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1、精选优质文档-倾情为你奉上中医院走出困境的思路与途径 中医院走出困境的思路与途径最近几年，关于中医院的前途，很多人信心不足、忧心忡忡。作为中医的同仁，天天在医院里怨声载道，期盼着大的环境政策得到改善，期盼着哪一天有了救世主就可以扬起发展的风帆，其实这是不现实的。不如从现在起认真研究做好自己发展的事情，认真解决自身发展中的问题，不管走那条路，先生存后发展，坚持把中医院做大做强，坚持中西医结合两条腿走路，少讲大道理，少讲客观原因，多研究实际问题，多解决发展问题，中医和中医院就有希望了。一、不断调整两个结构是中医院必须解决好的重大战略问题所谓医院调整两个结构就是医院在发展过程中一是要不断调整药品收入
2、和医疗收入的比例，不断缩小药品收入在医院业务收入中的比例；二是要不断调整门诊收入和住院收入的比例，不断提高住院收入在医院业务收入中的比例。不断调整药品收入占业务收入比例药品收入占业务收入比例低则医院的经营质量好，反之则经营质量差,道理很简单，仅有的15%价差，只能给医院带来小小的毛利空间。中医院药品收入占业务收入比例高是中医院普遍存在的经营问题，多年来中医院药品收入占业务收入比例高于综合医院，2008年全国中医院药品收入占业务收入比例为50.3%，而综合医院为45.5%，两者相差4.8个百分点，而十年前的1999年，这两者之间的差距为7.9个百分点，就是说中医院的收入质量长期低于综合性医院，收
3、入质量低是中医院经营质量差的主要原因。不断降低药品收入占业务收入比例是中医院刻不容缓需要解决的问题，基本方法一是要不断增加中医院的治疗收入；二是要适当增加中医院的检查、检验的收入；三是要调整内外科系统的收入比例，不断增加外科系统的技术水平，以提高外科系统的收入总量；四是不断提高治疗大病重病水平，以增加治疗大病重病的收入；五是不断调整学科设置结构，以提高康复治疗、保健治疗、医学美容等学科的收入水平；六是在控制药品收入占业务收入比例过程中，要有强有力的控制手段。不断调整住院收入占业务收入比例不断调整住院收入占业务收入的比例，是解决医院收入总量不高的问题，住院收入占业务收入比例低，表明医院的住院病床
4、规模不够。中医院普遍存在住院收入占业务收入比例远低于综合医院的现象。2008年全国中医院住院收入占业务收入比例52.7%，而综合医院为62.3%，两者相差9.6个百分点，而在十年前的1999年，两者相差14.4个百分点，不断提高住院收入占业务收入比例成为中 医院发展必须解决的发展战略问题，同时也是综合性医院必须解决的发展战略问题。中医院需要不断提高住院收入占业务收入比例，基本措施一是根据发展需要绝对增加医院的病床数量。在中国包括综合医院、中医院在所有医院都面临着增加病床的社会需求，2009年中国卫生统计年鉴公布的世界193个国家卫生资源数据中显示，中国每万人口医院床位数22张，排在第97位，而
5、排在第一位的日本则高达140张床位，是中国的6.3倍，显示了中国各级医院增加病床有着巨大的需求；二是不断提高治疗大病的水平，新医改规划了各级医院的基本定位“小病不出村，一般病、普通病不出乡镇卫生院，大病不出县”，中国的中医院都是县级以上医院，这就明确了中医院必须完成由治疗一般病、普通病向治疗大病的战略过渡，否则将会慢慢丢掉市场，另据研究大病的人均住院天数是一般病、普通病的三倍以上，提高治疗大病的水平重要性足以可见；三是不断细分科室，促使医院走出规模化发展的道路，中医院普遍病床数量少、科室细分程度低已经成为中医院发展的关键因素之一。实践证明，中医院实现又好又快的发展问题说到底是不断调整两个结构的
6、问题，中医院深刻理解不断调整两个结构的理论对于中医院走出困境具有重大的战略意义。二、走具有中医特色的学科重点和重点学科的学科建设道路中医院必须坚持走具有中医特色的学科重点和重点学科的学科建设道路，这是因为任何一家中医院在建设的初始，都是以为当地居民服务为初衷的，这就决定了中医院具有综合性的特性，离开了这个基本出发点，片面强调中医院走专科化的道路是不断将中医院边缘化的错误做法，中医原本就具有强大的综合性，离开了中医的综合性，中医必然会失去强大的生命力，使自己面对的患者群体越来越少，所以中医院必须坚持走综合发展的道路，千万不要偏离这个大方向。中医院的学科重点和重点学科建设基本思想中医院的学科重点建
7、设是中医院坚持走综合性发展的具体要求，即中医院的所有学科都要针对当地居民的主要疾病谱中的大病，从中医特色的技术水平、设备配置寻求突破，成为当地居民信得过的“综合性医院”；中医院的重点学科是指在建设好学科重点的基础上，将2-3个学科延伸到不属于自己服务区域外的区域，以期获得更大服务范围的知名度和美誉度。学科重点和重点学科是相辅相成的关系，一般情况下，我们将中医院一味的突出个别的重点科室，而忽视综合性建设的做法称之为“丢掉综 合、不务正业”，或者称之为“专科杀综合”，特别是县级中医院，一些中医院喜欢挂上“骨科医院”等类的牌子，和中医院的牌子并驾齐驱，这种做法结果往往是其他学科很难做起来。很多中医院
8、院长不知其中的道理：中医院越强调专科，服务的群体越窄，服务半径越长，对学科建设的要求越高。当然我们不排除在人口密集的大城市中这种做法可能成功，但往往做不好综合是不争的事实。特色是学科重点和重点学科建设的核心特色是中医院学科建设的生命，我们讲学科重点和重点学科建设中都要突出特色。所谓特色从医疗技术上讲，就是不同于西医的有效治疗方法，从中医医疗技术差异化环节上讲，一是要带有诀窍性的独特治疗方法；二是要保持治疗后的长期跟踪服务；三是治疗结果具有见效快的短期效果；四是医疗结果具有不易复发的长期效果；五是医疗服务使用的方便性。当然还可以从服务内容、服务环境等多方面构建差异化。特色就是不断将我们优于西医的
9、方面总结出来、宣传出去、让居民认可，只会埋头行医，不注重总结推广是我国中医院普遍存在问题，应引起院长们的高度重视并加以认真的解决。三、建立以发展（工作量）为导向的绩效分配制度很多中医院都在执行以“收入支出”为主要形式的“全成本核算”绩效分配制度，这种制度在我国泛滥成灾，它的成因有着当初的历史背景，随着社会的发展越来越显示出其理论上的重大缺陷和实践上问题，不同程度的给中国医疗机构的健康发展带来了负面影响，到了该纠正的时候了。“全成本核算”绩效分配制度的理论和实践缺陷“全成本核算”的绩效工资制度存在的理论缺陷主要表现为：一是违反了客观经济规律。比如，外科系统是一个以手术为主的科室，在治疗疾病过程中
10、，使用的医技手段辅助检查，治疗设备辅助治疗的机会远比急诊科、儿科、内科等科室多，所以形成的所谓“利润”就高，如果仅仅按“利润”计算科室的成绩，这类科室就很难得到利润。在急诊科、儿科、内科等科室工作人员等于投错了娘胎。二是扭曲了相当一部分医务人员的社会价值。“全成本核算”错误的将所谓设备折旧、水电费、房屋折旧摊入到科室成本中，让科室承担全医院的成本，使得那些不盈利或少盈利科室在这种荒谬的制度下，人的价值是以能为医院创造多少利润为衡量的尺度，其本来应有的价值被严重扭曲，目前全国儿科医生严重短缺就是这种制度产生的社会效应。三是“全成本核算”制 度使医务人员产生严重的“逐利”行为，因为盈利多少直接关系
11、到个人工资的多少，在这个制度下，“以患者为中心”已经成为一句空话，我们看到过很多啼笑皆非的荒谬故事，都是这个制度的产物。四是严重制约医院的技术发展，因为科室要买设备，就必须承担购买设备的所有费用，于是科室可以不增加的设备就不增加，可以不进修的人员就不进修，由此制约了医院的技术进步。五是阻碍医院的业务发展。医院的业务发展说到底是不断地为更多的居民提供优质的医疗服务，也必然导致医院的业务收入不断增加，中国有着巨大的医疗事业的发展空间，目前广大居民得到的医疗服务不是太多，而是太少。在“全成本核算”制度下，医务人员得到相同的工资奖金，业务可以不增长，所以这个制度是阻碍医院发展的制度。建立以发展（工作量
12、）为导向绩效分配制度的理论依据目前仍有社会舆论导向“看病贵”和医院业务不断增长有关系，其实解决居民“看病贵”是不断完善和增加全体居民医疗保障中政府和社会卫生支出的问题，国家富强主要标志就是人们享受到的优质医疗服务越多，国家尽到了保障人们健康的责任，所以医院的业务收入就会绝对的增长。一些学者惊呼我国医疗费用的增长超过了国民生产总值（GDP）的增长，殊不知原来我们国家的居民享受到的医疗服务水平太低了，2006年中国人均卫生费用94美元，排在193个国家第123位，而同期美国是中国的71倍，高达6719美元，超过200美元的国家有97个，超过300美元的国家有79个，超过400美元的国家有66个，超
13、过500美元的国家有58个，我们上任何一个台阶，都会出现医疗机构业务收入的高速发展。所以，在很长一个阶段中，还会超过国民生产总值（GDP）的增长才是民生政府的体现。所以医院出现业务增长甚至是高速增长是再正常不过的事情，我们应该为国家的不断繁荣昌盛而欢呼。为了进一步说明“看病贵”和医院发展没有本质上的联系，我们来理解图标1提出的“看病贵的晴雨表”，这张表告诉我们，“看病贵”说到底是由于居民看病自己负担的费用太高了，高到“因病致贫或因病返贫”的地步，2001年在卫生总费用中，个人现金卫生支出高达60%，医疗保障体系出了问题，所以什么时候在医疗卫生总费用中个人现金卫生支出降到1978年的20%左右，
14、居民“看病贵”的呼声就会嘎然而止，而取而代之的是医疗保险机构喊“看病贵”，医疗保险机构也会自然采取措施控制医院的收费水平。建立以发展（工作量）为导向的绩效分配制度的基本方 法中医院获得又好又快的的发展，建立以发展（工作量）为导向绩效分配制度尤为重要，主要方法包括核算工作量、建立单项成本控制体系、完善管理考核体系三个方面。核算工作量首先要核算基本工作量，医生和护理人员可以按照门诊人次和住院人次核算工作量，医技、药剂人员可以按照实际服务人次核算工作量，基本工作量是要求所有医务人员应该达到的指标，超过这个指标时，按照一定的标准发放绩效工资，超过的工作量越高，绩效工资也越高，从而促进全院职工为更多的服务患者而努力工作。建立单项成本控制体系临床科室单项成本控制体系中不再包括全成本核算中设备折旧、房屋折旧、管理费用分摊等项不切合实际的核算内容，但需要对卫生材料费、办公用品、低值易耗品、设备维修费用等单项成本项目进行核算，水电费不计入科室单项考核，用制度进行管理。科室增加设备按照全院学科发展的计划实施统一管理，对新增设备的使用设置考核，有条件的医院可以将治疗设备统一在一起，建立服务所有科室的治疗中心（科），提高医院的治疗设备
