1 VMI的起源 12 VMI的基本理论 12. 1 VM1的概念 12.2 VMI的基本思想 12.3 VMT的基本原理 12.4 VMI的基本原则 1VMI的实施3. 1VM1的步骤流程3. 2VMI的实施方法VMI在商业企业中的应用4. 1VMI的优点缺点4. 1. 1VMI的优点 4. 1.2 VM1的缺点4. 2 VMI应用的先决条件 4.3 VMT的供应链结构 44.4 VMI的运行模式 44. 4. 1供应商——制造商VMI运作模式 54. 4. 2供应商——零售商VMI运作模式 64. 4. 3核心企业——分销商模式 64. 4. 4 VMT在商业企业中的应用现状 74.5 VMI在商业应用中的问题 75 VMI在商业企业中的改进 86心得体会及改进意见 8参考文献 案例：美的零库存运动：VMT双向挤压供应链成本101 VMI的起源VMI最先出现于零售业，以适应有效消费者反映（ECR）这一商业理念，即消费者对于 企业库存状况的满意度或期望度是企业获取竞争优势至关重要的因素VMI模式的提出， 主要源丁对供应链管理（SCM）模式功能集成化的考虑即VMI模式的基本设想是力图通过 集成供应链上各节点企业的库存控制职能，从而达到降低整体库存费用的目的。
VMI模式 的基本内涵是通过供应商和用户之间实施战略性合作，采取对双方來说能实现成本最低化 的方案，并在双方满意的口标框架下由供应商管理库存的方法2 VMI的基本理论2. 1 VMI的概念VMI Vendor Managed Inventory的缩写，可译为"供应商管理的库存”2. 2 VMI的基本思想VMI是以系统的和集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够获得同步性的运作2. 3 VMI的基本原理VMT是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品 的可获性，在一个和互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监 督和修正，以产生一种连续改进的环境2. 4 VMI的基本原则（1） 合作性原则：由供应商监控库存变化；和互合作与信任；信息高度共享2） 双赢互惠原则：VM1不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是共同降低成本， 提高赢利水平3） 目标一致性原则：双方都明门各自的责任，观念上达到一致的目标4） 连续改进原则：使供需双方能共享利益和消除浪费3 VMI的实施3. 1VMI的步骤流程VMI的通常包括如下一些步骤：（1）对各方的期望进行有效沟通。
2）零售商与经销商（供应商）共享真实、精准的销售信息3）供应商确保有效可靠的信息传输、接收和使用4） 就订货政策、风险及利益分享等达成协议5） 承担时间及资源6） 广泛测试7） 实施和评估，调整8） 褒奖库存管理出色的供应商3.2 VMI的实施方法实施VMI策略，首先要改变订单的处理方式，建立基于标准的托付订单处理模式首 先，供应商和批发商一起确定供应商的订单业务处理过程所需要的信息和库存控制参数， 然后建立一种订单的处理标准模式，如EDI标准报文，最后把订货.交货和票据处理各个 业务功能集成在供应商一边供应商管理库存的策略可以分如下几个步骤实施1） 建立顾客情报信息系统要有效地管理销售库存，供应商必须能够获得顾客的 有关信息通过建立顾客的信息库，供应商能够掌握需求变化的有关情况，从 而把由批发商或分销商进行的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中来2） 建立销售网络管理系统供应商耍很好地管理库存，必须建立起完善的销售网 络管理系统，保证自己的产品需求信息和物流畅通为此必须保证自己产品条 码的可读性和唯一性；解决产品分类，编码的标准化问题；解决商品存储运输 过程中的识别问题3） 建立供应商与分销商的合作框架协议。
供应商和销售商一起通过协商确定处理 订单的业务流程以及控制库存的有关参数（如再订货点，最低库存水平等），库 存信息的传递方式（如EDI或Internet）等4） 组织机构的变革VMI策略改变了供应商的组织模式，过去-•般由会计经理处 理与用户有关的事情，引入VMI策略后，在订货部门产生了一个新的职能负责 客户库存的控制，库存补给和服务4 VMI在商业企业中的应用4. 1VMI的优点缺点4.1.1VMI的优点供应方较之买方能够更好地管理库存，因为它对丁产能及交货期(Lead Time)的知 识、经验较Z买方要丰富得多同时，供应方管理库存述冇助于降低供应链的层级，捉高 库存透明度，降低整体库存水平成功运用VMI,要求经销商、零售商必须通过电子数据 交换(EDI)技术或其他电子技术手段，抑或传统人力，为供应商提供充分完整的销售数 据VMI在供应链，供货商，经销商，零售商各方面的优势：(1) 供应链方面：a减少供应链层级b减少管理费用c提升销售额d减少人为数据录入差误2) 供货商方而：a更好地了解顾客需求，资源利用率更高(原材料库存及成品库存降低)b与顾客沟通更直接、更高效市场分析结果更为准确。
c库存降低，销售提高d增加了提供品类管理及提供增值服务的机会3) 经销商方而：a订货次数减少，库存成本降低b销售提高，缺货情况减少c兀余减少d形成战略优势e供货商参与品类管理4) 终端客户(零售商)方面：a服务水平提高b缺货情况降低4. 1. 2 VMI的缺点VMI成功与否取决于供应商与零售商之间的合作关系这也就使得各方之间的依赖度 提高，转移成本提高各方之间如果缺乏诚信，不能够充分交换信息数据，将会导致库存 不清，库存失衡而且VMI的技术成本及对组织进行变革调整的成本较高并需要大规模的 数据测试及EDI测试如果缺少了必要的、充分的货架空间(货品展示)冇可能使零售商失去顾客的注意零售商开展任何促销活动，都需要捉前与供应商进行沟通，否则极易出 现货品短缺由于库存水平较低，极易遭受非可预见性的风险损失，如罢工或飓风等口然 灾害造成的货品短缺比较而言，供货商付岀多，而经销商与零售商获益多4.2 VMI应用的先决条件企业在实施VMI前，应该对自己所处的环境和自身的条件加以分析与比较主要考虑 的因素如下：企业在供应链中的地位，即是否为“核心企业”或者是否为供应链中至关重耍的企业 它要求实施企业必须具备较高管理水平的人才和专门的用户管理职能部门，用以处理供应 商与用户之间的订货业务、供应商对用户的库存控制等其他业务；必须有强大的实力推动 VMI,使供应链中的企业都按照它的要求来实行补货、配送、共享信息等口标框架协议。
企业在供应链中的位置VMI —般适合于零售业与制造业，最典型的例子就是沃尔玛 和戴尔集团他们有一个共同的特点，就是在供应链中所处的位置都很接近最终消费者， 即处在供应链的末端其中有一个主要原因就是，VMI可以消除“牛鞭效应”的影响信誉良好的合作伙伴VMI在实施过程中要求零售商（在制造业为生产商）提供销售 数据，而供应商要按时准确的将货物送到客户指定的地方，这一点生产商的要求尤其高4. 3 VMI的供应链结构由于核心企业在供应链中所处的位置不同，形态也有所不同，一般按核心企业的位置 不同VMI分为两类，A.供应链下游为核心企业；B.供应链上游为核心企业4. 4 VMI的运行模式在VMI系统中，核心企业即可以在供应链的上游，也可以在供应链的下游，而当在下游 时它又即可以是供应链的中间环节，也可以在供应链的末端显然，不同情况下，VM1的 运作模式都是不相同的，主要有三种情况：供应商-制造商（核），供应商-零售商（核）， 核心企业（一般为制造商）-分销商（或零售商）运行模式图为：运输经销商每口库存报告EDI filesD运输 安排.VM预订单系市场/ 用户DD运输中心>|建议订单/预 订单订单确认经销商 仓库图4.1 VMI运行模式图4. 4.1供应商——制造商VMI运作模式在这种运作模式中，除了要为核心企业以外，一般还有如下特点。
生产规模比较大，制造商的生产一般比较稳定，即每天对零配件或原材料的需求量变 化不是很大；要求供应商每次供货数量比较小，一般满足1天的零配件，有的甚至是儿个 小时；供货频率要求较高，冇时茯至要求一天两到三次的供货频率；为了保持连续的生产, 一般不允许发生缺货现象，即服务水平耍求达到99%以上由于这种模式中的制造商必定冇几十家甚至上百家的供应商为其供应零配件或原材 料如果让每一个供应商都要在制造商的附近建立仓库的话，显然是不经济的因此，可 以制造商的附近建立一个VMI HUB加入VMI HUB具有以下效果：缓冲作用由于一个客户要对应N个供应商，假如客户对供货频率耍求较高，那么在 可能会出现多个供应商同时将货物送达的情况，由于事先没有安排势必会出现混乱的卸货 场面，严重的影响生产秩序，给企业的正常工作带來不便冇了VMI HUB,可以以专业的 陪送方式避免以上现象，起到了缓冲作用增加了深层次的服务在没有VMI HUB时，供应商彼此都是独立的，送达的货物都是 彼此分开的，当有了VMI HUB后，它会在发货Z前先捉供拣货的服务，VMI HLB会按照生产 企业的要求把零配件按照成品的比例配置好，然后再发送给生产商，这样就提高了生产商 的生产效率。
VMI在正常实施的时候，不仅仅要求供应商A与VMI HUB之间交换库存信息，还包括生产 计划，需求计划，采购计划，丿力史消耗，补货计划，运输计划，库存情况等信息当发生需求突然变化时，比如由于生产商的销售突增，VMIIIUB中的库存不能及时满足 生产商的需求时，这时VMI的实施结构做岀了相应的改变4. 4. 2供应商——零售商VMI运作模式当零售商把销售等相关信息通过EDI传输给供应商后（通常是一个补货周期的数据， 如3天，甚至1天），供应商根据接收到的信息进行对需求的预测，然后将预测的信息输入 物料需求计划系统（MRP）,并根据现冇的企业内的库存量和零售商仓库的库存量，生产补 货定单，安排生产计划，进行生产生产出的成品经过仓储、分拣、包装、运送给零售商供应商一零售商VMI运行模式与供应商一制造商运作模式的区别如下：在面对比较大的零售商时，并不一定当“接收货物”后，就产生了应付账款通常大 的零售商（/III： Wai-Market）要求，只有当供应商的货物真正被销售以后才向供应商付款, 否则不产生“应付账款”这种模式一般不需要建造VMI IIUB这个中枢环节因为对零售商來说，两个供应商所 供应的产品是相互独立的，在同一段吋间内它们不是同吋需要的，不像生产商需要零部件 或原材料对生成-个产品来说是必须同时获得的。
在实际实施过程中，有时需要第三方物流服务提供商的参与原因如下：在供应商——生产商模式中，不论对生产商述是供应商来说，它的核心竞争力主要是 体现在其生产制造上，而不是物流配送上显然，让供应商或者生产商去管理VMI IIUB都 是不经济的在供应商一一零售商模式下，由于零售商的零售品范围比较广，供应商和零售商的地 理位置相距较远，直接从供应商处向零售商补货的提前期较长，不利于进行准确的需求预 测和应付突发状况解决这一问题的折衷方案就是供应商在零售商附近租用或建造仓库， 由这个仓库负责直接向零售商供货基于上述原因，让一家专业化程度较高的企业來管理这VMI HUB或仓库是最合适不过 了，而这时最理想的对象就是“第。