企业不同发展战略阶段与绩效指标设计PPT课件讲义

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1、企业不同发展战略阶段与绩效指标设计企业不同发展战略阶段与绩效指标设计企业不同发展战略阶段与绩效指标设计议题企业业不同发发展阶阶段HC的主要挑战战绩绩效指标标绩绩效指标设计标设计 工具-平衡计计分卡企业不同发展战略阶段与绩效指标设计议题企业业不同发发展阶阶段HC的主要挑战战HC 发发展大趋势趋势不同发发展阶阶段HC的挑战战不同性质质企业业HC的挑战战绩绩效指标标绩绩效指标设计标设计 工具-平衡计计分卡企业不同发展战略阶段与绩效指标设计 全球人力资本管理十大趋势认识认识 人力资资本管理的重要性更加关注业绩业绩组织组织 架构扁平化，增加灵活性注重培训训、学习习和发发展劳动劳动 合同出现现新意塑造人力

2、资资本管理品牌行政工作采用新思路、新技术术全球合理化，而非标标准化工作安排弹弹性化日趋趋关注个人福利总体政策四险一金公司福利假期短期伤残补偿长期伤残补偿补充福利筛选外包单位和HR其它职能的有效衔接岗位要求候选人筛选简历分析求职面试指南/考评表格身份查询，确认拒绝/聘任书申请人跟踪查询员工政策和流程 - 员工手册和合规性评阅劳工补偿事故确认分析方案设计 (年度，半年评估，目标设定)表格，沟通，培训，实施计划和流程最佳雇主战略平衡工作/生活的创新福利计划如何支持并购有效服务/基础设施职业生涯规划继任者计划培训组织架构作用和职责 选择供应商工资、薪酬和福利管理查询系统对外报表员工、管理人员，客户的自

3、助系统生命周期与人力资本管理基本工资年度奖励期权/长期激励工资管理董事会薪酬高管层薪酬薪酬福利组织架构设计HR行政工作/工资招聘风险/保险管理员工和领导能力开发HR 战略HR 信息系统员工政策绩效管理HR人力资本加速器招聘流程和表格上岗手续 (第一天)企业不同发展战略阶段与绩效指标设计不同生命周期HC的挑战主要挑战 发展阶段 对应措施 预期结果大量、迅速招聘管理简单实施扩张如何把业务战略和人员管理流程有机结合如何保留核心员工Global workforce 引入工资及其它薪酬结构设计组织架构明确岗位职责设定远景目标进行行业比较研究明确价值构成分析人事变动情况HR service deliver

4、y and infrastructure assessment 初创期成长期转型期稳定期Re-invention保持待遇的竞争力保持政策一致性容量扩张，但防止缺损和重复明确绩效目标，确保与业务目标相一致努力成为最佳雇主Capacity for global expansion and cultural integration 企业不同发展战略阶段与绩效指标设计不同性质企业HC的挑战 主要挑战 企业性质对应措施 预期结果法人治理结构冗员激励与约束人力资本管理与企业发展战略有机结合选才、用才继任者计划招聘长期激励Global workforce 从技术角度入手自下而上改革进行行业比较研究提高竞争优

5、势构建基础设施参考国内外市场成熟作法国有企业上市公司私营企业高科技企业Re-invention理顺组织架构高管人员激励清晰发展战略明确核心能力明确岗位职责制定继任者计划规范招聘流程实施长期激励Capacity for global expansion and cultural integration 企业不同发展战略阶段与绩效指标设计议题企业业不同发发展阶阶段HC的主要挑战战绩绩效指标标绩绩效考核体系概览览绩绩效指标标绩绩效考核流程绩绩效考核产产出绩绩效指标设计标设计 工具-平衡计计分卡企业不同发展战略阶段与绩效指标设计绩效管理系统 - 实施企业战略计划，实现各级组织目标的工具。l绩效指标通过

6、向组织各阶层传递正确的信号，考核该考核的事情，明确什么是重要的事情，如价值驱动因素。l为使考核成为推动企业发展的动力，考核流程一定要使被考核者理解和接收。如此，被考核者一定要参与到绩效体系的建设中来。远景，目标，战略沟通与分享考核体系业务单位业务运营系统部门、科室平衡计分卡企业不同发展战略阶段与绩效指标设计绩效管理系统 - 重要性l绩效考核的作用帮助了解什么需要改进指导在哪些方面投入精力和资源激励作用提示哪些地方做得不错l一定要设计、开发、维护有用的、高质量的绩效管理体系l一套有用的，与业务战略相一致的，被上下理解、接受的绩效管理系统可使业绩持续完善 。l绩效管理体系是管理流程自然的、不可分割

7、的组成部分。设计考核与评价实施CONTI NUOUSIMPROVEMENT促动改善企业不同发展战略阶段与绩效指标设计可 控 性 ：考 核 对 象 对 业 绩 指 标 可 以 施 加 控 制 ； 可 影 响 性 ：考 核 对 象 对 业 绩 指 标 具 有 短 期 或 长 期 的 影 响 力 ； 可 衡 量 性 ：对 业 绩 指 标 的 衡 量 具 有 一 定 的 客 观 性 和 可 信 度 ； 及 时 性 ： 业 绩 指 标 应 依 经 营 目 标 及 时 调 整 易 于 收 集 与 计 算 业 绩 指 标 应 与 企 业 目 标 直 接 联 系 ， 如 ： 经 营 成 果 、 投 资 回 报

8、 等 。 选择绩效指标的主要原则 企业不同发展战略阶段与绩效指标设计考核指标举 例- 不同性质企业绩 效考核的重点 政策、法规的影响 客户满意度和关系 人力资源 财务绩 效 内部流程 领导能力财务指标客户关系国有企业民营企业企业不同发展战略阶段与绩效指标设计考核指标- 不同员工绩效考核的重点 不同工种的绩绩效考核 Pay for Position Pay for Competencies Pay for Performance不同级别的绩效考核管理层一般员工100%75%50%25%一般员工管理层CEO100%75%50%25%个人业绩权重团队/公司业绩权重企业不同发展战略阶段与绩效指标设计绩

9、效考核流程根据企业战略规划制根据企业战略规划制定年度目标定年度目标 方向方向 目标目标 指标指标 重点重点各级业务单各级业务单位将指标位将指标进行分解进行分解上级主管依上级主管依次对指标进次对指标进行确认行确认中期考核、中期考核、讨论讨论年终考核年终考核绩效考核绩效考核流程流程企业不同发展战略阶段与绩效指标设计议题企业业不同发发展阶阶段HC的主要挑战战绩绩效指标标绩绩效指标设计标设计 工具-平衡计计分卡客户户角度财务财务 角度内部流程角度学习发习发 展角度企业不同发展战略阶段与绩效指标设计平 衡 记 分 卡平 衡 记 分 卡 不 仅 是 一 种 业 绩 管 理 工 具 ， 更 是 一 种 新

10、型 的 战 略 管 理 方 法 ， 它 提 供 了 一 套 在 公 司 各 个 层 面 作 出 快 速 、精 确 和 协 作 的 决 策 方 法 。平 衡 记 分 卡 的 制 定 原 则包 括 较 少 的 、 简 单 的 、 相 关 的 指 标 (15-25)将 战 略 目 标 、 长 期 目 标 和 年 度 预 算 相 连 接 强 调 业 绩 的 前 置 和 后 置 指 标 不 仅 仅 局 限 于 财 务 指 标 在 公 司 的 上 下 、 左 右 寻 求 平 衡 与 可 控 事 项 相 连企业不同发展战略阶段与绩效指标设计平 衡 记 分 卡 平 衡 记 分 卡 从 四 个 不 同 的 侧

11、面 ， 将 企 业 的 远 景 和 战 略 转 化 为 目 标 和 考 核 指 标 ， 从 而 实 现 对 企 业 业 绩 进 行 全 方 位 的 监 控 与 管 理 ， 而 不 仅 仅 局 限 于 财 务 指 标 。 财 务 的 角 度 我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 股 东/投 资 者 ？ 客 户 的 角 度 我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 客 户 ？ 内 部 流 程 的 角 度 我 们 的 经 营 效 率 如 何 ？ 学 习 与 发 展 的 角 度 我 们 的 员 工 感 觉 如 何 ？ 远 景 与 战 略 来 源 ： ” 平 衡 记 分 卡 ： 将 战 略 转 化 为

12、行 动“ 企业不同发展战略阶段与绩效指标设计平 衡 记 分 卡平 衡 记 分 卡 的 形 成 过 程 是 一 个 将 总 体 战 略 从 各 个 侧 面 一 步 一 步 地 、 逻 辑 地 转 化 为 行 动 目 标 的 过 程 。价 值 创 造战 略 1战 略 2战 略 3 财 务 指 标 客 户 指 标 内 部 流 程 指 标学 习 与 发 展 指 标前 置 后 置 后 置 前 置 指 标 6指 标 1指 标 2指 标 4指 标 3指 标 5指 标 7企业不同发展战略阶段与绩效指标设计平 衡 记 分 卡平 衡 记 分 卡 不 仅 仅 是 一 种 日 常 的 考 核 方 法 ， 它 更 是

13、一 个 战 略 管 理 系 统 。平 衡 记 分 卡 明 确 并 解 释 战 略 含 义 明 确 远 景 获 得 意 见 的 一 致计 划 与 目 标 设 立 沟 通 与 联 系 战 略 反 馈 教 育 目 标 设 立 将 报 酬 与 业 绩 考 核 相 联 系 战 略 反 馈 与 回 顾 战 略 修 订 统 一 战 略 目 标 分 配 资 源 建 立 里 程 碑来 源 ： ” 平 衡 记 分 卡 ： 将 战 略 转 化 为 行 动“企业不同发展战略阶段与绩效指标设计 平 衡 记 分 卡 常 用 考 核 指 标 财 务 指 标 收 入 增 长 降 低 成 本 投 资 回 报 率 资 产 回 报

14、 率 创 利 能 力 学 习 与 发 展 指 标 员 工 满 意 度 技 术 创 新 能 力 客 户 指 标 市 场 占 有 率 客 户 保 有 率客 户 创 利 能 力 客 户 满 意 度 内 部 流 程 指 标 质 量 提 高 能 力 流 程 改 善 能 力 对 市 场 需 求 的 反 应 时 间 生 产 率 企业不同发展战略阶段与绩效指标设计平 衡 记 分 卡 财 务 角 度 对 于 不 同 的 企 业 ， 财 务 考 核 指 标 因 其 所 处 企 业 生 命 周 期 、 市 场 环 境 的 不 同 而 不 同 。财 务 考 核 指 标 收 入 增 长 及 混 合 指 标 降 低 成

15、本 /提 高 生 产 率 资 产 利 用 率 /投 资 战 略 不 同 产 品 的 销 售 增 长 率 来 自 新 产 品 、 新 服 务 和 新 客 户 的 收 入 增 长 人 均 营 业 收 入 额 经 济 附 加 值 投 资 额 (占 销 售 额 的 % ) 研 发 (占 销 售 额 的 % ) 目 标 客 户 群 占 有 率 交 叉 销 售 产 品 新 用 途 开 发 后 的 收 入 增 长 客 户 和 产 品 线 的 赢 利 能 力 客 户 和 产 品 线 的 赢 利 能 力 不 能 带 来 利 润 的 客 户 比 例 与 竞 争 者 成 本 比 较 成 本 下 降 率 间 接 费

16、用 (占 销 售 额 的 % ) 营 运 资 本 周 转 率 (现 金 现 金 的 循 环 ) 投 入 资 本 回 报 率 资 产 利 用 率 单 位 成 本 (产 品 的 单 位 成 本 、 每 项 交 易 的 单 位 成 本 ) 回 收 期 收 成 期 保 持 期 成 长 期 企 业 所 处 生 命 周 期 来 源 : “平 衡 记 分 卡 ： 将 战 略 转 化 为 行 动 ”企业不同发展战略阶段与绩效指标设计平 衡 记 分 卡 客 户 角 度客 户 角 度 主 要 关 注 以 下 五 个 客 户 相 关 指 标 ， 他 们 是 企 业 的 市 场 营 销 、 内 部 运 营 、后 勤 供 应 和 产 品 /服 务 开 发 等 流 程 所 应 关 注 的 指 标 。客 户 满 意 度 市 场 份 额 获 利 率 赢 得 客 户 留 住 客 户这 一 企 业 业 绩 关 键 指 标 会 驱 动 其 他 客 户 考 核 指 标来 源 : “” 平 衡 记 分 卡 ： 将 战 略 转 化 为 行 动“ 企业不同发展战略阶段与绩效指标设计平 衡 记 分 卡 内 部 流 程内 部 流 程