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1、精选优质文档-倾情为你奉上2011年11月CIPS中级证书考试03613关系管理复习资料供应定位模型第1章 采购与供应关系的定义与分类1.2关系图谱 关系的分类1.3关系的定义与相互的区别答：9种关系分别是：（1）对立关系：双方在给定的供应机会中寻求各自地位的最大化，甚至不惜伤害对方特征：冲突、对立和很低的信任度（2）松散型关系：买方不频繁的从供应商处购买，数量不大，或不需要进一步发展关系特点：无论供应商如何优秀，对买方来说，争取更加紧密的关系没有任何意义。只有在需要时才使用该供应商（3）交易关系：关注胜任的供应商向买方交付低价值、低风险的产品或服务的普通交易的成功完成特点：这些交易的成功完成
2、是公司业务运行的标志。在此情形下形成对立关系对买方不利（4）较紧密战术关系：与胜任的供应商之间的关系，这样的供应商注重低风险交易的成功完成，协调其他（二级）供应商对低风险产品和服务的供应特点：优势在于只得在上游和下游进行适时的投资，但是真正的紧密关系并不是满足买方的需求（5）单一供应源关系：采购组织与某供应商针对某范围的特定产品所形成的排他性协议，通常在特定的时间段内拥有固定的单位价格特点：为双方提供了规模经济的好处（6）外包关系：采购组织保留服务责任，但是通过商定的标准、成本和条款的合同，将这些服务的日常运作转包给一个外部组织特点：这是一种战略决策，就是应用供应商的专业技术，而不是自行完成服
3、务或生产产品（7）战略联盟：两个组织为了双方特定的利益而协同作业以提供产品和服务的关系。组织之间就全部或部分服务或产品组合，可能在某个特定地理区域，针对特定市场或防御原因，相互联合特点：买方可能成为联盟的一部分，然而，他们可能也面对着一个联盟（8）伙伴型关系：双方之间长期关系的一个承诺。这种长期关系建立在相互信任和明确的双方商定目标上。通过下列目标，共担风险和分享回报是根本基础：持续发展，提供竞争地位，杜绝浪费，加快革新，市场扩张，利润增长。（9）共同命运关系：是一种战略关系，相关组织为了双方的利益共享商业方面所有的命运。依赖于全面的信任，相互依存，共同成功或失败。组织可能是供应链中的合作伙伴
4、，或是供应商协会的会员。1.4供应定位模型定义：供应定位是一种分析产品、工作、原材料和服务的工具，许多不同类型的组织用这种工具来确定采购战略战术，使其采购团队得以在组织内部或供应链中运作，从而实现组织的目标。1、战略关键：此范畴的产品：对企业的成功至关重要，在于其可获得性和对竞争优势、成本结构和营利性的影响；简言之，它们决定了企业之所以存在而所要产出的东西或服务。 相应的管理技巧：重点在于开发和管理与供应商长期、紧密的关系，通过协作行为，寻求双方利益最大化。从品项数目看是最小的，从花费多少的角度看是最大的。主要目的是检查（尽可能做到最好）和探求（做得更好） 2、战略安全：此范畴的产品：低成本成
5、品，很有可能使“工作停滞”。其本身价值与其供应失败给组织带来的潜在成本相比，几乎微不足道。 相对应的管理技巧：确保供应安全。寻求其可获得性限制的最小化，可通过下列方式实现：开发备选供应源或产品，将特殊产品变为通用产品，建立安全库存或存货，发展紧密关系，提高供应安全性：建立长期合同。 3、战术利润，此范畴的物品：通过市场及时和明智的行为提供可观的节约成本的机会，从而增加利润/或延伸公共部门预算。存在大量的备选供应源 管理技巧：交易和利润驱动。从市场的竞争本质获得最大好处，可以采用电子反向拍卖。和供应商的短期承诺，保持从提供最好条款的任何供应源进行采购的灵活性 4、战术获取，此范畴的物品：大量的、
6、低价值和低风险的，是多数企业满足日常运行的需求。通常可从大量供应源获得，很短的前置期，一般都是标准的设计 管理技巧：简化采购过程，减少购置成本。不必花太大的精力，只需以最少的关注、最小不便和最低成本确保产品的可获得性 采购方法：采购卡、网络产品目录、互联网、供应商择优/优化、框架合同、系统外包、订单支票、电子反向拍卖。这些方法的一个主要特点是由采购部门安排，使客户与供应商进行日常直接交易。“组织和放行” 注意：上述供应定位是从买方的角度出发，并未涵盖供应商的观点。第2章 关系和过程利益相关者1.1利益相关者的概念：是在组织的不同职能中工作、对采购过程有持续兴趣和影响的人们；还包括供应商和客户。
7、2.2外部客户：是不属于买方组织的，但买方组织准备交付产品、工作、原料或服务的组织。由他们自己的采购人员做代表的外部客户关注的领域，与我们自己作为采购人员所注重的领域相同。观点可能包括：交付：正确的地点、准时、无损坏;质量、数量;总持有成本/价格;服务响应度、时间安排的变化;主动性：供应问题的早期预警、提供新的产品和服务、2.3内部非技术部门各部门对采购的要求定义：在其他职能中使用所采购产品或服务的人们，或在决定采购什么、使用什么采购程序具有顾问权利的人们。（1）业务经理business managers：尽早参与，让采购人员了解必要的主要采购领域，以及他们的客户需要采购的市场（2）财务部门f
8、inance：财务小组的真正作用是设定和报告预算、供应商财务评估和拦截不符合预期的发票，现金管理。采购人员与财务小组成员应该有良好关系（3）物流部门logistics：采购人员应提醒物流小组非正常装载或装载量的变化，以便能够组织相关资源（4）终端用户the end user：让终端用户参与规格或需求陈述，经常这么做，可以了解：他们需要什么，什么有用或没用，怎样才能改进。但另一方面是终端用户拒绝变化（5）技术专家利益相关者的需求：技术专家technical specialists是那些拥有知识可以进行建议，甚至可以制定诸如产品、工作、物料或服务需求的人员。他们在其领域中被认为是专家。2.4内部技
9、术部门定义：技术专家是那些拥有知识可以进行建议，甚至可以制定诸如产品、工作、物料或服务需求的人员。与技术专家如何有效协作：（1） 派遣一名专家到采购小组作为一种资源。（2） 开展与技术专家的定期会议，了解他们的需求，关注项目和计划。（3） 明确客户和采购小组的早期警示能预先对所需要的配件提前采购。（4） 为包含重大采购的项目设立综合小组。（5） 在需要持续采购支持的专家小组内定位资源。2.5内部供应商定义：生产和供应产品或服务是买方组织的一部分。买方组织本身也制造产品或服务，并通过组织提供给外部客户。组织使用选择和支付模型来管理内部供应商。选择模型：（1）根据指令，内部客户只能从内部供应商按照
10、给定需求进行采购。 （2）当内部客户需要按照给定需求从内部供应商进行采购时，应该首先给予否定。 （3）如果内部供应商的价格高于外部价格，那么内部客户只能从开放市场购买。 （4）如果内部代应商不能满足内部客户的时间限制，那么内部客户可以只从开放市场进行购买。 （5）没有义务一定要使用内部供应商。支付模型：（1）内部供应商可以不用支付，他们被看作是成本中心或管理成本，是销售成本的一部份。 （2）内部代应可能以成本价传递生产的部件或提供的服务。 （3）内部供应商可能以成本加小额利润传递生产的部件或提供的服务。 （4）内部供应商可能以协商的价格“传递”生产的部件或提供的服务。 （5）内部供应商可能以市
11、场价格销售生产的部件或提供的服务。第7章 企业的社会责任7.1 企业的社会责任定义：基于体现国际价值观的原则，企业社会责任Corporate social responsibility积极管理世界范围内企业活动对经济、社会、环境和人权的影响，既要为企业自身的运营和声誉带来收益，又要为所在地区带来收益。CSR的十个方面：1、环境责任：组织所运行的环境和我们需求的影响。（有良好环保记录的组织，再循环或利于环保的商品，战术获取对成本影响不大） 2、人权：确保我们的雇员和供应商的固有同样享有基本人权。国际劳工组织：自由结盟和集体谈判权；消除抵押劳动和强制劳动；禁止童工；消除雇用和职业歧视 3、机会平等
12、：平等酬劳、平等选拔方式和平等待遇（有动力，人类不能歧视） 4、多样性和供应商多样性：通过考虑来自不同背景的供应商（带有偏见或成见的决定应该被限制，激励变化和成长，可获取收益） 5、公司治理：廉洁和公开，一旦和供应商的关系存在引发组织严重财务问题的风险，必须报告（基本原则） 6、可持续性：使用再利用材料，或用可循环或可再生的资源制成的材料（为子孙后代） 7、社会影响：环境、安全、健康（商业活动的总体目标应有益于社会） 8、道德规范和商业道德：道德，不能偏颇；规格、数量（有些界限不能逾越，有些行为不可为之） 9、生物多样性：用同一环境中不同动物和植物的数量表明，必须主动避免减少物种数量（对动植物
13、的影响降到最低限度） 10、社区影响：组织的变化对社会的影响：迁离？（相关措施，提前通知，社区、组织）7.2对企业社会责任的看法1、环境责任 采购组织应该影响他们的供应链，使用有良好环保记录的组织，选择再循环或利于环保的商品。2、人权 人权是基本权利。3、机会均等 我们谈论的是人类，不能存在歧视行为。4、多样性和供应商多样化 带有成见或偏见的决定应该被限制。5、公司治理 基本原则是所有组织表现得当，被看到表现得当、符合被接受的标准。6、可持续性 我们有义务给子孙后代留下一个至少和我们看到的一样美好的世界。7、社会影响 我们的商业活动的目标总体上应该有益于社会。8、道德规范和商业道德 这里的情形
14、很清楚，采购人员不要卷入这样的事情。9、生物的多样性 选择在工地上建立一个自然保护区，把施工和运营对野生动物所造成的影响降低到最低限度。10、社区影响 关闭工厂可以是别无选择。然而，必须尽可能降低成本，应调查是否有替代产品，原班人马是否可以迁往新址。7.3 考虑企业社会责任对关系的影响实际是考虑企业社会责任风险：（1） 我们的产品和服务。（2）我们的品牌（3）我们企业的底线。（4）我们企业的生存。第9章 供应商评估9.1供应商评估的定义1、 供应商评估：潜在供应商的事前承诺及对其能力的评估，包括质量控制、交付、成本以及所有形成采购组织要求的其他因素。2、 供应商等级评定：是一个客观的评估，经常
15、使用买卖双方同意的指标，在合同有效期内就货品、零件或服务等对供应商绩效进行评估。3、 供应商开发：是采购组织给供应商提供的财务支持、技术支持或其他形式的帮助，使供应商能够按采购组织的要求提供产品或服务，或者是以合适的方式与采购组织接口。9.2供应商的评估过程1）计划过程：评估的目标；供应商的数量；评估的规模；资源；是否高层主管支持；评估经验；时间；目前的关系状态；地理位置；收益与成本比较2）供应市场调查和目标：确定在这个过程里我们的目标供应商。3）确定评估范围：基础数据；业务体系和程序；成本结构；客户支持/营销；交付绩效；财务状况；物流；管理能力；制造；与我们发展机会的潜力；质量体系；提供服务的能力；在商界的地位；供应链；技术/过程能力。4）确定每个领域的重要性：对特定的供应商进行评估时，有些领域比其他领域更为重要。具备多专业知识的评估团队需要讨论哪些领域最为重要并百分比给出权重。5）确定分领域：在进行复杂的评估的时候，可能需要确定主要领域里的分领域。6）权衡分领域/设立评分机制：设计评分机制要尽可能地保持客观性和一致性。7）问卷调查：在对供应商进行实地考
