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1、上次课程回顾q组织的概念、研究内容及方法q组织理论的发展早期的组织观点古典组织理论现代组织理论q组织结构的演进传统的组织结构现代的组织结构：U型、H型、M型、矩阵型组织结构演进的逻辑：经济、管理单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版副标题样式2组织设计的权变理论（上）Contingency on Organization Design() 今天的话题 组织结构概述v 组织结构构成：复杂性、规范性、集权性v 组织的有效性 组织战略对组织结构的影响v 早期的战略结构理论v 战略结构理论的发展 环境对组织结构的影响v 组织环境分析v 环境不确定性分析v 不确定性条件下组织结构的设计 人员素质对组织
2、结构的影响 v 课堂讨论“宇宙”冰箱厂的组织两难问题今天的话题 组织战略对组织结构的影响 环境对组织结构的影响 人员素质对组织结构的影响 组织结构概述（4 16）v组织结构构成：复杂性、规范性、集权性v组织的有效性组织结构的三个核心要素 复杂性 规范性 分权性一、组织结构的复杂性 复杂性：一个组织中的差异性（Differentiation）v横向性差异（Horizontal Differentiation） v纵向性差异（Vertical Differentiation）v空间分布差异性（Spatial Differentiation） 1、横向性差异 含义：一个组织内成员之间受教育和培训的程
3、度、专业方向、技能及任务和工作性质等方面的差异程度，并由此产生的组织内部部门与部门之间或单位与单位之间的差异程度。v 专业化一个组织把它的总任务分成最小而又有机相连的部分，并据此形成专业化系统或部门。v 部门化对从事相类似的工作的人的活动和为进行协调和管理的部门。组织结构中的部门化一般按人数、职能、产品与服务、生产工序、顾客、地区分布等要素组织 2、纵向性差异 含义：指组织结构中纵向垂直管理层的层级数及其层级之间的差异程度。 决定组织层次的决定因素是：管理幅度（Span of Control）v 管理幅度一个管理者所能直接有效地指导、监督或控制其下属的人员数。v 管理幅度小高耸式组织结构v 管
4、理幅度大平坦式组织结构 厂长副厂长副厂长18个生产工人18个生产工人“扁平”式组织结构示意图厂长第一车间主任第二车间主任6个工人 小组长6个工人 小组长6个工人 小组长6个工人 小组长6个工人 小组长6个工人 小组长“高耸”式组织结构示意图一个工厂有36个生产工人：管理幅度对纵向性差异的影响3、空间分布差异性 含义：一个组织在其管理机构、厂房及其人员在地区分布上形成的差异程度。 二、组织结构中的规范性 规范性（Degree of Standardization）指组织中各项工作标准化程度。 组织规范有文字记载的有关规章制度、工作程序、工作标准化及有关方针政策。 规范性影响因素v 职能差异、管理
5、层级 规范性形成的方法v 选拔v 规章制度、工作程序和政策v 培训v 培植良好的企业文化三、组织结构中的集权与分权 含义：组织中的决策权集中在组织结构中的哪一点上的程度与差异。 分权意义v管理者个人能力有限 v组织发生变革时需要对外界环境作出迅速反应v通过允许职工参与决策而达到激励职工的目的环境信息输入解释与建议选择授权执行行动能做什么应做什么打算做什么 被授权做什么实际做什么组织决策过程图组织的有效性“从组织的定义可以看出，一个组织的建立就是为了实现既定的一个或多个特定的目标。因此，组织目标的实现程度就可以用来作为衡量组织效益的标准。”美国著名组织学家查理斯佩罗（Charles Perrow
6、） 组织的有效性就是组织实现其目标的程度。 衡量方法v 目标方法 v 系统资源方法 v 内部过程方法 v 利益相关者法 目标法衡量组织的产出方面以及组织是否按照期望的水平完成目标。组织有效性组织完成其目标的能力。 目标公司（%）盈利成长市场份额社会责任雇员福利产品质量与服务研究与开发多样性效率财务稳 定资源保护管理开发898266656260545150493935系统资源法 考察转换过程中投入的一面，假定组织必须成功地获得投入资源、转化资源及输出产品以维持其生存和发展。 组织有效性组织开发环境取得稀缺的和有价值的资源的能力。 指标v 讨价还价的情况系统开发环境获取贵重资源的能力；v 系统决策
7、者觉察并准确解释外部环境真实特点的能力；v 维持组织内部日常活动；v 组织对环境变化作出反应的能力。 内部过程法 一个有效的组织具有平滑的内部过程，雇员是高兴和满意的，部门的活动相互交织以保证较高的生产率。 有效性组织利用其拥有的资源来达到内部健康和效率。 指标：v 浓厚的公司文化和积极的工作氛围v 团队精神v 工人与管理者之间的信心、信任和沟通v 决策靠近信息资源的程度v 横向沟通和纵向沟通的顺畅程度v 考核管理者的因素：业绩、发展、有效工作团体v 组织内部各部分之间的相互作用相关利益者法 利益相关者组织内部或外部关心组织的一个集团。债权人、供应商、雇员、所有者、顾客等。 有效性利益相关者的
8、满意程度。 指标利益相关者有效性标准所有者雇员顾客债权人社区供应商政府财务收益率工人满足、薪水、监督产品服务或质量信用的可靠性对社区事物的贡献满意的交易法律、规章的遵循今天的话题 组织结构概述 环境对组织结构的影响 人员素质对组织结构的影响 组织战略对组织结构的影响（18 21）v早期的战略结构理论v战略结构理论的发展战略管理模型 反馈制定目标和任务陈述建立长期目标制定、评价和选择战略战略实施：管理、营销、财务、研究与开发及计算机信息系统度量和评价业绩实施外部分析实施内部分析战略制定战略实施战略评价早期的战略结构理论 美国哈佛大学历史学家埃尔佛雷德钱德勒（Alfred Chandler）于19
9、62年出版了战略与结构他的研究表明，美国许多大公司的发展，经历了战略发展的四个阶段，每一阶段都有与之相适应的组织结构：v 数量扩大战略阶段 v 地域扩散战略阶段 v 纵向一体化战略阶段 v 多种经营战略阶段 时间t t+1 t+2 产品多样化战略低高相应组织结 构简单型结构职能型结构部门化结构战略结构理论的发展迈尔斯（R. E. Miles）和斯诺（C. C. Snow）（1978）的研究是当代最流行最有影响的理论。他们以改变产品和市场的程度为基础，把组织划分为四种战略类型和与之相适应的四种组织结构类型。 防守型战略（Defenders）及其组织结构 进攻型（Prospectors）战略及其组
10、织结构 分析型（Analysers）战略及其组织结构 反应（Reactors）战略 战略类型结构示意图战略类型战略目标面临环境组织结 构特征防守型战略稳定和效率稳定的高度劳动分工，高度规范化，集权化，严密的控制系统分析型战略稳定和灵活性变化的适度的集权控制；规范化程度高，对一部分实行分权制和低规范化进攻型战略灵活性动荡的低劳动分工，低规范化，部门化松散型结构，分权化今天的话题 组织结构概述 组织战略对组织结构的影响 人员素质对组织结构的影响 环境对组织结构的影响（2332） v组织环境分析v环境不确定性分析v不确定性条件下组织结构的设计企业面临的环境层次企业组织内部产业环境政治力量技术力量经济
11、力量社会力量宏观环境主要外部环境影响（PEST）政治和法律环境法 律政 府法 规企业技术环境技术变革速度产品寿命周期新技术构想经济环境经济增长货币与财政政策利率汇率消费投资就业社会文化环境人口地理分布教育职业和商业观念生活方式社会价值自然资源生态保护EconomicSocialPoliticalTechnology产业竞争性分析替代品（来自其它行业）关键要素的供应者消费者潜在的新进入者企业间的竞争波特五力竞争模型环境的不确定性分析 环境的不确定性决策者不具有关于环境因素的足够信息，并且难以预测外界的变化。 评估环境不确定性框架环境复杂程度环境变化不确定性1、外部因素较少且性质比较接近；2、因素
12、趋于稳定，如有变化也比较稳定如：软饮料罐装厂、啤酒批发商、食品加工厂简单+稳定=低度不确定复杂+稳定=中低度不确定1、外部因素较多且性质差异大；2、因素趋于稳定，如有变化也比较缓慢如：大学、电器制造厂、化工公司和保险公司简单+不稳定=中高度不确定1、外部因素较少且性质比较接近；2、因素变化频繁且无预见性如：时装公司、玩具制造厂复杂+不稳定=高度不确定1、外部因素较多且性质相异；2、因素变化频繁且无预见性如：电子公司、航空公司、电子通讯公司简单复杂稳定不稳定环境不确定性下的组织结构设计 相应增加企业职能部门和职位的数目，以加强企业对外联系的职能 v 收集、整理和发布外部环境变化的有关信息 v 代
13、表企业向外部环境输出信息，以加强外界对企业的认识 v 缓冲作用。降低环境不确定性对内部生产的冲击和干扰作用 加强企业管理中的协调和综合职能 增强组织结构的柔性v 刚性结构，又称机械性结构（Mechanical Organization System） v 柔性结构，又称有机性结构（Organic Organization） 强化计划职能和对环境的预测 缓冲部门（Buffering Departments）生产核心销售和广告仓库库存顾客服务质量控制作业计划开发研究计划财务境环环境缓冲部门降低了环境不确定性对生产核心的冲击组织各部门目标和方向的差别 劳伦斯（Paul Lawrence）和洛西（Ja
14、y Lorsch）曾对十家公司的制造、研究和销售部门进行调查研究，发现各个部门与不同外界团体发生联系，每个部门都逐渐形成了各自的目标和业务特点。 特点研究开发部门制造部门销售部门目标时间期限工作导向组织正规化程度创新、质量长基本以任务为导 向低生产效率短任务导向高满足顾客需求短社会导向高机械性与有机性组织结构对比机械性有机性1.有正式组织及明确领导关系2.分工细，有明确任务、权责规定3.规范化的规章和程序4.决策权限集中于上层5.主要靠纵向沟通6.职能制1.领导关系不太明确，常有变动2.分工粗，任务和权责关系常作调整3.规范化的规章、程序较少4.决策权限下授5.主要靠横向沟通6.事业部制或矩阵
15、结构组织结构与环境的权变框图简单+稳定=低度不确定1.机械性结构：规范、集权2.部门很少3.无综合业务4.业务导向复杂+稳定=中低度不确定1.机械性结构2.部门多，对外联系多3.有一些综合业务4.有一些计划简单+不稳定=中高度不确定1.柔性结构2.部门少，对外联系少3.有一些综合业务4.计划导向复杂+不稳定=高度不确定1.柔性结构2.部门多，专业化高，对外联系多3.有很多综合任务4.广泛的计划和预测简单复杂环境复杂程度稳定不稳定环境变化不确定性今天的话题 组织结构概述 组织战略对组织结构的影响 环境对组织结构的影响人员素质对组织结构的影响 （34 35）v课堂讨论“宇宙”冰箱厂的组织两难问题人
16、员素质对组织结构的影响 人员的素质包括：员工的价值观念、思想水平、工作作风、业务知识、管理技能、工作经验和年龄结构等。 人员素质对组织结构设计的影响表现 v集权与分权的程度 v管理幅度大小 v部门设置的形式 v定编人数 因事设人和因人设事 因事设人首先确定组织结构和编制，然后据此配备必要数量和质量的人员。 因人设事首先要任用具体的干部和人员，然后根据这些人员的素质特点，设计相应的组织结构和职位。 到底是因人设事对，还是因事设人对 ？ 课堂案例讨论“宇宙”冰箱厂的组织两难问题 因事设人和因人设事q 一般因事设人事正确的组织原则q 在特定条件下，因事设人可能也是合理的、必要的一些卓越公司的做法 在这项研究之前我们以为会有这样的发现：一个公司从优秀推向卓越的第一步是为公司设定一个新的方向、新的袁静和战略，然后找到合适的人，在朝这个新的方向前进。 然而我们发现有时情况恰恰相反。那些主管不是首先确定目的地，然后才把人们引向哪里。他们首先让合适的人上车，不合适的自然请下车，然后才决定去向何处。 你可以教会农民如何炼钢，但你却无法教会一个人恪守职业道德，如果它已开始就不具备的话。（纳科尔公司）从优秀
