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1、第四章 KPI指标库的应用,价 值 创 造,战 略 1,战 略 2,战 略 3,财 务 指 标 客 户 指 标 内 部 流 程 指 标 学 习 与 发 展 指 标,前 置,后 置,后 置,前 置,指 标 6,指 标 1,指 标 2,指 标 4,指 标 3,指 标 5,指 标 7,通 过 一 步 一 步 地 、逻 辑 的 “ 因 果 ” 推 导 ， 将 经 营 战 略 转 化 为 可 操 作 的 行 动 目 标 。,1. KPI指标与企业绩效改进系统,通过平衡记分卡，找到指标的因果关系 ： 战略是一组因与果的假设。这种因果关系可以用“如果那么”来表述 。 如 ： 如果我们提高员工的技能，那么产品
2、质量和服务将得到提高。 如果产品质量和服务提高，那么按时交货率将得到改善。 如果按时交货率得到改善，那么客户忠诚度会提高。 如果客户忠诚度提高，那么资产回报率将得到改善。,产 品 质 量 和 服 务,按时交货率,增 加 客 户 忠 诚 度,资产回报率,员 工 技能,企业经营目标与计划中还必须反映年度经营检讨中发现的重大问题与短板的解决方案，提出改进KPI指标。这是企业持续绩效改进的前提。 绩效评价一般是从战略目标和计划的达成情况开始，首先检讨财务目标的达成情况，财务目标达成的好坏往往是由非财务目标达成状况引起的，而非财务目标达成状况又是由组织运行状况引起的，组织运行效率的高低受制于企业的人力资
3、源状况。,1.2 KPI指标体系设计的基本原则,什么是公司目标？,与股东的要求相比较 （财务层面）,与客户的要求相比较 （客户层面）,与内部管理过程的要求相比较 ( 过程管理层面）,与员工方面的要求相比较 （员工层面）,要想取得成功，我们有什么差距？, , , , ,什么是成功的关键因素？, , , , ,什么是关键评价指标？,综合平衡记分卡,愿景与战略,CSF：Core Successful Factors,2. 战略性KPI指标的设定是实施绩效改进与绩效考核的先导,当企业战略目标确定之后，首先，必须找出企业达成战略目标的成功关键因素，明确反映成功关键因素改善状况的KPI指标。,CSF：Co
4、re Successful Factors,案例1: 某工程公司的战略规划,案例2: 某软件公司的战略规划,发展思路： 获取更多的发展机会和人才。,财务的策略目标： 收入的增长与收入结构的改善。,客户的策略目标： 取得客户对公司和产品的认可。,技术的策略目标： 掌握软件最新技术，开发电力软件设计自有技术，提高自有技术的利用率。,员工队伍的策略目标： 人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高,若干指标,若干指标,若干指标,若干指标,产品的策略目标： 完善产品质量，促进产品的更新换代。,若干指标,3. 经营目标和计划要落实战略性KPI和改进KPI,战略目标,确定CSF / KPI,定期经营检讨,需解决
5、的问题与“短板”,确定经营管理目标与计划,形成绩效管理与考核的依据,在企业绩效管理体系中，明确企业的经营管理目标与计划是实施绩效改进与绩效考核的基础，因为只有有高质量的计划才会使得绩效管理监控更加有效，绩效考核的依据和标准更加公正公平。,如何做好经营管理目标和计划，首先，年度计划要反映企业中期战略规划（战略性KPI）的要求，要落实战略达成的成功关键因素的改善措施，计划工作必须始终在战略规划的引领中进行，企业年度经营目标与计划必须始终瞄准企业阶段性战略目标。如图7-7所示。,企业经营目标与计划中还必须反映年度经营检讨中发现的重大问题与短板的解决方案，提出改进KPI指标。这是企业持续绩效改进的前提
6、。 企业的绩效改进计划一般都要从改善人力资源状况入手，通过提高员工的任职能力，调动员工的创造性、积极性，达到改善组织运行效率，提高企业经营绩效的目的。,经过经营检讨，企业必须从发现的问题与“短板”中分辨出重要事项或问题，找出形成问题或“短板”的根源和解决问题关键因素。在此基础上，形成解决问题的行动方案，并纳入下一期经营目标和计划中去。 在进行问题分析时，找出解决问题的成功关键因素，明确影响成功关键因素变化或改善的KPI指标有哪些，这些成功因素与哪些部门或团队有关，哪些KPI指标能反映这些部门在改善成功关键因素中的作用（如本页例表所示）。通过对这些部门KPI指标的监控，促进这些部门KPI指标的完
7、成，从而达到解决问题，改进企业绩效的目的。,例表：,企业经过经营检讨，一旦明确了影响经营绩效的问题点与“短板”后，就应立即提出绩效改进计划。绩效改进计划可通过绩效改进责任矩阵的方式进行，如下图所示。,指标监控是做好绩效管理与考核的关键,按综合平衡记分卡的方式,建立绩效监控指标体系,定期报告绩效管理与KPI指标状况,战略规划,绩效考核,经营管理目标与计划,绩效监控,考核结果用于 分配和激励,要做好绩效监控，首先必须建立起企业自有的绩效监控系统，目前国内外设计绩效监控系统一般都采用综合平衡记分卡技术设计绩效监控指标体系，见图7-9所示。这套绩效监控体系与所谓KPI指标体系基本一致，通过这套指标体系
8、的监控，定期向有关组织和管理者报告企业绩效状况。,案例一:某企业绩效监控指标体系,4.2 所有绩效监控指标所需数据必须在统计系统中落实,企业的统计系统必须按绩效监控指标的要求及时、准确、完整将有关数据统计出来，并提供给有关部门及管理者。绩效监控指标中所需的数据，必须落实责任部门和具体责任人。,通过对经营过程中的KPI指标的监控，找出实际情况与计划的差异，明确企业经营管理改进的关键问题所在，并落实到企业及各个部门计划与考核中。,4.3 寻找企业KPI指标的实际情况与计划的差异,某企业2001年1-6销售收入完成情况,企业下属企业（A） （2001年1-6月销售收入完成情况）,企业下属企业（B）
9、（2001年1-6月销售收入完成情况）,问题点,问题企业,正常企业,问题点,案例分析：,成员公司 1、任务+战略,2、开发CSF 和KPI,3、经营检讨 分析报告,4、内部控制,自主管理,5、财务信息,8、监控+督导,企业公司 7、监控+督导 企业公司,6、监控责任 报告,授权管理,总结,KPI指标状况报告,企业的绩效监控系统一般由财务部门和企业管理部门运作，或上级组织有关部门参与运作。企业内部绩效监控主要依靠企业管理部门对绩效监控指标体系的定期检点，发现问题及时组织有关人员采取对策和措施加以解决，必要时需及时报告上级组织；财务部门则应按规定定期向上级组织财务部门报告KPI指标状况；上级组织对
10、口业务部门也要定期对下属企业的经营管理状况进行检点，发现问题要及时督导下属企业加以改进。,指标责任的落实是绩效管理与考核的核心,企业的经营管理目标与计划通过层层分解落实到人，并形成对员工个人考核的业绩评价标准。再通过阶段性绩效监控与直接上级主管的观察记录与督导，且对照员工阶段性绩效成果，企业主管都要本着公正公平的原则，对自己的每一位下属员工进行绩效考核与评价，从而分清每一位员工对企业的价值贡献程度，为价值分配奠定基础，如图716所示。,公司人力资源部,考核制度的制定,各级人力资源专干,考核制度的细化 （考核部门特色）,各级HR和管理者,绩效标准的建立 （落实到每个职位）,各级管理者及员工,绩效
11、管理的实施 （计划、交流、观察、 评价、辅导、沟通）,公司高层,公司战略目标、经营计划、激励政策与措施,绩效考核不单纯是人力资源部门的事，而是企业全体员工共同参与的大事。企业各级各类员工都要充当一定的角色，如图717所示。,5.2 KPI指标是绩效考核内容的主要表现形式 1 、考核内容要求与构成 考核内容是绩效管理的重点与灵魂，是防止绩效考核流于形式的关键。考核内容要反映企业的战略目标、成功的关键因素，要反映企业经营检讨后的改进重点。考核内容是企业、部门及个人工作计划关键部分的体现。通过考核内容要能检查企业、部门及个人工作计划的达成情况。 企业的考核内容由常规KPI指标、改进KPI指标和行为指
12、标三部分组成。 2、 常规KPI指标 常规KPI指标是指反映达成企业战略目标的关键成功因素改善状况的阶段性业绩指标。一般情况下，纳入对企业或部门考核的常规指标为35个，由上级组织确定；对领导层和高中层管理者考核的常规KPI指标可以与其负责的企业或部门一致。其他员工个人考核的常规KPI指标由其直接主管依据本单位承担的KPI指标及被考核者的岗位职责确定。 3、 改进KPI指标 改进KPI指标是通过各级管理者对企业或部门的经营管理检讨，从众多经营管理问题或“短板”中找出的针对改善企业或部门、个人业绩的重点或关键点而确定的指标。企业或部门的改进KPI指标由其上级单位或直接主管召开经营管理检讨会确定；个
13、人改进KPI指标由其直接主管确定。,4、 行为指标 行为指标由与纳入考核的改进KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进KPI指标状况服务的。行为指标由被考核者的直接主管确定。 5、 考核内容确定的步骤 （1）所有考核者在确定考核内容时都要依据企业战略目标和阶段性经营计划。 （2）在确定考核中的常规KPI指标时，必须考虑常规KPI指标是否反映了企业战略目标的达成情况和成功关键因素改善状况以及当年经营计划或工作计划的关键点。企业可制定企业成功关键因素表。 （3）在确定改进KPI指标时，必须进行经营检讨，找出经营管理中或工作中的主要问题和“短板”，明确解决问题的重点和关键点，
14、并在此基础上选取能反映问题得以解决的KPI指标作为改进KPI指标。企业可制定企业绩效考核指标状况检点表。 （4）在确定行为指标时，要考虑与改进KPI指标相关的行为模块有哪些，然后在行为模块中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考核。企业可编制企业行为标准手册。,5.3 将绩效考核标准合同化,业绩合同是中层以上管理人员与上级就应实现的工作/业绩订立的正式书面协议，它定义公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标、工作目标设定，确定各主要考察内容的权重，参照历史业绩及未来策略重点,设定业绩需达标准，参与决定合同受约人薪酬与非物质奖惩。 企业与中层以上管理人员鉴定业绩合同的目的是保
15、证公司总体战略的具体实施，使管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，在全公司创造业绩至上的企业文化，同时，以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严肃性。 业绩合同具有两个作用： （1）激励集体业绩。明确公司中每个部门如何创造价值，实现公司内部资源的合理分配，将资源集中从事最具潜力的业务，提高公司内部管理透明度，对业绩进行监督和及时反馈。 （2）明确个人责任。制定明确的目标和评估方法，并根据考核结果决定各部门领导对公司的贡献。将个人对业绩负责的做法制度化，建立有效的激励机制，促使管理者改变行为，使他们的利益与企业利益相一致。,管理人员业绩合同的设计原则： （1）体现公司经营业绩 （2）建立以
16、价值创造为核心的企业文化 （3）全面体现各岗位关键业绩成果 （4）充分反映岗位特色 （5）开放的、充分的 上下级沟通并认同 （6）衔接性和横向的可比性,某企业业绩合同（样本）,1、考核方式分类 依据企业员工工作性质的不同，考核方式一般划分为三大类，分别采取不同的考评方式(案例),2. 考核者与被考核者 企业中高层管理者可实行述职与评议会的考核方式。一般述职与评议会的被考核者为企业部门经理以上人员及等，部门经理人员的考核述职评价委员可由组成；下属机构经理述职与评议会的被考核者为企业下属机构经理人员，考核述职评价委员为企业经营班子成员、企业有关职能部门经理等。被考核者对述职评价委员会进行述职报告。 中基层员工和作业层员工可实行两级考核的体制。主管和员工共同承担考核责任。员工的直接主管为一级考核者，对考核结果的公正、客观性负责；直接主管的上级主管为二级考核者，对考核结果负有监督、指导责任，保证一级考核者之间考核结果的一致性。若二级考核者修改了一级考核者的考核结果，应向一级考核者反馈或责成一次考核者重新考核。 企业总裁或总经理一般不对部门主管以下人员进行考核（含二次考核）。,3 . 组织者 企
