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1、精选优质文档-倾情为你奉上房地产公司在绩效管理上宜“注重结果的同时关注过程”，采用“项目考核+年度考核”的方式进行绩效考核和经营激励。(尤其适合于开发周期3年以上的项目)一、利润总额指标房地产公司自行上报利润总额目标数和项目经营测算表，并以此利润总额目标数作为考核指标；总公司确定奖励系数。1当实际完成的利润总额等于上报数时，按上报数奖励系数。计算出完成目标奖金数。2当实际完成的利润总额超过上报数时，超额部分奖励系数70，计算出超额奖金数。3当实际完成的利润总额数低于上报数时，实发奖金数按下列公式计算：应计奖金数=实际完成的净利润数奖励系数；未完成目标奖金抵扣数=(上报数一实际完成数)奖励系数6
2、0；实发奖金教=应计奖金数一未完成目标奖金抵扣数。项目实际完成的净利润数以集团总部进行审计、决算后的利润为准。项目完成时要求销售率达100，未销部分按成本价的70计提跌价准备。当项目公司上报的利润数与其实际完成的利润数越接近则对其越有利；而当项目公司确定了利润指标后，超额完成对其是有利的。二、费用控制。项目的管理费用、财务费用、工程费用等按项目经营测算表进行控制，并可根据利润完成情况进行同比例增加或减少。超支部分按50的标准在决算后的利润中扣除后再进行承包激励兑现；节支部分也按50的标准对承包人进行奖励。 承包小组成员之外项目公司员工的奖金分配，由项目公司提请方案，报集团总部批准后执行。 三、
3、把对项目的其它综合管理要求写入承包合同1遵章守法：承包者必须严格履行集团发布或经集团审批的各项管理制度，遵守国家法律法规，合法经营。如有违章违法事项给予一定处罚。2财务管理：必须严格按财务制度正确核算、计提费用和坏帐准备等。如违反制度，对承包者及财务负责人给予一定处罚。3质量管理：项目通过质量管理体系认证或获得荣誉称号的，集团总部给予一定奖励。出现质量问题而导致商品房滞销或赔偿到一定额度的，追究承包者责任。4安全管理：因管理不善或工作失职等而出现安全事故、公司财产损失的，视情节给予处罚。四、约束措施签订承包合同后，要求承包责任小组的成员按比例缴纳一定数额的承包经营风险保证金。集团总部对承包者的
4、各项处罚在风险保证金里直接扣除。如果完成或超额完成利润指标的，保证金计息返还；未完成利润指标的，不计息。风险保证金在项目决算后给予结算返还。年度绩效考核 承包合同关注的是结果，但是因为项目经营期较长，为防止项目的小偏差累积导致大后果。集团总部也要随时关注项目管理的各项进程是否均能按计划完成。因此，在签订承包合同后，集团总部要求项目公司将承包合同中的大目标分解落实到年度，每年初由项目公司向集团总部上报年度经营计划，集团总部实行目标管理，据此对项目公司年度的经营绩效进行考核。年度绩效考核可以设置如下几项关键绩效指标及考核分值，关键绩效指标下可分设几个细项。如1经济指标(40分)：包括年度要求实现的
5、销售收入、成本费用控制、利润等指标。2前期配套工作进程(20分)：包括土地权证办理、拆迁安置、方案设计、报批报建、营销策划等的完成时间。3工程进度(20分)：工程建设中各重要工程节点的计划完成时间。考核满分100分，分别对关键绩效指标和各细项制定减扣分标准，完成计划的可得满分。未完成计划的则给予扣分。各项指标得分相加后即为年度绩效考核得分。奖金兑现以承包合同确定的利润指标及奖励系数计算出完成指标的可得奖金，按承包期限分成各年可得奖金，以承包者向集团总部借款的形式作为年度奖金，乘以集团总部经年度考核后的实际得分百分比所得即为年度可发奖金。总承包奖金待项目决算后统一结算。 如利润指标3000万。奖
6、励系数10，承包期限三年。假使足额完成指标，则承包者可得奖金为3000万10=300万。为对承包者各年的付出给予激励，承包者可向集团总部借款200万作为承包经营第一年、第二年的预付奖金各100万元。同时，集团总部对项目公司的年度绩效考核得分第一年为96分、第二年为85分，则第一年的可得奖金为100万x 96=96万元，第二年的可得奖金为100万85=85万元。项目决算后，承包者需归还集团总部借款200万元，超出200万的为承包者承包奖金余额，承包奖金不到200万的部分，在承包者缴纳的风险保证金里扣回。合同指标调整 房地产项目开发的不可预测因素很多。因此，为体现合理性和公平性。如果在项目的承包经营期内出现承包者人力因素所不能控制的且直接影响到项目承包经营的情形时，集团总部可与承包者另行签订承包合同补充协议，对承包指标进行调整。 为了调动项目经营班子的积极性，集团总部须在明确总部和项目公司责：权的同时，辅之以利，要让项目经营班子意识到其可分配到的利是直接与其经营的成果相挂钩的，并且这个奖励政策通过合同的形式加以明确是有法律效力的，不能朝令夕改，这对承包者而言无异于是一颗定心丸。专心-专注-专业
