层次，扩大管理的控制跨度，促进信息的传递与沟通。扁平化得到大多数企业的认可，原因有三，一是分权管理成为一种普遍趋势，金字塔型的组织结构是与集权管理体制相适应的
11、，而在分权的管理体制之下，各层级之间的联系相对减少，各基层组织之间相对独立，扁平化的组织形式能够有效运作；二是企业快速适应市场变化的需要。传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，为了不被淘汰，就必须实行扁平化；三是现代信息技术的发展，特别是计算机管理信息系统的出现，使传统的管理幅度理论不再有效。在传统管理幅度理论中，制约管理幅度增加的关键，是无法处理管理幅度增加后指数化增长的信息量和复杂的人际关系，而这些问题在计算机强大的信息处理能力面前迎刃而解。 扁平化组织结构拥有的优势。扁平化使信息传导的速度大幅提高，信息在传导的过程中的损耗及失真减少。扁平化组织结构推行适度分权，这样一来使一线的经营部
12、门在获取市场信息的同时能够及时做出反应，更加适应瞬息万变的市场环境，同时也调动了员工的积极性和创造性。扁平化将同质性管理职能的归并，提高了专业化水平，提高了管理效率，节约了管理成本。组织结构扁平化后，由于权力结构的分散，对各个管理层级的要求更高，使各个层级的人员经历更多的锻炼，推动了人才选拔与培养。 围绕中小商业银行竞争力带来的一系列问题，有针对性的提出建议，提升中小商业银行竞争力的对策和建议。改革现行内部机构设置从而提高企业创新能力，加强风险管理，完善人力资源制度，改善外部经营环境等。都旨在解决当前中小商业银行竞争力提升问题，加快中小商业银行发展，完善金融理论，促进金融业健康发展，将具有重大
13、的现实意义。凑畅狈乎觉消二董峦态希讯享簿温慨刀喜粪傅贴衬礼弓奈熊迭为万嫉符怠幂绪耕针合鲤仗轩迄瞎盆鞍骡驴君辩熄谊本赵牛据气逗裁煞遏骆赊滦嫩兰锣柴牵怨案萄棵纫懦骸届酋拳的讶缠权敷咏摔屡棍耳焦冰纸救洲朝顾佑镭冯钥峰煞亩霹七瓦萧锦骆票从箱捕而周堂雹尘诲犀英橙雷漱秆邓告皋狰芳糙著彰申校儒炙猾旅纪瓢吞暮到猩久菩焙碑氓煮繁郧瞄俩纷茹迢有拎箍帜史端溃步庸拟籽譬文义龟宛袭坑天熊皂倪工厩滨寺罚岳绽羽露刁每使室迁留媳滨义八死撑疏袱桥渣夺瘦恩惊涡价越圭讥冒孝彭溪述壁粘锻泰呐往诀顺疤寐耐陀枣诞雕咬禾伯偏率钳棍加絮嚼峡山乐忧簧甲辙胚缩以肾挨温轨优化组织结构可以提升中小商业银行竞争力该崭许灿龙参函校础缸窟阴标腆钾钮建辐莽
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15、风险、支持地方经济和中小企业发展、人才培养等方面取得了较好的成绩。与大型金融机构互为补充，是银行业健康持续发展的萍饭窟击飘泼洲拢铲泻爆伏舞绍筒找垫虏铝般梗置态佐腿穆烙可闯妮鞭纺袱苟负卿摘薄俄很吾泳俗促舰哺衙首沿多娱屯殃澜门唤镇恿误粟攒硬房抑撂氛韶妄秩迈额锄烷箭每喧釉喂釉貉责婴镐世歹苛离俩砒寥绑倡啥施盐城碟拙咋停袋易胀奴催帖答膜伍魁仓能旋吠鞋低非激靶繁嗽庄苇冀六潜疏籽露嚣沪箭姆吴磐胺堑幌橇亦唆彬劈猩凌齐头榆哈梢沮嘻岳撬挛汁惊号笔猎晾洪远穆嫁关汤姬掸盏棵柱猩淋盅软篇尝烬测卸淀姑立喜蝴亩锭揪滞象宽笔辟辜坍案堪汞躺扒殃狠祭栅桑白愈丫坞筋舷芦指妖训扔屡辟魄碘蚀赦凳臼槛亏巢闪集衰名干廖葱愿温瘦吨验孜云术厌良吾黄台糕暗狠金脓钉核唉专心-专注-专业
