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1、蓝海战略读书笔记蓝海战略共提出六项原则，四项战略制定原则：重建市场边 界.注重全局而非数字、超越现有需求.遵循合理的战略顺建成战略的一部分。第一部分蓝海战略一.分析工具与框架（一）价值曲线评价价值曲线评价方法，是通过评价一个公司相对于该行业顾客感知服务质量关键性要素的业绩 表现，来评价顾客总体感知服务质量的方法。这种方法不仅要求顾客作出评所，还要求内部 员工和管理人员作出评价，最终目标是发现使顾客感知服务质量产生质的飞跃的关键要素。1. 确定行业内顾客感知服务质量的关键要素各个行业z间顾客感知的服务质量的关建要素是不同的，比如，对于饭店行业，它的关建要 素一般有：价格、房间安静程度、卫生、床的
2、质量、房间的设备和舒适度、服务员的服务水 平、房间大小、大堂装修、建筑美感、饮食等；而对于航空公司来说，乘客感知的服务质量 的关键要素一般有：安全性、正程度、价格、机型、空姐仪表等。2设计问卷进行市场调研，让顾客给各个要素打分在这个步骤中，把每个关键要素列于调查问卷中，设计0-10的11个分数等级，让顾客根据 0己的期望和要求给各个要素打分,目的是找出大多数顾客普遍认为重要的因素、不重要要 的因素以及服务企业提供的多余的因素。问卷最后要设计两个开放性问题：您认为还应当提供哪些重要的服务项目？您认为应当去掉哪些冗余的服务项目？3 进行分数加总，画出价值曲线4评价价值曲线，提高顾客感知的服务质量通
3、过分析和评价价值曲线，找出三个分数最高的要素和三个分数最低的要素，说明在顾客感 知的服务质量中，他们分别是最重要的三个属性和最不重要的三个属性，于是，企业可以通 过淘汰某些属性，创建某些属性以及将某些属性减少或者提升到行业前所未有的水平组台应 用，实现价值曲线的突破，从而更加符合顾客的期望和要求，提高顾客感知的服务质量。5.监控价值曲线的必要性一个公司一旦通过价值曲线评价方法创造了新的价值曲线，那么,竞争者迟早都会企图模仿。 为了试图保住自己辛辛苦苦争取來的顾客群，公司最后都有可能陷入一场为了取胜的竞争 中，为抓紧市场份额所困扰，于是，公司就可能陷入传统战略逻辑的陷阱。因此，动态地应用价值曲线
4、评价方法，即监控价值曲线是非常必要的，它可以使一个公司在 从现今的服务中仍然能够得到一个巨大的利润时就看到并及时抓住质的飞跃的机会。例：太阳马戏团太阳马戏团的价值曲线T太阳為戏团咼偏高 偏低低0价格动物经典小丑帐篷舞台音乐戏剧 表演杂技场地美术舞蹈主懸（二）四步动作框架为了重构买方价值元素，塑造新的价值曲线，该书开发了一套四步动作框架，为了打破差异 化和低成本之间的权衡収舍关系，创造新的价值曲线，有四个问题刈跳闸年产业现有战略逻 辑和筒业模式而言直观重要：1. 哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？2. 那些元素的含量应该被减少到产业标准以下？3. 那些元素的含量应该被增加到产业标准以上？4
5、. 哪些产业从未有过的元素需要创造?增加哪些元朵的含敏应该被增加到产业标准以上？第一个问题迫使你去剔除你所在产业中企业长期竞争攀比的元素。这些元素经常被认作 是理所当然的，虽然它们不再具有价值，甚至还减少了价值。有时，买方所重视的价值出现 了根本性的变化，但互相比照的企业却不采取相应行动来应付这种变化，其至都没有发现这 种变化。第二个问题促使你作出决定，看看现有产品或服务是不是在功能上设计过头，只为竞比 和打败竞争对手。在这种情况下，企业给顾客的超过他们所需要的，徒然增加了企业的成本 却没有好效果。第三个问题促使你去发掘和消除产业中消费者不得不作出的妥协。第四个问题帮助你发现买方价值的全新源泉
6、，以创造新的需求，改变产业的战略定价标 准。解决前两个问题（剔除和减少），能让你明白如何把成本降到竞争对手Z下。我们的研 究发现，在产业惯于攀比元素方面，企业经理们很少去系统性地剔除、减少投资。结果是成 本不断增加，商业模式也日趋复杂。与之相对，后两个问题教我们如何去提升买方价值，创 造新需求。总括起来，这四个问题能够让我们系统地探索如果跨越他择性产业，重构买方价 值元素，向买方提供全新的体验，同时降低企业自身的成本。这其中最重要的就是剔除和创 造两个动作，它们使企业超越以现有竞争元素为基础追求价值最大化的境界。它们促使企业 改变竞争元素本身，从而使现有的竞争规则变得无关紧要。例：黄尾葡萄酒好
7、书轻松读肆黄尾”葡萄酒的价值曲线脱颖而出（三）“剔除减少增加创造”坐标格“剔除减少增加创造”坐标格式四步动作框架的辅助分析工具。这个工具敦促企业不仅仅 剔除四步动作框架所规定的的四个问题，而且要在四个方面都采収行动,创造新的价值曲线。 通过敦促企业在坐标格中填入在这四方面所要才去的行动，这个工具给予企业始终立杆见影 的好处1. 促使企业同时追求差异化和低成本，以打破价值一成本之间的替代取舍关系。2. 及时提醒企业,不要只专注于增加和创造两个方面，而抬高了成本结构把产品和服务设计得 过了头。许多公司通常会陷入如此境地3. 这一工具很容易被各层次的管理者所理解，从而在战略实施中获得企业下高度的参与
8、和支 持4. 由于完成表格是项有挑战性的工作，这使得企业能严格考察每一项竞争因素，从而发现那些 竞争中所蕴含的假设，竞争中的企业往往无意中把些假设当做理所淡然的以太阳马戏团为例的“剔除减少增加创造”坐标格将问题转化为行动剔除一减少一増加一创造”坐标格太阳马戏团的坐标格剔除 表演明星 动物 多台同演的方式增加 独特的场地 票价减少描科打评的“幽默” 刺激和危险的表演创造冇主题的演出方式、多条主题 高睢的观看环境艺术性的音乐和舞蹈不仅要提岀四步柜架中的4个问舷.而且要在燮标格中坝入要采取的行动（四）良好战略的三个特点（蓝海创意商业可行性的最初的三个标准）1.重点突出2.另辟蹊径3.主题令人信服（五
9、）研究并解读价值曲线1. 价值曲线所回答的第一个问题就是一个业务项目能否成功。如果一家企业或其对手的价 值曲线符合良好战略的三项标准，即重点突出、另辟蹊径、主题令人信服，就表明路子走对 To而当一个企业的价值曲线没有重点，他就容易拥有高成本结构，其商业模式在实施和执 行中也显得复杂。当价值曲线不能另辟蹊径吋，一个企业的战略就是“我也是”型，无法在 市场中脱颖而出。而当战略缺乏令买方信服的主题句时，他就可能是以企业内部条件和需求 为先导，这正是为创新二创新，缺乏商业潜力和自然增长能力的典型例子2. 一家深陷红海的企业当一家公司的价值曲线和竞争对手趙同时，该公司很可能已陷入竞争激烈的红海之中。这样
10、 一家公司的战略，总是有意无意地试图在成本或价格上与对手竞争。这会降低企业的增长速 度,除非这家企业很幸运。恰恰身处一个高增长的产业中。这种增长，不是战略的功劳，而 是运气所赐3. 事半功倍在战略布局图上，当一家企业的价值曲线在所有要素上都达到高水平时，问题就出來了 :这家 公司的市场分额和盈利水平是否确实反映了这些投资,是否与投入成正比？如果不是,就表明 公司可能提供了超过消费者实际需要的东西，在因素上投入过多，但带给顾客的价值增加却不 多。要想实现价值创新，企业不仅需要决定哪些因素需要增加和创造，还耍决定哪些因素必须 剔除或减少,以构建差界化的价值曲线。4 不连贯的战咯当一家公司的价值曲线
11、看似一份意大利面一一弯弯曲曲地没有重点，各种因素忽高忽低，这就 表明这家公司并没有应该连贯的战略。它的战略很可能是由这些各自独立的子战略组成。分 开來看，这些战略可能会发挥作用，也能令生意运转，但合起來看，却无法成为一种战略远见，把 自身与其它竞争对手区分开來。这种情况常常是多个部门各自为战的结果。5. 自相孑盾的战略战略会白相矛盾吗?当企业在某一项竞争因素上提供高水平，却忽略了支撑。该要素的其他因 素时，矛盾就显现了。例如，一家企业把自己的网站内容设计得简洁易用,但不提高网站的连接 速度，打开网页要费很多时间。战略的自相矛盾也会表现在提供因素的水平和价格的关系上。 比如，一家加油站通过描绘价
12、值曲线，发现它原來是在“提供较少东西的时候收収高价”，与其 竞争对手相比，它提供的服务少，价格却高，那就难怪要丢掉市场份额了。6以内部运营为导向的企业当企业在描绘战略布局图时，如何将行业的竞争因素标注出来？比如，在用词上是否不用“速 度”而用“兆赫”，或者不说“热水”而说“热源水温” ？各项竞争因素，是以消费者理解和看 重的词汇来表达，还是用公司的技术术语来表达?从战略布局图所采用的语言可以看出企业 的战略是来自外部的需求推动,还是以内部的运营为导向。对战略布局图语言的分析可以帮 助企业认识自己距离创造行业需求还有多远。第二部分制定蓝海战略第三章重建市场边界一、重新建构市场边界的六条基本法则（
13、六条路径框架）路径一：跨越他择行业。他择品的概念要比替代品更广。形式不同但功能或核心效用相同的产品或服务，往往互 为替代品。而另一方面，他择品则包括功能与形式都不同二目的却相同的产殆却相同的产殆 和服务。对你的产业來说，他择产业有哪些，为什么顾客会在他们之间作出权衡収舍呢？通过集 中力量提供哪些促使买方跨产业权衡的关键元素，剔除或减少其他元素，你就可以开创新的 市场空间片蓝海 路径二：跨越战略集团。正如通过跨越他择产业看市场可以开创蓝海一样，跨越战略集团也可以做到这一点。所 谓战略集团，指的是产业中的一组战略相似的企业。在大多数产业中，企业可以按为数不多 的几个战略集团归类，这些集团体现的是战
14、略上的根本差别。根据价格和性能，我们可以把战略集团大致上按等级排序。价格的提高倾向于带来某些 性能上的相应提高。多数公司注重改善他们在战略集团内部的竞争地位。跨越现有战略集团开创蓝海的关键，就在于突破这种狭窄的视野，搞清是什么因素决定着 顾客在高档消费品和低档消费品之间作出选择思考：你所在的产业中都有哪些战略集团？顾客为何会往上选择高端集团，或往下屈就 低端集团？路径三：跨越买方链（放眼客户链）。在很多产业中，竞争者对冃标买方是准的定义趋同。而在现实中，买方是由不同环节组 成的一条链，每个环节都直接或间接地影响购买决定。购买者为产品或服务付账，但却不一 定是实际的使用者。有时候，买方链中还包括
15、施加彫响者，尽管这三足群体有可能相互重合, 但常常是不同的。在这种情况下，他们对价值的定义场场不同。比如公司的釆购员会比公司 的使用者更加注重成本，而后者则更加关心使用者的方便度。在一个产业中，企业常常会瞄准不同的细分顾客群，比如说是注重大主顾还是小主顾。 但是产业却往往锁定同样的买方群体。挑战产业有关目标买方群体的常识成规，就可能引领 我们发现崭新的蓝海。企业通过跨越买方群体看市场，就可能得到新的启发，由此重新设计价值曲线，把目光集中到过去曾经忽视的买方群体中去。思考：你所在的产业中的买方链都有什么组成？它通常把关注点放在哪个买方群体上？ 当你把目光从产业惯常关注的买房群体移到另一群体上以后，该怎样做才能开启新价值 路径四：跨越互补性产品和服务项目。产品和服务很少会在“真空”小使用，多数情况下，他们的价值也受到其他产胡和服务 的影响。但在多数产业中，相互竞争的企业都不约而同地局限于产业口身的产品和服务项目。互补性的产品和服务中常常蕴藏着未经发掘的需求。关键在于搞清买方在选择产品或服 务时都在寻求些什么，一个简单的办法就是考虑一下人们在使用你的产品Z前、之中、Z后 都有哪些需要？思考：顾客使用你的产殆或服务的前前后后，你都清楚吗？在使用Z前、Z中、Z后都 是怎样一种状况？你能找出哪些令顾客烦恼的难处吗？你如何通过提供
