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1、 A快递企业成本管理存在的问题及对策研究 摘 要：近年来，在经济全球化和电子商务的双重推动下，我国的快递行业得到了迅猛的发展，在我国经济发展中他就像我们身体里的血管，把资源传输到需要的各个地方，快递行业已经成为国民经济的基础产业，其发展的程度已成为衡量国家经济现代化和综合国力的重要指标。与发达国家相比，我国快递行业还处于初级水平，管理模式需从粗放型向集约型转变，本文以A企业为例，通过对企业成本管理中存在的问题进行分析，并针对性提出解决措施，旨在帮助企业提高成本管理水平，提升企业竞争力。关键词：快递企业；成本管控；问题；对策一、A企业加强成本管理的重要性（1）A企业成本管理现状A企业是一家大型民
2、营快递企业，注册资本10亿元，主营业务包括快递、运输、仓配一体、航空货运、物流地产等，配送范围覆盖全国31个省级行政区。A企业成立以来，收入和业务量以年均30%的速度递增，受到同行的广泛关注，但高增长的同时，企业的成本居高不下，成为制约企业未来发展的一大瓶颈。根据各公司2018年3季度财务报告计算的毛利率，A公司以16%的毛利率排名最后（见表一）。因此，A企业与同业企业相比，在成本管理上有待提升。（2）A企业加强成本管理的意义和作用所谓成本管理，就是企业在营运过程中实施成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析等一系列管理活动的总称，是对业务的全过程实施控制。快递企业通过一列的
3、控制活动可有效降低公司的运营成本，充分发挥自身的成本优势，使主营业务在与其他企业的竞争中始终保持领先地位，从而给A企业带来长期的、可持续的经济效益，提高企业在行业中的市场竞争力。同时，通过成本管理，分析和查找企业自身的优势和劣势，不断在管理模式、管理方法上进行改变和创新，为企业健康发展保驾护航。二、A企业成本管理中存在的问题（1）人力成本居高不下快递行业是劳动密集型产业，揽收、分拣、派件的各环节都需要大量的劳动力，但近年来社会平均工资水平不断升高，全社会劳动力成本持续上涨已是不可逆转的趋势，人工成本已成为快递企业最大的负担。这一点在上市快递企业公布的2018年上半年年报中就有明显的体现，顺丰、
4、圆通、德邦等多家上市快递公司的年报中提到：“随着人工薪酬福利水平的升高，劳动力成本持续上涨，毛利率有所下降，这对公司未来的盈利能力带来一定的压力”。快递企业人工成本占总成本的比重普遍都在50%以上，而A企业更是达到了64%，远远高于行业平均水平。（2）运输成本偏高快递包裹在分拨中心和快递网点之间流转，需要车辆来运输，运输成本是快递企业的第二大成本支出项目，A企业运输成本较高主要原因有以下几方面：一是运输过程中，各方面衔接较差，运转效率不高，导致车辆存在空载现象，A公司测算的空载率可达到35%，车辆空载完全是消耗性的生产过程，行驶里程越多，车辆的利用效率就越低，公司付出的成本就越高；二是燃油价格
5、不稳定，近几年油价总体趋势是不断攀升的，燃油是运输的生命之源，A公司的燃油成本占运输总成本37%，“高油价”直接的影响就是成本增加，利润减少；三是运输路由规划不合理，A公司处于高速增长时期，业务遍布全国，为提升服务质量，需全国范围内规划路由，包括省内的支线和省际的干线，由于不熟悉业务或者缺少全局观念，导致不能将所有的业务单元串联起来，不符合成本效益原则。（3）货物破损索赔率高货物的破损是快递企业的一大难题，因为货物需要经过多方传递，如果责任心不强或者工作标准不健全，货物破损的概率就会增加，造成高破损率的主要工作环节包括：货物打包不规范，运输和仓储过程中的堆码挤压，分拣和装卸过程中的跌落。A企业
6、每年由于破损带来的索赔损失超过1000万，这是用货币可以衡量的显性损失。此外，实货损失带来更大的隐形损失，主要表现为：客户对企业的信任度大打折扣，企业的品牌形象受损，客户数量减少，不利于企业的市场开拓和品牌推广。（4）成本核算不够精细化快递企业网点多、车多是一个显著特征，网点分散，车辆的流动性给成本核算的准确性带来了一定的难度。从数据来看，网点的成本和车辆的成本的两者之和占A企业主营业务成本的80%以上，所以做好网点和车辆的成本管控是A企业成本控制的关键。现阶段，A企业已对上述两项成本进行了梳理，但是还是属于粗放管理模式，主要表现为：支出没有标准，或者标准没有统一；成本支出没有考核，没有成本节
7、约意识；没有实现从成本中心到利润中心的转变，没有建立有效的成本利润模型。三、完善A快递企业成本管理的对策建议（1）降低人力成本1.工资与派送单量挂钩：就是按派送单量来计算工资，实行提成工资制度，多劳多得。要充分的调动和发挥员工的积极性，合理划分派送區域，优化派送线路，合理安排派送顺序，配备相应的配送设备提高工作效率，单个派送效率提升了，员工既能获得高额回报公司也可以减少人员的雇佣，从而实现双赢。2.提高自动化水平：主要是针对分拨转运中心，在大型转运中心不断投入自动化分拣、自动化扫描、自动化称重、自动化装卸等设备，实现库内操作“无人化”。传统模式的快递分拣和入库需要通过人工操作，速度十分缓慢，出
8、错也是不可避免的问题，而在引进了自动化的分拣模式之后，分拣快件的速度得到了很大的提升，同时出错率也大大降低，从而实现降本增效的目的。3.劳务外包：劳务外包是企业将部分业务或管理工作发包给劳务外包公司，企业可以将一些非核心岗位员工的管理事务都由劳务外包公司来完成，劳务外包公司与劳动者之间建立的是劳动合同关系，企业与劳务外包公司建立的承包合同关系。对于A企业来说，可以通过劳务外包降低管理成本、税收成本和解约成本，有利于提高企业的经济效益和管理效率，使企业能够节省大量的劳动管理成本，使管理者的精力投入到能够使企业有效增值的主营业务活动中去。（2）降低运输成本1.通过效率化的配送来降低物流成本。 企业
9、实现效率化的配送，减少运输次数，提高装载率及合理安排配车计划，选择最佳的运送手段，从而降低配送成本。2.利用物流外包降低企业物流成本，为保证运营质量，外包主要是指偏远支线，路由的末端，如果企业全部自营，往往会成本过高，可以运用当地物流企业的优势与其合作，合理利用外部资源减少企业成本支出。3.加强成本管控，运输中最大的成本就是燃油费和路桥费，燃油费的控制需根据不同车型制定不同的标准油耗，加油卡实行一车一卡，按实际消费考核每台车的燃油消耗，同时加装GPS避免途中绕路及承揽与公司无关的业务；路桥费的控制要合理安排线路，时效相差不大的情况下优先考虑无通行费的线路，实行ETC刷卡交易，减少使用现金，避免
10、人为舞弊。（3）有效控制货物破损首先要制定标准操作程序（以下简称“SOP”），就是在快递途经的每个业务环节，要有标准操作步骤和要求，尽可能地将相关操作步骤进行细化、量化和优化。首先，SOP要经过不断实践总结出来，使操作人员经过短期培训，快速掌握较为先进合理的操作技术；其次要针对SOP的要求进行考核，各业务部门要对执行情况进行监督，如有不按SOP操作而造成货损，必须有责任人赔偿，最终的考核结果体现在绩效上，奖罚分明；最后，要对重要的、贵重的货物购买保险，一旦发生货损，可将风险转移，使企业损失降到最低。（4）实施精细化管理实现从成本中心到利润中心的转变针对快递企业网点多、车辆多的特点，要转变观念，
11、改变成本核算的思路，把网点和车辆作为最小的成本核算单位。网点就相当于一个小的企业，按企业经营的思路去管理，让网点的每个员工都变成了经营者，制定成本考核标准，同时按照市场价格倒推的方式进行定费、定价，确定网点产品的单位收入价格，从而做到成本和利润的双向考核。通过执行利润考核，让网点的员工有了经营者的意识，感受到经营者的责任感，自觉努力的去提高业绩。同时，车辆管理也可以采用上述模式，将车辆和司机作为一个小的利润中心来考核，让司机参与到成本管控和利润创造中来，提高车辆的利用效率，减少空载，使资源得到最大化的利用。从而实现网点和车辆从成本核算到成本控制的转变，从成本中心到利润中心的转变。四、结论A企业
12、在初创阶段和高速发展的过程中出现管理制度不完善，缺少全面的风险控制措施，内控制度不够健全，核算不够精细化等问题，这也是多数企业成长过程中必须要经历的阶段，只有不断的完善各项制度，让其与企业现在和未来的发展相适应，企业才只能完美的解决内部风险，为企业的外部发展奠定基础。同时，财务管理的方式从之前的核算为主，转变为控制为主，财务首先要了解业务，为各项业务制定合理的可控的成本指标，这才是未来财务人员的发展方向。相信A企业在不断完善和进步中一定能越走越强，在快递行业中塑造自己的品牌和创造良好的收益。参考文献1秦楚玥，物流企业的成本管理问题及对策研究J，中國商论，2018（36）：8-92董雪云，快递行业成本管控途径探究J，当代经济，2018（5）：104-1053贾子渊，快递公司物流成本的管理与控制-以顺丰速运快递公司为例J，企业改革与管理，2018 （09）：153-1544贾宏伟，基于精细化管理的企业成本管控研究J，企业改革与管理，2019（7）：113-114 -全文完-
