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1、精选优质文档-倾情为你奉上应用80：20原则开发人力资本基于人力资本的特殊性，构建“80/20法则”的组织人力资本管理制度就十分有意义。下面一些建议，或可助人力资本决策者和管理者一臂之力。一、精挑细选，发现“关键少数”成员所谓发现“关键少数”成员，实际上是要发现“关键的”人力资本。人力资本无形无态，难以“发现”，更何况是对特定组织具有关键作用的人力资本?为此，许多组织不仅要支付发现成本，而且承担风险。一般而言，所选人员职位越高，成本越高或风险越大。CEO、CFO等以下层次的“关键少数”，主要以组织中的人力资源部门在内部市场和外部市场“发现”为主。有多种方法与技术可供参考。保证“关键少数”的甄选
2、质量，除了依赖正式规则，还需要注意避免认识上的误区。二、千锤百炼，打造核心成员团队团队结构具有紧密、完整、协调特征，通常可以产生大大优于离散个体或松散群体之和的效率或力量。因而，在日趋激烈和国际化的竞争环境中，团队正逐步成为经济和社会活动主流的工作方式。因此，配置优质人力资本，建立高效率团队，强化合作博弈机制，是组织实现创新的必然选择。三、锻炼培训，提高“关键少数”成员的竞争力核心竞争力是组织在激烈的市场竞争中获胜的必要条件。竞争环境的变化，要求组织不断调整和强化核心竞争力。组织的核心竞争力，实际上是创造、掌握和(或)运用技术的人，即组织中“关键少数”成员的人力资本。人力资本有自学习功能和使用
3、的价值增值性。但是，人力资本的自学习活动，并不一定沿着组织所希望的方向发展，使用价值的增加也不一定能够满足组织发展的需要。因此，为了保持、扩大或者赢得生存与发展空间，组织必须采取措施，不断提高“关键少数”成员组织专用性人力资本的竞争力。专用性人力资本，可以通过挑战性实际工作的“锻炼”和专用性技能的“培训”两条途径来获得。在锻炼与培训过程中，应该注意发挥“皮格马力翁效应 (Pygmalion effect)”的作用，即要相信、鼓励、支持、肯定受训员工。在培训过程中，更应该注意成本收益分析，争取收益最大化。如果人力资本产权关系确定、边界明晰、使用权和收益权的实现有保证，就可以发挥“马太效应”，即使
4、强者更强。投资“关键少数”成员的人力资本是必要的，但需要建立有效的收益权实现机制，防止人员流失所带来的损失。四、有效激励，强化“关键少数”成员的工作动力按照人力资本产权理论家的观点，组织通过市场交易招募到员工，是获得了在合约期内以一定代价使用员工人力资本的权利。获得了使用权，并不意味着就可以随心所欲地使用人力资本。人力资本由唯一的主体(载体本人)直接控制操作，任何载体之外的权利主体，只能间接利用。“关键少数”成员的需要非同一般，按照Maslow的需要层次理论(Hierarchy of Needs Theory)，应该是达到最高和次高层次的需要自我实现需要和尊重需要。因此，只有提供满足这两种需要
5、的条件或机会，才可能产生有效激励。这些条件或机会主要包括：(1)获得荣誉、提升地位、受到尊重；(2)分享决策权、管理权；(3)进修、提高业务水平；(4)确定的、令人满意的个人职业发展计划；(5)发挥潜能、实现个人价值。五、优胜劣汰，动态管理“关键少数”成员团队对组织中的“关键少数”成员和由“关键少数”成员构成的团队，要实行动态管理，即实行优胜劣汰制度。保持组织员工的流动性十分必要。有二位美国学者，从理论上对员工流动的必要性作了较有说服力解释。一位是心理学家勒温(KLewin提出的“场论”，他认为个人的工作绩效B，是个人的能力和条件P，以及个人所处环境E(个人的“场”)的函数：B=f(P，E)。
6、个人与环境之间一般总有一个从相互“适应”到“不适应”的发展过程。由于个人无法左右环境，环境通常也不会因为少数个人而发生改变，因此，当适应程度下降至不适应程度时，新的环境无论对于个人还是组织都是最佳选择。另一位是卡兹(Katz)提出的“组织寿命学说”。他发现，155年是科研组织的最佳年龄区。期间，科研人员之间信息沟通水平最高，成果最多。之前交流有限；之后信息沟通水平下降，组织成果减少。解决问题的办法就是人员流动。以绩效考核为依据，对“关键少数”成员群体和核心成员团队实行末位淘汰制或者按比例(比如510)淘汰制，同时，不断发现、引进优秀成员。这是维持组织人力资本活力，并进而保持组织核心竞争力的必要条件。实际上，一个典型的组织里，有10-20%的员工为公司创造了大部分价值，大部分员工创造的价值很少，同样有10-20%的员工实际上在减损公司的价值。专心-专注-专业
