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1、. .简 介正确地安排管理组班表，是使得餐厅能达成营运目标的必要条件。因此，一份好的管理组班表，就如同一份精确的作战蓝图。它不但能协助餐厅营运顺畅，更能逐步有计划的达成餐厅的四大目标：* 顾客满意（Customer） 管理组班表安排了适当的时间、适当的经理人员，作有效的楼面管理，以维持一个高水准的QSC，提供给顾客最佳的餐饮和最愉快的用餐经验，进而达成100%顾客满意的目标。* 人员发展（Team） 管理组班表中规划了管理组的训练，为人员的发展提供了一份有效率的计划，藉此为培养优秀的经理人员奠定了稳固的基础。* 利润与管理（Control） 管理组班表安排了正确的人力，作正确的事情。除了有效管
2、理餐厅营运、人力成本，并得以控制营运的顺畅，增加餐厅的获利率。* 营业额成长（Growth） 一份好的管理组班表，能让餐厅维持最佳的QSC与顾客满意，顾客愿意继续光临，这正是确保餐厅营业额成长的关键因素。管理组排班的要素1. 人员 管理组（含见习主任）组长人员是构成管理组班表最基本，也是最重要的因素。因为唯有透过优秀的经理人员， 才得以达成餐厅目标。2. 日常营运管理 管理组班表提供不同的班次以管理每天的营运。* 值班管理：早班/晚班* 营运高峰或特殊状况需增加管理组人员担任服务区/生产区经理（区域IC），或从事训练、行政和管理等工作。3. 每月的行动计划 每月的行动计划是实现餐厅方向性目标和
3、阶段性目 标，并兼顾顾客满意、人员发展、利润与管理和营业额成长的一个重要指引。* 在每月安排管理组班表前，与营运督导讨论方向性目标和阶段性目标与达成目标的活动。* 记录目标和活动与负责的人员。4. 例行性工作 * 特定日期进行 - 周报表、订货日、服务组排班、月报表*非特定日期进行-值班评估、QSC评估、训练稽核5. 会议沟通日 * 店长会议、管理组会议、训练员会议、员工大会、 临时座谈会等会议的进行。 * 餐厅经理和管理组与服务员的沟通日，营运督导和管理组的沟通日。6. 人员训练和发展 * 课程与工作室的训练计划。* 职能工作交叉训练。7. 人员休假 * 每月固定休假。 * 固定假日与公司规
4、定的休假（例如：婚假、事假） * 上月欠假或多休日。掌握上述影响到排班的因素，乃是为了排定一份精确的班表，而其最终目的，就是为了达成餐厅的四大目标，即：（1） 顾客满意（Customer）（2） 人员发展（Team）（3） 利润与管理（Control）（4） 营业额成长（Growth）管理组的排班原则安排管理组班表时必须权衡人员和营运的需要，满足个人的需要固然有助于提升管理组的士气和生产力，但是营运的需要也不能忽略。以下的原则兼顾人员和营运的需求，是你的班表可以在两者上取得平衡。（1） 管理组班表应该以周为单位，每月安排一次，至少在每月26日完成，月底以前公布；（2） 管理组平均每周工作40小
5、时，每周当中尽量有2天休假，每月尽量安排有一次连续休假；（3） 管理组如需在下个月某天休假，必须于当月20-23日期间，即排定管理组班表前提出（如5月20日希望休假，须于4月20-23日期间提出申请），最多只能有2天，由餐厅经理决定是否核准；（4） 年假安排依餐厅实际需求与年假计划执行；（5） 营运管理人员应视实际需求轮值各种班次；（6） 餐厅经理至少每月轮值班6次（至少有一次为假日高峰），轮打烊2次（不含月报），轮早班2次；（7） 餐厅经理和副理应避免同一天休假，也尽量避免在同一班次；（8） 班表不应该被排成： CL OP（9） 上课或参与店以外之会议与活动应视为上班，路途时间由市场决定是否
6、算上班；（10） 月薪管理组的班表请集中在早班和晚班，若当天只有一位月薪管理组时，则请尽量安排在中班。排班工具管理组排班工作底稿（参考附件一）管理组排班工作底稿是协助餐厅经理进行管理工作的有效工具。餐厅经理可运用此底稿，详列餐厅管理工作的容与计划，并正确计算出执行计划所需之人力与工时，藉此达成餐厅的四大目标。管理组排班工作底稿l 管理组排班工作底稿是以“周”为单位；l 以下案例说明是以排定1998年3月份班表为主，从1998年3月2日至1998年4月5日止，共计5周。A. 每日值班管理与行政工作A1. 值班经理人员排定值班时间的长短可依据下列几个原则作为考虑因素：* 营业额的大小与其分布状况*
7、 值班期间执行工作的多寡* 餐厅管理组的人数填写方式案例说明：容时间工时天数=小计A1. 值班经理人员排定8:3016:3083528016:0024:00835280时间：填入各值班时段工时：填入值班时数。如：8:3016:30，共8小时天数：填入当月份班表总计天数。如：1998年3月份班表，共计五周，则：5周7天=35天小计：即：工时天数A2. 区域IC 排定（平常日/假日）区域IC的排定可依据下列几个原则作为考虑因素：* 一般而言，每8-10个直接工时，即需安排一位管理人员（此管理人员包括值班经理）* 餐厅有特殊需求时（如厨房区与服务区不在同一楼层）。 填写方式案例说明：容时间工时天数=
8、小计A2. 区域IC 排定（平常日/假日）平常日需求区域IC时段11:0014:003257517:0020:0032575假日需求区域IC时段10:0020:001055011:0014:003103017:0020:0031030 时间：填入区域IC值班时段。 可区分为平常日/假日 如：平常日 11:0014:0017:0020:00 假日 10:0020:00（只有星期六）11:0014:0017:0020:00工时：填入区域IC值班时数。如：11:00-14:00，共3小时。天数：填入区域IC值班天数。 如：1998年3月2日至1998年4月5日期间，共有平常日25天与假日10天 小计
9、：即工时天数。A3. 行政工作 餐厅每日行政工作包括每日盘点、日报表、货物调整、进货等，若有其他行政工作，则记录在所属类别之空白栏位。填写方式案例说明：容时间工时天数=小计A3. 行政工作盘点0.53517.5日报表0.53517.5盘点、日报表：填入每日盘点或完成日报表所需时数于工时栏（如：0.5小时）。再与当月份班表总计天数（如：35天）相乘即得： 小计=0.535=17.5 小时。最后，将A1、A2、A3之所有小计工时相加，即为A合计工时数。容时间工时天数=小计A1.值班经理人员排定8:3016:3083528016:0024:00835280A2.区域IC排定（平常日/假日）11:00
10、14:003257517:0020:003257510:0020:001055011:0014:003103017:0020:0031030A3.行政工作盘点0.53517.5日报表0.53517.5订货13535进货13535A 合计925B. 每周行政工作指其工作容之发生频率为每周至少一次（如：订货、排班、周盘等）。填写方式案例说明B. 每周行政工作容工时天数=小计排班8540周盘/报表4520值班评估2.52525管理组工作安排155试餐155B合计95 订货、排班、盘点、EOW：将每次进行所需工时（如：订货3小时）与本月份班表总计周数(五周)相乘即得。训练组工作：计算方式同上。（每周需
11、进行的训练组工作容为追踪或调整训练计划的执行）。 排班： （如：每周排班一次），填入每次排班时，管理组制作排班所需表格并排班所需时间（如：1小时），与每周进货次数与当月份班表总计周数（5周）相乘即得： 小计=15=5小时其他行政工作所需时数之计算，则以此类推。注：管理组工作安排是指“Game-Plan”（策略）的安排。最后，将B栏所有小计工时相加即为B合计工时数。C. 每月行政工作概指其工作容之发生频率为每月至少一次。（如：月盘、月报、管理组绩效考核等）填写方式案例说明C每月行政工作容工时天数=小计月盘313月报414工时统计结算212QSC2.512.5训练组工作212管理组（含见习）班表6
12、16营运部会议818管理组会议224训练员会议1.523区会8216训练稽核313员工大会1.511.5管理组绩效考核215.5服务组考核414沟通日818C合计72.5训练组工作：每月需进行的训练组工作容为训练需求分析表、人员招募计划、安排训练计划、所需工作时数约2小时。训练员会议本例中是每月召开二次训练员会议来计算。如，会议时间1.5小时，参加会议之管理组为训练经理1人，当月份举行次会议次数各2次。计算可得：小计工时：1.52=3小时服务组考核：如每月进行一次，每次进行时间为4小时，则小计工时为：41=4小时管理组绩效考核：以餐厅有五位管理组与一位餐厅经理为例。餐厅经理每次与每位管理组进行绩效考核，时间为0.5小时，则与5位管理组进行绩效检讨共需：0.5小时5次2人（每次绩效检讨均包括餐厅经理与参与检讨之管理组，共2人）；另外，当营运督导队餐厅经理进行绩效检讨时，只需计算餐厅经理的时间（即0.5小
