《中外酒店财务管理之差异(共10页)》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中外酒店财务管理之差异(共10页)（10页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、精选优质文档-倾情为你奉上中外酒店财务管理之差异财务管理在酒店管理中举足轻重。在西方发达国家，财务工作在其发展和运作中，通过反复的磨合和运转已形成了一套比较完整的、严谨的、合理的体系。并在实践中是切合实际的，是行之有效的。为了适应形式发展的需要，必须认真学习、借鉴外国先进酒店财务管理知识和管理方法，改进我们的管理制度，提高我们的管理水平。西方国际酒店的运作方法和管理模式与我国国营酒店的管理方法有以下差异： 会计公式和报表 中西方酒店会计公式和报表的不同点如下： 国际上酒店的会计报表门类齐全，详细明了，比国内的报表更具体，更科学。因而，我们除了已有的报表外，还应设立“业主权益表”，也可称作“所有
2、者权益表”、“工作底表”、“成本控制报表”、“经营成绩分析表”这些报表，可以使我们的会计管理工作更加细致具体，克服以前大出大进的粗线条管理方法，防止许多漏洞的出现，使我们的会计管理工作各个环节能环环相连，做到以经济主体运行的有序性来应对市场经济环境的非确定性。 组织结构设置 国外的酒店财务部和国内财务部的设置有很大差异。如下： （一）成本总监。 他直属财务总监领导，对于整个酒店的成本控制、毛利率的调整、成本核算、合理库存量的调整等，能起到决定性的作用。成本总监又管辖食品控制员、饮料、烟酒控制员，物料用品控制员。使他们对自己分管的项目，各司其职，各负其责。形成层层把关，有利于酒店总成本的控制。
3、（二）采购部直属财务部。 其优点：（1）有利于酒店成本控制； （2）有利于调控成本率； （3）避免部门分散扯皮情况发生。 （三）稽核员。 （四）夜间审核员。 强化调控管理手段 目前，国内酒店财务管理一般侧重于核算管理，而忽视了财务的调控管理。例如，有的财务经理常常是总经理签字同意的就全力办理，从不考虑正确与否。一个人的能力有限，不可能每个决策都正确，必须有相关部门当好参谋，提供领导决策的依据。所以一张采购单，必须先经过部门经理、成本总监、财务总监审核签字后半部总经理才能最后签发，缺一不可，否则，决策中会有失误发生。 而国外酒店强调财务工作的重点不仅仅是会计的核算，而更重要的是财务的控制作用。对
4、食品、物品的进货价格进行严格控制，成本总监搞好经常性市场调研，没有成本总监的批准不准随意采购。不象国内的有些酒店，仅是“生米煮成熟饭”后的核算工作。 谈现代餐饮业饮食成本控制 财务管理中的成本管理，是饭店经营管理的重点，而成本管理的难点就是饮食成本管理。 目前，酒店行业内对成本管理实行的方法大多为毛利率管理法（成本核算的目标为销售毛利率），并已形成了模式，即帐务核算和专门核算。该方法存在以下缺陷： 1.由于受销售结构的变动影响，当毛利率水平较高的种类所占的销售比重大时， 总体毛利率水平较高，容易掩盖毛利率水平较低种类的成本管理情况。 2.毛利率水平不能真实反映原材料的利用率，当毛利率水平较高的
5、种类所占的销售比重大时，原材料的利用率降低时，总体毛利率水平并不一定降低。 结论：以毛利率为中心的管理方法并不能完整提供成本变动的实际原因。因此成本管理和成本控制也就不能有的放矢了。 在实践中，我们摸索出了一套较为可行的成本管理方法，其要点如下： 1.前提是用计算机辅助计算； 2.计算的中心是原材料的有效利用率和销售实际毛利率； 3.它是利用应耗用的营业成本和实际耗用的营业成本的差额来分析成本管理的效绩的。 我们在实际工作中采取了这种管理方法后，取得了比较好的管理效果。酒店营业收入的控制一、酒店酒店销售收入的控制 控制是管理的基本职能之一，酒店销售收入控制是酒店内部管理的重要部分。酒店销售收入
6、控制是为了保护酒店内部财产和餐饮销售收入，检查会计资料的准确性与可信性，而制订协调方法和控制措施。良好的酒店收入控制不仅能保证酒店销售收入，而且能够提高酒店的服务水平,树立酒店形象促进员工内部团结，对酒店的运作具有重要意义。 (一）酒店酒店收入控制方面的现状 1.酒店酒店收入控制的水平及管理意识参差不平. 2.酒店酒店收入控制的硬件设施落后。 3.酒店酒店收入控制的制度不健全。（尤其会计凭证制度尤为软弱） 4.酒店酒店销售收入控制以“密切监视”为主要控制手段，而不太重视内部稽核制度。 5.舞弊现象严重。 一些员工甚至管理人员利用管理上的漏洞，以不同方式牟取私利，甚至是大范围的集体舞弊。 6.外
7、币管理混乱。 （二）酒店酒店销售收入控制的特点 1.酒店酒店收入控制环节中涉及岗位多 包括酒店服务员、收银员、房务中心、厨房、酒吧、前台、稽核员等多个岗位。要想搞好酒店酒店收入控制，必须明确各岗位权限且协调统一，才能达到良好控制效果。 2.酒店酒店空间广、人员流动性大 由于酒店中员工与顾客在较大而又随意的空间中运动（可涉及不同楼层、不同餐饮供应点等），用传统的“密切监视”的方法控制，不仅浪费人力，而且控制效果也不佳。 3.顾客类别不一 酒店顾客中有住店客人、团体客人、当地客人、有非住店客人等，而且这些客人层次各异，造成控制难度加大。 4.酒店服务项目多，价格差异大，计价工作量大。 仅酒店餐饮服
8、务项目包括食品、菜肴、酒水饮料、香烟等上百个品种项目。 5.酒店收费打折有不同的标准 包括各种折扣、免费应酬接待、住店奖励、最低消费、计时消费以及成人价、儿童价等多种价格形式。 6.服务灵活性 7.结帐方式多样化 总之，酒店酒店收入控制应依据这些特点，结合本酒店现实情况，研究制定最佳措施加以控制。 （三）酒店酒店销售收入控制的方法 1.组织控制 酒店的经营管理与业务运作必须遵循合理的组织结构与分工，相互制约，协调发展，达到管理控制的作用。 （1）组织分工。 （2）岗位责任制。 （3）不相容职务分离。 2.人事控制 任何控制功能与制度都是通过人来完成和实现的，因此，针对销售收入控制的要求，必须对
9、相应员工加以控制，才能使之按既定的管理目标去实施。 （1）重用人才，唯德、贤、能者为用。 （2）对重要部门员工聘用应严格审查。 （3）避免不合适的职务调换。 （4）开展业务培训，提高业务素质。 （5）果断处理不合格的员工。 3.业务活动控制 （1）点菜单控制 （2）帐单控制 （3）“三线两点”控制 （4）折扣、优惠控制 （5）收银机控制 4.完善酒店销售收入控制的监督体系。 管理的一半是检查，而检查的主要责任部门之一是财务部。这种机构设置使财务管理渗透了酒店的各个部门、各个环节。以财务管理为中心，带动和推动酒店其他各项管理。 以前说到酒店财务，大家就会想到记账、算账；说到酒店财务管理，大家同样
10、会想到那是计财部的事，与其他部门没关系。而现代酒店财务管理则是酒店经营管理的核心，任何一个部门、任何一个人都和财务管理发生着关系，凡涉及酒店资金流向的每一个环节，从采购到加工、到销售、到资金回笼、再到采购，都渗透着财务管理。酒店资金的循环过程称作酒店供应链体系，供应链体系是否高效有序运转，决定酒店财务管理目标的实现。 目前，酒店行业的财务机构设置一般根据不同的规模、等级和内部管理的需要而制定，没有固定一成不变的模式。大部分酒店财务部共由五部分组成：会计核算、审计、收银、采购和供应(库房)，财务总监直接分管财务部及其采购、供应；财务部是直接由总经理领导的一个重要部门，财务部的机构设置决定了财务部
11、的特殊地位。从实践中我深深体会到这种财务机构设置的好处是： 其一，可以建立相应的职能机构和组织体系，以协调管理人员的日常工作；有利于节约和调动人力、物力、财力；统一控制和调动，加速资金周转，保证会计核算工作顺利进行，充分发挥财务与会计的“反映和监督”的职能。使我们的财务管理工作各个环节能环环相连，做到以经济主体运行的有序性来应对市场经济环境的非确定性。财务部设置成本控制部及成本经理(因我酒店规模不大只设置成本会计)，直属财务经理或财务总监管理，对于整个酒店的成本控制、毛利率的调整、成本核算、合理库存量的调整等，能起到决定性的作用。成本经理又管辖食品控制员、饮料、烟酒控制员、物料用品控制员，使他
12、们对自己分管的项目，各司其职，各负其责，形成层层把关，有利于酒店总成本的控制。成本控制部的工作范围就是成本核算，尤其是餐饮成本核算(一般酒店均配置2-3名工作人员)。按惯例.餐饮部各餐厅的菜单上的每一道菜肴，都必须有一份标准的成本核算单，这是一项工作量巨大的又十分繁琐细腻的工作(又称菜单工程)，每一份菜肴的所有原料、辅助配料的分量、单价都必须一一核算并记录在案。这项工作就是由成本控制部与厨师共同完成，完成后的“标准菜单配方”是各个餐厅厨师日常操作的样板和“圣经”，主要菜单经过试制整盘，还要拍照立样。形成菜单资料库，成本控制部要据此进行成本核算和控制，发现有不正常的成本讯号.有向厨师长提出予警的
13、职责。有了成本控制部的合作，餐饮部可以在每个月心中有数地完成部门的目标利润。试想一下如果没有成本控制，餐饮部工作就会缺乏理性指导而只能“跟着感觉走”，而我们王子国际酒店缺少的就是这本“圣经”。 其二，采购部与仓库直属财务部，便于了解商业、市场行情，降低经营成本，防止滥用资金和积压物资。其优点是：1、有利于酒店采购成本的控制。酒店采购价格如何确定直接影响成本的水平。国际酒店内对采购成本确定一般是由采购部与财务部共同派员调查确认，对任何一个“采购申请单”一定要充分调查，实行货比三家，最后由财务总监决定，对食品原料货物的采购，因其价格随季节变化频繁，一定要由餐饮部，成本控制部、采购部共同派员进行市场
14、调查，根据调查结果扣除一定的批零差价，最后确定采购价。采购价格不会由采购部门和供应商说了算。2、有利于调控成本率。餐饮部成本率高低如何变化与采购部进货价关系密切，如果发生餐饮成本率异常，财务部门就可以立即采取行动，降低采购品种和质量，从而调整到适当的价格和成本率。3、采购部直属财务部除了有利于财务部了解价格行情、及时监控降低成本外，还有利于避免部门分散，互相扯皮情况的发生。 其三，设置专职的日审与夜审。我国加入WTO两年多来，各行各业都与世界接轨，国内酒店也应向国际酒店看齐靠拢，对收入的确定是国际酒店十分重要的工作，为了保证收入准确及时，国际酒店专门设置了日间稽核员(日审)和夜间稽核员(夜审)
15、，“从事夜间核数工作的人员过去中国酒店、宾馆没有这个职务”。由收款员到夜审、日审核对收入，层层审查、层层把关、确保酒店的收入不受损失，也保证了客户应收帐款的及时回收。餐厅收款员下班后，他们的收款机要由夜班核数员去清机，因为清机号码和钥匙只有夜班专人掌握，清机的同时打印出当班收入报告及收款员的值班报告；同时日审对餐厅送来的菜单定单与报表核对，从管理制度上保证了收入的准确无误。夜班审核专门在晚上10-早6点上班，主要负责审核各营业点交来的收款报告和帐单，做销售总结报告，并与前厅接待报告核对，当天的收入报告第二天早上8：30前报告财务总监，经过夜审、日审工作，保证收入的及时入帐、结帐，不易跑帐漏帐，
16、十分科学。曾经听说某酒店新来一位不熟悉业务的总经理曾经怀疑收款主管存在收款不入帐问题，竟下令进行核查，一查才知道，严格的内部控制制度，经过日审、夜审的工作，根本不可能导致主管收入不入帐问题的产生。 其四，餐厅和其他收银由财务部管理，收银员不直接同客户接触；通过服务员的媒介，避免在收银员、客人、服务员之间出现漏洞和差错，同时也便于互相监督和控制餐饮成本和营收。 其五，总出纳集中管理酒店资金的统收统支，国际酒店对现金流量的控制与管理十分重视，“现金是金”的理念，深入人心。内部控制程序严谨又十分清晰。财务部对库存现金(含银行存款)要求必须每日盘点，并向财务总监提交每日现金流量表。现金的盘点人是由日审(稽核)进行的，目的是保证库存现金的安全和合理使用。按规定每月财务部必须按
