珠宝企业MTP问题分析与决策研讨(共42页)

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1、主讲人：左凤山博士主讲人：左凤山博士中阶管理才能训练系列中阶管理才能训练系列MTP问题分析与决策 德國 埃森州立大學 ULUM 研究院 DID 工業設計博士 德國國家行銷指導經營管理學會 SUPD 研修認証 日本電通廣告行銷創意激盪 POPAS 海外訓練研習認証 美國商業經營管理協會 AMA 研習認証 全球商業競爭力組織 I . C . M . A 認証 G. I. M 資格 （亞洲六位之一） 美國商業管理教育協會 A. A. B. E 商業競爭戰略研究員 ( (台灣台灣) )企業經營管理顧問協會企業經營管理顧問協會 教委會主委教委會主委 ( (台灣台灣) )產品科技昇級協會產品科技昇級協會

2、秘書長秘書長 全國企業競爭力發展機構全國企業競爭力發展機構 首席顧問首席顧問 首席資深講師首席資深講師 台北市兩岸四地文教經貿交流協會台北市兩岸四地文教經貿交流協會 常務理事常務理事 上海市政府中小企業服務中心上海市政府中小企業服務中心 整體企業競爭力規劃顧問整體企業競爭力規劃顧問 新加坡生產力中心新加坡生產力中心 SPC SPC 資深輔導顧問資深輔導顧問 ( (台灣台灣) )經濟部中小企業產業顧問團經濟部中小企業產業顧問團 資深輔導顧問資深輔導顧問 加拿大國立皇家大學（加拿大國立皇家大學（RRURRU）企研所）企研所 MBA MBA教授教授 國務院全國市長講座國務院全國市長講座 G. I.

3、MG. I. M主講師主講師 福建省閩西南五市企業協作網福建省閩西南五市企業協作網 企业顾问团企业顾问团 首席顧問首席顧問 中國國際商務諮詢顧問師評價委員會中國國際商務諮詢顧問師評價委員會( IBCAC) ( IBCAC) 評審委員評審委員 講師：講師：左左 凤凤 山山 壹壹. . 认识问题认识问题( (一一). ). 问题的分类问题的分类 第第1 1类类: : 问题绝大部分来自内部问题绝大部分来自内部, , 且具有高度且具有高度 控制特性控制特性 第第2 2类类: : 问题来自内外两部分问题来自内外两部分, , 若要解决必须若要解决必须 与另外组织配合与另外组织配合 第第3 3类类: : 问

4、题来自外部问题来自外部, , 几乎无内部因素存在几乎无内部因素存在一一. .问题来源问题来源二二. .问题分类问题分类 救火类问题（看得见的问题、已经发生的问题）救火类问题（看得见的问题、已经发生的问题） （例）出现不良品。有人受伤（例）出现不良品。有人受伤 这是现在状态，把它恢复为原来的应有这是现在状态，把它恢复为原来的应有 状态的问题，这种问题不必特别具有问题状态的问题，这种问题不必特别具有问题 意识亦能掌握。意识亦能掌握。 发现类问题（需寻找的问题、需要做到更好的发现类问题（需寻找的问题、需要做到更好的 这类问题）这类问题） （例）改善这类问题，成本更降低，效率更高（例）改善这类问题，成

5、本更降低，效率更高 这是因为对现状不满足，问题才浮显出来。换这是因为对现状不满足，问题才浮显出来。换 言之，现在状态已知道，但，对应有状言之，现在状态已知道，但，对应有状 态应去追究，或去思考。当然，为发现应态应去追究，或去思考。当然，为发现应 有状态需具有强烈的问题意识。有状态需具有强烈的问题意识。 预测类问题（新创的问题、未来应该如何的问题）预测类问题（新创的问题、未来应该如何的问题） （例）年后的经营应如何。维持现状的话，将来（例）年后的经营应如何。维持现状的话，将来 就没有发展性（招致损失）就没有发展性（招致损失） 这些是描绘出将来应有状态，和该时点的这些是描绘出将来应有状态，和该时点

6、的 现在状态比，掌握其差距，即，将来与现状经现在状态比，掌握其差距，即，将来与现状经 由比较才成为问题。换言之，现状是否会无由比较才成为问题。换言之，现状是否会无 法形成将来应有状态的问题。法形成将来应有状态的问题。 管理者，必须站在自己的立场，思考应该解决的问题属于管理者，必须站在自己的立场，思考应该解决的问题属于 哪一类别。组织中每个阶层的人，都该成为问题解决者哪一类别。组织中每个阶层的人，都该成为问题解决者 ，这就是，这就是创造性的组织创造性的组织（此时的问题种类与其说指（此时的问题种类与其说指 ，毋宁说是指，更为恰当），毋宁说是指，更为恰当） NONO问题问题应有状态应有状态 现在状态

7、现在状态 问题意识问题意识 1 1救火类问题救火类问题看得见的问题看得见的问题 已了解已了解 已了解已了解 并非特别需并非特别需要要 2 2发现类问题发现类问题需寻找的问题需寻找的问题 发现、寻找发现、寻找、思考、思考 和应在状和应在状态对照，态对照，使它清楚使它清楚 与现有机与现有机会对应的会对应的问题意识问题意识 3 3预测类问题预测类问题新创的问题新创的问题 做预测、创做预测、创新新 预测将来预测将来状态状态 与未来机与未来机会对应的会对应的问题意识问题意识 ( (二二).).问题如何发现（真的没有问题吗？） 当各工作阶段效率产生与期望的误差当各工作阶段效率产生与期望的误差当特定任务无法

8、完成当特定任务无法完成当由日常工作中发现现况问题，包括工作质当由日常工作中发现现况问题，包括工作质 、量、时间性、人力、操作频率、安定性、量、时间性、人力、操作频率、安定性、 疲劳度、难易度、同工重复疲劳度、难易度、同工重复由参考各类报表或数据中发现异常，并分析由参考各类报表或数据中发现异常，并分析 流程流程( (部门活动分析、流程分析部门活动分析、流程分析) )由相关者提出的意见或反馈，上司、部属、由相关者提出的意见或反馈，上司、部属、 供应商、客户、横向单位等的期望与抱怨供应商、客户、横向单位等的期望与抱怨有特定目的之团队活动有特定目的之团队活动( (质量圈活动、学习性质量圈活动、学习性

9、组织、计画活动组织、计画活动) )紧急性的管理需求紧急性的管理需求问题问题发生的模式发生的模式 认为有疑问的认为有疑问的 感到困惑的感到困惑的 引起争执的引起争执的 有异常事态的有异常事态的 脱离常态的事情的脱离常态的事情的 不知达成方法时不知达成方法时 意见分歧意见分歧 目标不明确目标不明确参参. . 问题问题5 5阶段解决过程阶段解决过程何谓何谓PSPPSPP Problem roblem S Solving olving P Process rocess ( PSP )( PSP ) 问题解决过程，即将一个问题由最初的确认问题解决过程，即将一个问题由最初的确认工作工作, , 解决方案的形

10、成执行解决方案的形成执行, , 一直到问题的一直到问题的状况获得改善的过程状况获得改善的过程OROR：问题分析与解决问题分析与解决 ( Problem Analyze & Solve PAS( Problem Analyze & Solve PAS ) ) ( (一一). ). 何谓何谓PSPPSP一一. .达成下列的改善项目并能实施计划以确保有所改善达成下列的改善项目并能实施计划以确保有所改善 1. 1. 有助于目标达成有助于目标达成 2. 2. 降低不良率降低不良率 3. 3. 提高客户满意度提高客户满意度 4. 4. 改善效率改善效率( (生产力、成本、各种任务生产力、成本、各种任务)

11、)二二. .透过下列方式来解决问题透过下列方式来解决问题 1. 1. 管理者的管制行动管理者的管制行动 2. 2. 基层作业者的改善行动基层作业者的改善行动 3. 3. 管理团队的整体行动管理团队的整体行动 4. 4. 任务小组任务小组 5. 5. 质量圈质量圈( (二二).).问题分析与解决操作问题分析与解决操作管理计划会议管理计划会议质量团队质量团队 任务小组任务小组先行预测需求先行预测需求 阶段阶段1 1 确认并定义问题确认并定义问题 作业方法的改善作业方法的改善减低不良结果的产生减低不良结果的产生降低成本降低成本减少错误频率减少错误频率 流程分析结果流程分析结果 阶段阶段2 2 分析原

12、因分析原因 例行活动例行活动绩效报告绩效报告 调查调查客户需求或问题客户需求或问题 阶段阶段3 3 设定目标设定目标 较高的客户满意度较高的客户满意度更有效的掌握及更有效的掌握及满足顾客需求满足顾客需求阶段阶段4 4 形成解决方案并形成解决方案并执行执行 效率改善效率改善提升生产力提升生产力 定期持续追踪定期持续追踪追踪控制报告追踪控制报告 阶段阶段5 5 衡量追踪及控制衡量追踪及控制 ( (三三). PSP). PSP问题分析与解决流程问题分析与解决流程( (一一). ). 第一阶段确认并定义问题第一阶段确认并定义问题现在状况现在状况 以资料数据判断损害以资料数据判断损害 确认问题焦点确认问

13、题焦点 描述未来期望描述未来期望 共识共识一一. .问题的定义与确认问题的定义与确认 问题焦点是什么问题焦点是什么? ? 此问题对企业造成哪些影响此问题对企业造成哪些影响? ? 目前造成的状况为何目前造成的状况为何? ? 相关联的人都有问题共识吗？相关联的人都有问题共识吗？ 问题发生的影响性是什么？问题发生的影响性是什么？ 问题发生的频率有多少问题发生的频率有多少 问题与其影响详细明确的纪录是否有作问题与其影响详细明确的纪录是否有作 描述此问题获解决后的状况描述此问题获解决后的状况, ,并将预期的状况予以并将预期的状况予以 定性及定量的描述定性及定量的描述 参参. . 问题问题5 5阶段解决过

14、程阶段解决过程二二. .失败原因失败原因 问题焦点未掌握问题焦点未掌握 没有形成问题共识没有形成问题共识 对问题获解决后的状况，未能予以定性及对问题获解决后的状况，未能予以定性及 定量的描述定量的描述 未曾对问题有非常明确的陈述，问题模糊未曾对问题有非常明确的陈述，问题模糊 对问题若未详细明白，未曾作适当的补述对问题若未详细明白，未曾作适当的补述 问题描述过于形式化问题描述过于形式化( (二二). ). 第二阶段分析原因第二阶段分析原因确认问题点确认问题点 拆解环节拆解环节 以各环节来分析可能原因以各环节来分析可能原因 确定主要问题确定主要问题一一. .分析问题的方法分析问题的方法 流程图流程

15、图: : 了解过程与理想途径间的差异，是否了解过程与理想途径间的差异，是否 可能造成问题可能造成问题 查检表查检表: : 以观察的书面证据来检核差距以观察的书面证据来检核差距 环节要因分析环节要因分析: : 须确认，发掘展开某特定问题须确认，发掘展开某特定问题 或状况所有可能原因或状况所有可能原因 分析时请仔细拆解问题细部环节分析时请仔细拆解问题细部环节 运用分析技巧运用分析技巧 （参考以下分析的操作技巧说明）（参考以下分析的操作技巧说明） 如何收集资料？统计技术？如何收集资料？统计技术？二二. .分析失败原因分析失败原因 问題未能仔细拆解，而仅就问题本问題未能仔细拆解，而仅就问题本 身讨论或

16、判断身讨论或判断 当分析问题有牵涉到单位职责时，当分析问题有牵涉到单位职责时， 过于自我保护过于自我保护 对问题本身未形成共识对问题本身未形成共识 对问题本身有先入为主的思考障碍对问题本身有先入为主的思考障碍三三. . 分析的操作技巧（参考）分析的操作技巧（参考） 查核表法查核表法（Check listCheck list）探讨某一问题时，将应探索的条件使之扩大、缩小、探讨某一问题时，将应探索的条件使之扩大、缩小、相反、重组、代替、变形、追加、省略或变更用途等相反、重组、代替、变形、追加、省略或变更用途等，多层面一一列举，逐一进行查核，藉以创造出最佳，多层面一一列举，逐一进行查核，藉以创造出最佳构想的方法。构想的方法。 型态分析法型态分析法列举所探讨之对象物课题的结构因素，过滤出其可能列举所探讨之对象物课题的结构因素，过滤出其可能发生的变化（参数），应其参数所有不同的组合，一发生的变化（参数），应其参数所有不同的组合，一一加以探讨。一加以探讨。 特性（属性）特性（属性）列举法列举法提出产品及组织体系的目的，以及意见的主要本质与提出产品及组织体系的目的，以及意见的主要本质与特性，尽量想出