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1、 .2003年1月國際企業及市場之實際風險管理前言由於近兩年全球經濟急遽萎縮與不景氣，美國各大工業，包括高科技產業、電信業及汽車製造業等，紛紛出現了呆帳、裁員，甚至倒閉的現象。儘管企業先前已經投下了數以億計的資金於供應鏈管理（Supply Chain Management，SCM）系統及顧客關係管理（Customer Relationship Management，CRM）系統上，但仍不足以應對變幻莫測之市場環境。而錯誤之市場供需預測，或為企業帶來了龐大的庫存壓力，或讓企業失去了市場契機，最終更造成股東難以估計的損失。凡此種種，說明了企業對於商業風險（Business Risk Managem
2、ent）處理能力的欠缺，亦引證了業界對於風險管理的急迫需求。然而“風險管理”一詞已是業界之陳腔濫調，在著名搜尋引擎“Google”中，可輕易找到接近122萬筆的相關資料，但由於資料大多為艱澀難懂，實有必要針對實際之商務風險進行研究。 為加強企業對於風險管理需求之認知，CommerceNet及Milken Institute邀集了產業界、金融界及負責政策研擬之專家學者們進行圓桌會議註1，研究風險管理在非金融產業中的應用及對其影響，並探討在提升國際社會對於商務風險之認知及相關工具之發展時，是否需要非市場性之介入。在此前提之下，本會議主要任務包括：1. 發展一套可強化風險認知、辦識、評估、防範及管理
3、之前瞻性思維； 2. 發展一套可以影響與風險管理及風險透明化相關之科技、基礎建設發展、政策架構及規範的策略； 3. 發展一套可以引導與影響風險管理相關之研究、先導計畫、應用工具及程序的方法。 在會議的籌備階段，CommerceNet及Milken Institute已完成了密集的企業訪談及多次的專題研討，訪談對象皆為企業領導者，訪談人數超過80位。從前置研究中得知，CommerceNet及Milken Institute可藉由與風險管理的體認（Awareness）、提倡（Advocacy），及採用（Adoption）等相關議題之研究，協助商業及政策團體進入風險管理新世代。本會議探討了數項增加風
4、險管理必要性的趨勢，並找出20餘項可以利用的解決方案。對於曾因預測風險（Forecasting Risk）、價格風險（Pricing Risk）、產能風險（Capacity Risk）及原物料風險（Availability Risk）而導致收入損失之企業而言，建議可先閱讀本報告中第貳章 四大風險管理案例說明。壹、 風險管理隨著非核心產品及服務紛紛委外處理，顧客、供應商、合作夥伴及競爭者間之關係越加緊密。現有企業可謂是金融風險、產品風險、市場風險及供應風險的集合體，傳統的競爭模式已顯不足。大部份企業在為股東爭取利益最大化的同時，亦需要降低營運風險，故風險管理已不只是金融面才需要的管理，而是整體競
5、爭模式下的必要手段。正如Intellidex公司執行長Narry Singh表示，在相互依存與連結的市場環境中，機會的來源往往也是風險的來源。一、 現況分析儘管企業已有科技風險的概念，亦將電腦、網際網路及電子商務等風險視為僅次於雇用風險（Employment-related Risk）的重大風險，但企業卻未因此把科技因素納入整體的風險管理中。根據St. Paul公司最近於美國與歐洲進行的研究調查顯示，在1,500家的受訪企業中，只有25%設有風險管理委員會（Risk Management Committees）或其他正式的組織團體，進行科技風險評估；而在這25%的企業中，亦只有50%認為科技風
6、險管理是有效的。在受訪的風險管理師中，40%坦誠其對科技風險欠缺了解，只有10%認為自己已非常了解科技風險。Aon Corporation的研究報告顯示，企業的財務長普遍希望能以策略性方式，延伸傳統風險管理的審計範疇，最好能在營運與決策的過程中，把風險管理視為策略性目標的構成要素。但調查發現，只有5%的財務長滿意目前的風險管理方式，超過50%表示非常不滿意或稍微滿意。對於年營業額在10億美元以上的大型企業而言，滿意度比中小企業高，而對於金融服務業及能源產業而言，其滿意度亦相對偏高。為了縮短理想與現實的差距，39%的受訪者將在三年內推行綜合式的風險管理，但仍有12%的受訪者表示會維持原有的風險管
7、理機制。由以上兩個調查結果不難發現，規避風險及視風險管理為核心策略的企業需求已漸趨成熟。無奈，擁有風險管理工具的人，不一定了解企業的實際風險；而了解企業實際風險的人，又不一定擁有適當的工具。此外，風險管理常被視為是一種保險，一個對於不確定性的緩衝區。其實，從案例說明中可得知，風險管理機制應作為不確定性的發現，而風險本身卻可視為利潤中心。圖（一）正是詮釋現今企業風險管理的四大面向，包括風險管理的分析面、風險管理的組織結構發展、風險管理的規範、以及風險管理的科技發展。其呈現出的非對稱式圖形，說明了風險分析及其輔助工具雖已發展多時，但有關風險管理的科技、組織結構及規範發展卻相對地緩慢。圖（一） 企業
8、風險管理的四大面向二、 風險管理之行為因素根據以上討論，與會者認為在面對風險管理時，必須了解各大面向可能影響風險管理之行為因素：1. 風險管理之發展障礙：害怕與恐懼 o 產業對於如同“黑箱作業”般的風險管理解決方案深感恐懼，因為這樣的作業方式，很可能會引發其他的風險。 o 風險管理師往往將風險管理視為職場上的另一項變數。 o 對於非常重視員工績效的執行長而言，他們害怕風險管理所產生的效果，最終會成為員工表現欠佳的藉口。 2. 風險管理之助力：貪婪與野心Pat Finegan表示，就是貪婪與野心把1980年代的高風險融資合併（LBOs）風潮化險為夷。Graydon補充說明，這也就是所謂的中心街道
9、（Main Street）與華爾街（Wall Street）的不連接性現象。意味著，有些風險是不用刻意避開，有些卻要用心操作，因為風險管理也可以是牟利的工具。 貳、 四大風險管理案例說明在過去的15個月中，僅有少數的企業懂得使用風險管理來規避市場風險。市場中又以預測風險、訂價風險、產能風險及庫存風險為四大常見的商務風險，其案例說明，分述如下： 預測風險（Forecasting）在過去12至15個月間，錯誤的市場預測嚴重影響了高科技產業，例如思科系統（Cisco System）在2001年上半年的網路設備存貨剩餘，造成了22.5億美元的損失。單季銷售額因此下跌了30%，股價也因此下跌了80%，最
10、終以裁員收場。 價格風險（Price）價格浮動是另一個主要的風險來源。以航空業為例，達美航空公司（Delta Airlines）運用風險規避，在1999至2000年間，成功躲過了能源價格上漲的危機，公司因此省下了約6億美元。同期，西南航空公司（Southwest Airlines）亦透過原油避險交易方案（Fuel-hedging Program），為公司省下4,310萬美元。 產能風險（Capacity）產能管理範疇包含了廠房產能、倉庫容量、運送工具產能等，在過去的15個月，汽車工業、鋼鐵工業、航空業及電子產業的剩餘產能已創下了數以億計美元的損失。以1992年的美國航空業為例，在經濟衰退及波斯
11、灣戰爭之陰影下，旅客人數明顯減少，產業淨損高達48億美元。2001年，美商巨積公司（LSI Logic）花費了1億2,000萬至1億5,000萬美元，用以支付固定資產之耗損、遣散費、出口成本及因市場需求不足而停止的生產設備費用。故要如何善用組織資源或金融手段來減低產能建置成本，以及提高產能利用率是賺取利潤的必修課題。 原物料風險（Availability）1999年福特汽車公司（Ford Motor），因未能順應觸媒轉換器原料，包括鈀、白金及銠等稀有金屬之浮動市價，白白損失了10億美元，更導致23,000人失去工作機會。當時原料市價已下滑六成，但福特仍需以昂貴的合約價進貨，可見福特並無規避長期
12、及大宗原物料採買之風險。反觀惠普公司（Hewlett-Packard），卻善用客觀的選擇權分析，每年為公司省下約7,200萬美元。除此，惠普還會透過網路採購中心去平衡期貨及現貨市場，以分散供應鏈分險。公司因此可安心採買比預期更多的零組件，再利用現貨市場將多餘的存貨拋售。 參、 實際風險一、 定義 總體而言，在形形色色的風險中，與會者把營運以內除金融之外，所有可能發生的障礙統稱為實際風險（Real Risk）。 實際風險可以事件發生的機率及其嚴重性來界定，發生機率越高，但嚴重性不高的事件，往往是導致股價下跌的重大因素。 實際風險亦可視為是影響企業股價供需失衡之因。 風險管理工具必須適切地與市場情
13、況整合，若能具備財金運作的能力，將使風險管理工具的使用更加普及。 在此界定下，實際風險又可細分為，市場風險、清算風險及付款風險。 二、 關係人 與會者認為企業執行長是風險管理解決方案的主要使用者，因為執行長最關心的是如何把股東權益極大化，以及將影響股價的衝擊極小化。 三、 實際風險之衡量 實際風險對企業所造成的衝擊，可以融資前及折舊前的現金流量作為指標。 Ajit Nazre在會中提出了實質風險之臨界值，在此臨界值下之風險將不予以考慮。 四、 會議共識 會議的首要共識為風險的分類方式。為便於與企業溝通，風險需以流通貨幣作為量化的標準。 風險管理不需等到有實質交易發生，或有實質的價值時，即可開始
14、進行。 為便於了解流通性及透明性之間的關聯，必須先清楚定義何謂流通性。 風險管理工具必須適切地與市場情況整合，若能具備財金運作的能力，將使風險管理工具的使用更加普及。 會議是基於市場是現存的或市場是自行組成的假設為前提，引導人們去設計相關組織架構。可是這樣的假設並不完備，其實市場設計也是很重要的。 肆、 會議結果一、 科技與基礎建設 在科技蓬勃發展下，要展開能夠降低風險的財政制度並非易事，例如，要如何把風險管理科技及其基礎建設引入市場便是首當其衝的難題。再者，風險管理科技及其基礎建設須具備何種重要條件，始有助於風險管理規劃的推廣？基於必要性及經濟復甦的刺激，企業對風險管理科技及其基礎建的需求已
15、很明顯。無奈，市面上尚未找到適當的工具以供企業參考。 為能使交易夥伴在交易及供/需鏈中，可確認、評估、承受及轉換風險，以及讓企業把衍生性金融商品與現有系統作整合，市場需要新的科技開發及新的作業模式。例如，企業必須以開放式架構，始能把議價系統與顧客管理系統（CRM）、供應鏈管理系統（SCM）及企業資源規劃系統（Enterprise Resource Planning，ERP）整合在一起。又如，對於風險管理上及撰寫合約上所必須的資料，亦要整合到現有系統中。除此，風險管理工具還必須要與市場需求的預測資料結合。故，有效的風險管理策略發展，是仰賴於風險管理工具、作業模式及系統應用間的緊密結合。二、 政策與法令 單憑市場的演進已不足以產生傑出的風險管理工具，儘管是有效的風險管理策略，亦常會遇到政策及法令上的困擾。現有的法律漏洞可能是潛伏中的重大危機，美國史上最大宗的破產案 安隆案（Enron），就是血淋淋的教訓。雖說法令是需要一定的制衡，但每當危機發生時，民眾都會依賴管理者去處理風險的問題。故，這些用以救急的措施，應可予以常規化。 對於買賣雙方而言，若在無共同交易標準的場所或無第三監督管理委員會的情況下進行非線上交易，都必須承擔高度的風險。反觀B2B的電子市集，其交易系統功能一般是由已註冊
