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1、绩效考核与传统人事考核绩效考核与传统人事考核的区别绩效考核偏重于过程管理，它由多个环节所构成。 传统的人事考核更关注于考核本身。绩效考核着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核侧重于过去工作表现的评价。强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。 传统考核更强调考核者的职权，被考核者处于被动地位。绩效考核与传统人事考核的区别 传统人事考核 绩效考核 判断式 注重计划 评价表 关注过程 寻找错处 解决问题 结果 结果与行为 人力资源程序 管理程序 威慑性 牵引性绩效目标二一部门一部门二部门三流程组织的绩效考核市场产品服务公司战略目标部门绩效考核流程绩效考核个人绩效评估绩效管理与公司战略目标平衡积
2、分法关键绩效指标法资质模型法管理结构的重要性战略目标驱动客户愿景使命价值观战略定位管理结构与流程绩效管理与公司战略目标战略管理是绩效管理流程的战略管理是绩效管理流程的起点！起点！设立年度业绩目标；签定业绩合同个人业绩目标与激励机制挂钩监控业绩的达成 确定与战略规划一致的关键业绩指标 进行严格客观的业绩评估战略规划程序战略计划/预算程序绩效管理程序业务单位经理与总裁之间签订的对业绩负责的合同 信息系统及其他相关责任部门对业绩的监控的支持 对管理层有重大影响并且可行的激励机制 资料来源: 麦肯锡分析输入输出目标制定流程目标制定流程战略分析工具战略分析工具以往客户当前客户潜在客户竞争对手分析供应商7
3、S分析Back分析SWOT分析内部分析规划策略紧急策略竞争市场分析竞争市场分析 波特分析模型现有竞争者之间的竞争客户的能力供应商能力新进入者的威胁进入市场的障碍替代产品的威胁成本领领先产产品差别别化市场专业场专业 化目标标一个广阔的市场一个广阔的市场狭小的市场，购买者偏好与大市场不同竞竞争优优势势基础础比竞争者低的成本向购买者提供特殊物品的能力服务领域内的低成本和提供特殊物品产产品良好的基本产品可接受的质量与有限的选择余地多产品品种，选择余地大强调可选择不同特征按目标市场需要而定制生产产不损失可接受质量和基本特征前提下不断降低成本发明为购买 者创造价值的方法按目标市场的需要而设计波特的基本战略
4、对比分析营销营销试图利用每一个低成本的产品特征的优点建立购买者愿意付出代价购买的产品特征传递公司满足购买者特殊需要的独特的能力管理策略战略的每个环节以降低成本为目的强调不断提高和使用发明领先于竞争者致力于为目标市场提供比竞争者更好的服务，不进入其他区域市场企业内部分析结构策略技巧人员类型体系共享观念7S7S分析模型分析模型业务部门的综合分析业务部门的综合分析举例业绩分析-资产-回报-利润-成本结构-现金流-增长战略分析主要事项分析分析和基于事实的目标设立市场分析对竞争对手的分析比较分析-贷款规模-回报-营业利润-成本利润率-现金流公司分析行业分析-需求-供给客户分析-市场细分的增长-需求-讨价
5、还价的能力外部因素-政府政策-技术-经济人事战略分析举例企业发展阶段 面临挑战 对应战略 期望结果大量、迅速招聘管理简单实施扩张把业务战略和人员管理流程结合如何保留核心员工Global workforce 引入薪酬结构设计组织架构明确岗位职责设定远景目标进行绩效管理明确价值构成分析人员变动HR service delivery and infrastructure assessment 初创期成长期转型期稳定期Re-invention保持待遇的竞争力保持政策一致性容量扩张，但防止缺损和重复明确绩效目标，确保与业务目标相一致努力成为最佳雇主Capacity for global expansio
6、n and cultural integration Sony 公司案例-建立业务部门的战略运用SWOT分析确定索尼公司台式立体声音响系统 1。优势/劣势分析2。机会/威胁分析3。根据分析，制定公司战略绩效管理的目标设计原则绩效管理的目标设计原则 描述建立价值创造为核心的企业理念通过业绩管理程序，联结公司经营业绩清晰的业绩指标与挑战性目标坦率的、公平的业绩审核及反馈系统的计划，与其它管理程序紧密相连如战略规划、预算计划及人力资源管理等将业绩表现与激励机制薪酬相结合保证个人业绩表现对个人有明确的后果设计原则以价值为驱动业绩指标透明性系统化/机构化以激励为导向 目标： 建立有效的以业绩为驱动的经营
7、和管理 资料来源: 麦肯锡分析目标设定依据1、价值树分解2、岗位职责3、客户4、企业成长指标来源营销收入营销成本会计报告及时性设备完好率客户满意度市场份额新产品收益率劳动生产率举例 通过价值树分解所得的指标有助于个人理解自己的KPI对公司收入影响 与本岗位工作有关的指标可以用来考核该岗位人员的工作完成质量，同时激励该人员的工作积极性 体现以客户(内部客户和外部客户)为中心的经营理念 不仅关注短期财务效益，更注重中长期发展能力说明目标设定依据指标来源举例说明5 、流程6、短期重点指标7、集体指标8、防范性指标 确保流程的正常运行 为配合集团的短期任务完成设定的指标 各部门有责任促使公司经营，因此
8、考核总经理的一些财务指标由前后端及主要职能部门共同分担 为杜绝安全事故、重大障碍、重大问题（违规操作）影响企业运作，采用直接从总分中扣分方法加强管理力度协调开通及时率市场响应及时率话务量增长用户数增长净营运资产贡献率重大故障网络安全重大投诉安全生产目标设计的思路1、外部导向法标杆基准法指标XA公司B公司C公司基准公司本公司差异标杆基准法示例2.内部导向法成功关键法企业战略确定业务价值树分析关键成功领域分析（KRA/CSF)关键业绩指标KPI的确定目标设计的思路目标设计的思路第一层关键绩效指标集团客户部公司贡献（准利润）公司收入增长公司营销部门运营部门其他部门其他部门集团客户部贡献集团客户收入增
9、长公司的贡献（准利润）公司的投资资本回报率第二层关键绩效指标第三层关键绩效指标商业客户部员工员工第四层关键业绩指标行业客户贡献行业客户收入增长价值树-关键绩效指标自上而下地分解关键绩效指标关键绩效指标总总目标目标部门目标部门目标关键成功领域关键成功领域KRAKRA部门任务部门任务正确的事正确衡量关键区域Key Result Area加强客户管理力度关键指标Key Performance Indicators按时交付率目标Target95%KRAKRA与与KPIKPIKPI在管理循环中的作用企业愿景和使命企业战略规划成功关键因素（CSF）战略性财务KPI和非财务KPIKPI指标与行为模块的对接K
10、PI指标体系结构KPI指标库KPI指标体系落实对接经营检讨机制KPI在管理循环中的作用KPI提供了行动的基础：流程职务描述组织架构KPI有助于：尽早识别潜在问题 监控绩效目标的进展确认绩效改进领域并为组织、部门和个人提供反馈KPI有助于建立基于：愿景战略业务发展计划财务预算的绩效目标行行动动测量测量计计划划 精心设计并建立客户数据库 最大限度地留住客户 达到最高的客户满意程度稳定目前的经营状况提高客户质量能力提高获利能力不断提高服务能力建立核心能力 后台运作 风险管理管理多种渠道组合 保持服务水平，稳住目前已有的客户 留住顶尖人才，使营业部保持稳定 积极争取新客户 树立新品牌 提高各营业部的利
11、润率 严格控制运营成本 不断改进各营业部的服务工作 提供增值服务，满足客户需求 建立网上交易能力，抓住机遇 为各个分行建立并管理最有效、最高效的销售渠道组合 在大陆各地及香港建立一体化后台 建立系统化的风险管理结构与流程最高管理层和业务单位之间业务单位和经理之间短期成效核心技能长远成效从组织及其下属单位的业绩树形图中挑选管理的重点领域 某投资银行举例运用价值树与KPI建立目标设定目标设定- -关键指标与价值树分解示例事业投资资本回报率各事业部息税前利润事业部平均占用营运资本事业部息税前利润其它事业部息税前利润事业部流动资金其它事业部流动资金事业本部固定资产平均应付帐款平均存货平均应收帐款费用毛
12、利率销售收入销量价格市场费用销售管理费用仓储运输费其它扩大品牌知名度发展行业客户维护渠道关系和数量优化产品组合厂商关系产品品牌知名度行业客户数量，行业客户收入增长渠道数量，渠道收入增长产品目标销量完成率回佣后毛利策划市场费用的使用市场费用占销售收入比例使用销售管理费用销售管理费用占收入比例优化物流调度减少转储次数单台产的平均直接营运费转储次数加快应收帐款周转及时报告应收帐款信息应收帐款周转率营运信息准确及时性加快存货周转，优化物流调度准确预测产品销售情况及时销售库存产品存货周转率存货周转率存货周转率 KRA对应KPIXX+KRASTRATEGYKPIKPI指标举例指标举例采用相关联的指标采用相
13、关联的指标采用原因指标定义考核期投资资本回报率自由现金流有效利用资本创造回报的能力创造现金流入的能力息税前利润X(1-所得税率)固定资产净值+营运资本税前利润X(1-所得税率)+折旧和摊销-资本支出-营运资本变化量纳税额相当于总收入的比例衡量纳税额是否合理新业务销售额占总销售额的比例衡量业务的成长能力新业务销售额总销售额新产品销售额占总销售额比例衡量新产品对公司整体的贡献 新产品销售收入总销售收入纳税额总收入季度年（财务部）季度年（财务部）年（财务部）季度年（财务部）季度年（财务部）KPI绩效指标设计原则 KPI 指标含义 KPI法符合管理原理-“二八法则”。在一个企业的价值创造过程中，存在着
14、“20/80”的规律，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。 因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。KPIKPI的设计原则的设计原则设计原则2)2) 时间跨度时间跨度3)3) 业绩可衡量性业绩可衡量性推荐方案 确保高新在重视短期成果的同时，重视长期增长目标衡量个人业绩，也衡量个人对集团 成果的贡献,以保证一致性4)4) 权重权重使用不同的权重，以保证把重点 放在最重要的指标上面5)5) 挑战性挑战性朝着更高的挑战性目标努力，以驱动组织的业绩改善1)1) 指标类型指标类型 对有形的结果和无形的质量都进行衡量，以全面评估总体业绩建议位置可选范围短期
15、短期长期长期个人个人公司公司业务单元业务单元平等对待平等对待区别对待区别对待可达到的可达到的挑战性的挑战性的定量定量定性定性确定KPI权重的最准确方法是敏感性分析各指标增加10%带来贡献/净运营资产的变化大客户流失率管线利用率个人用户网络成本用户号线放装数应收账款周转次数 大客户流失率引起公司效益的较大比例的变化营销部门总经理举例KPIKPI的设计原则的设计原则 权重的设置要考虑工作的性质和内容，扣分指标没有权重。财务/效益类服务/经营类学习成长类总经理营销部门运营部门职能部门*各类权重的比例可根据职能部门的具体工作而变化KPI的设计原则需要再次确认的问题重大影响操作性平衡性性质对价值的驱动力
16、相关性有重点，优先排序可控制可计算公正、公平整体性平衡取舍支持各个职能说明问题是否经过平衡，避免过多强调业绩的单个方面？是否会误导追求短期成果，而非对成长的投资？是否体现了平衡取舍(如市场份额与利润)？是否与各个职能和业务单元的目标一致？测量是否与经济价值的创造相连？KPI是否反映了业务的最重要的领域？KPI是否鼓励了所期望的行为？通过努力是否会影响关键业绩指标？KPI否反映了职位的主要责任或关键业务流程的业绩业绩是否可以轻易地造假或歪曲？关键成功领域-KRA筛选原则为每个KRA开发的KPI不超过三个。KRA是定性概念，用语句描述如何计测目标。不是定量的(如，不能提“满意的客户数目”，只能说“客户满意度”)。KRA不叙述某价值结果的方向应该怎样(如，不能说“高员工质量”，只能说“员工质量”)。关键绩效指标 KPI筛选原则Specific 清楚地說明要达成的成果以及实現的程Measurable 可进行量的衡量Achievable 具有挑战性但能实现Relevant 部门的KRA相联系Time framed 达成目标的時间筛选原则筛选结果关键业绩指标的原则所有可能的关键业绩指标5-10个适
