总成本领先战略的理论分析K ■成本工程总成本领先战略的理论分析叶广宇（华南理工大学工商管理学院广州510640）摘要总成本领先战略在实践中被相当多的企业采用,也有些企业因 对其认识不足而不能得到良好效果•本文系统地分析了总成本领先战略的特点，优势，实施方法，实施 务件和应注意的问题.关键词成本优势战略1总成本领先战略及其特点总成本领先战略是迈克尔?波特在《竞争战略》一书中提出的三种基本竞争战略之一•是一种以较低的总成本提供高价值的产品和服务，从而吸引广大顾客的战略•它釆用一系列整合的承诺和行动，以顾客可以接受的质量和性能,获得比同行竞争对手更低成本的定位•其目的在于:业务的经营运作方式具有高度的成本有效性，获取相对于竞争对手持久的成本优势•需要说明的是，总成本领先战略的战略目标是获取比竞争对手相对低的成本， 而不是获取绝对的可能低成本•采用这种战略的企 业通常提供有价值的产品或服务具备以下三个特 占•八、、•A, 绝大多数顾客可以接受其质量，性能.B, 相对标准化的产品.C, 相对比较低的价格.可见,釆用这种战略的企业是在不忽视大多数顾 客关注的产品性能与质量的前提下实现成本降低的.2总成本领先地位所带来的竞争防御力量采取总成本领先战略可以有效地防御竞争和获取竞争优势，从而获得高于行业平均水平的收益.•成本优势可以使企业在与其竞争对手的争 斗中受到保护，因为低成本意味着当其他企业在竞 争过程中已经失去利润时，它仍然可以获利.•低成本地位有利于企业在强大的买方市场威胁中保护自己，因为买方企业的压力最多只能将 价格压到效率居于其次的竞争对手的水平.•享因素，发挥各自独特的技术优势和管理经验，形 成一种新的国际竞争优势•当企业在国际市场上具 备…定竞争实力吋，应着眼于在全球范围内寻求台 作伙伴，争取与竞争对手联盟，构建其全球价值网络•这时企业更及时调整思路，将战略重心定位于充分利用网络的促进作用和合同的管理，力争使各 个经济角色在企业价值网上为共同的目标一起开发，实施，完成任务•企业要有效地实现其价值链的优化整合,必须提升其创新和管理能力•企业只价值工程(7有具备持续的创新能力，才能在关键环节上形成并保持竞争优势，同样，也只有具备高超的管理能力，才能在整个价值网络上创造和谐的关系，实现优势互补,相互拉动的价值创造活动.参考文献111迈可尔，波特着，陈小悦译竞争优势IM] •北京华夏出版杜・】997【:】迟晓英，宣国良价值链研究发腫综述【J1夕卜1经济管理,2000(1)【3】薛—五建价值链与同际市场什销策略【J]企业研究200[⑷2001年第6期济或成本优势的形式进入壁垒.•采用低成本战略的企业通过提供质量基本符台要求和低价格的产品，可以有效地降低替代产 品的威胁.总成本领先者能够获得晟强大的地位来赢得价 格敏感性购买者的业务,制定晟低的市场价格，同 时仍然能够获得利润•这种设定行业最低价格同时 仍然能够获得利润的能力构成了总成本领先者对其 市场地位保护的有效壁垒.如科龙公司自九十年代初以来•在国内冰箱市场开始出现严重的供过于求，冰箱价格一直下降的 情况下•仍然能够获得高于行业平均水平的利润 率.就是因为它在球箱行业具有明显的成本领先优 势.3如何建立成本优势获取低成本优势有两个途径：•比竞争对手更有效地开展内部价值链活动•更好的管理推动价值链活动成本的各个因素.•改造公司价值链，省略或跨越一些高成本 的价值链活动•采用效率更高的方式来设计，生 产，分销或销售产品.3.1控制成本驱动因素有效地控制以下的成本驱动因素对于削减企业 在价值链中某项具体活动中的成本，进而削减总成 本是有贡献的：0控制规模.格兰仕公司以其有效的规模生产成功地实施了总本领先战略，净化了行业环境， 分散了研究与开发费用，广告费用.其自身也得到 了极快的发展和良好的发展趋势•控制规模的方式 有如下几种：A, 取得恰当的规模形式•通过兼并,拓展产品种类，扩大市场和营销活动可以降低成本•通过 在整个价值链里寻找驱动成本的规模形式，就可以 估算出不同形式规模的价值•如制造业可以通过简 化产品线来实现规模经济，也可以在全球范围内以 生产标准化产品的形式而不是为每个国家生产不同 的产品来实现规模经济（如可口可乐，麦当劳 等），再如销售队伍按照地理区域组织，随着区域 销售额的上升往往可以实现规模经济，相反，销售 队伍如果按照产品线组织起来，那么，销售人员必 须远距离拜访客户或不同产品线的销售人员同时拜 访同一个客户就会遇到与差旅相关的不经济性.B, 在对规模敏感的活动中制定政策以加强规 模经济.C, 重视企业拥有优势的规模形式所驱动的价 值活动•由于不同形式的规模驱动着不同的价值活 动的成本，企业应设定其战略以尽可能强调那些适 当形式的规模•例如，对于一个与全国性企业相互 竞争的地区性企业来说，应把重点置于推销队伍的 支持和服务方面，而不是新产品的迅速引进•后者 的成本是由全国性或全球性规模驱动的.•控制学习•包括：A, 利用学习曲线进行管理•开展某项活动的成本会因为经验和学习的经济性而随时间下降•经 验性成本节约的来源有:企业的职员学会了如何更 有效地完成他们的任务和使用及调试新的技术;找 到了改善工厂平面布置和工作流程的方式;找到了 改进零配件以简化装配的途径等.B, 保持学习专有•这对于学习敏感的价值活动可能成为取得成本优势的重要手段•企业可以通 过以下方法实现这一点:保护专门知识的向后整 合;控制员工的出版物和其他形式的信息传播;保 留骨干员工;在同员工签订的合同中严格关于保密 的纪律等.C, 向竞争对手学习•包括:解剖竞争对手的产品样品以研究其制造工艺;以同类型企业的优秀 业绩为参照进行标杆学习;采访供应商，咨询人员 和竞争对手的退休人员以利用他们的智慧等. •控制时机.A, 先动与后动时机的选择•有些行业中的先 行者常常因为占据最佳地点，率先雇用优秀的员 工，得到优选供应商,优先取得专利而获得长期的 成本优势•而在其他一些行业中，后动者则有可能 获得成本优势，因为技术瞬息万变，他们所安装的 设备是第二代或第三代产品，因而产品的价格会便 宜一些，运作的效率会高一些;而第一代用户则要 增加很多调试和排除错误以及学习的成本•在新产 品开发和市场开拓方面，先动者和后动者所承担的 成本也有很大羌别.B, 在商业周期中选择购买时机•在需求疲软时购进资产能节约大笔费用.•控制企业内部相互关系•内部业务单位之 间的相互支持的协调关系可以有效降低成本. 价值丁挥(8)2ool第6期•控制与行业价值链中其他活动的联系•包括利用价值链内部的成本联系和与供应商，经销商合作联系来降低成本，即形成一种互惠互利的战略同盟关系.•控制关键资源投入的成本•开展价值链活动的成本部分取决于企业为购买关键的资源投入所 支付的成本.•控制采购•企业可以通过确保外购投入的质量符合但不超过企业的要求来改善其成本地位， 运用外购政策增强侃价能力，选择合适的供应商并 管理其成本.•控制生产能力利用率的效果.生产能力利用率是价值链的…个很大的成本驱动因素•企业通 过找到拉平整个价值链中产量波动的方法，通常可 以提高平均生产能力利用率.•控制营销手段.如格兰仕多年来几乎不做电视广告以确保总成本领先.•控制地理位嚣•地理位置的变化,通常对诸如工资率，后勤效率和货源供应等方面具有显着 的影响.•进行技术投资以根据企业的偏好扭转成本驱动因素•新技术常常是成本优势的基础•大多数 成本领先者不惜对此投资•用技术投资来降低成本 的一些重要途径包括:开发低成本工艺，推进自动 化，低成本的产品设计•如仅具有基本功能的格兰 仕微渡炉.•控制经营管理费用.中山华帝集团为获取总成本领先地位的做法包 括：A, 与地理位嚣有关的成本优势，土地便宜和劳动力成本低.B, 企业性质决定的成本低，税收和管理成本低C, 相对比较低的广告投入和营销费用.D, 强大的地区工业装配能力降低了原材料的购八成本.32重构价值链结构企业相对成本地位的显着变动最常见的是来源 于由于采用与竞争对手有显着差异的价值链•企业 通过改变价值链结构来获得成本优势的主要方式 有：•简化产品设计•减少零部件，将零部件标准化使之易于制造.*成本工程g-•削减产品或服务的附加，只提供基本的无附加的产品或服务,从而削减多用途的特色和选择.•避免使用高成本的原材料和零部件.•重新进行设施布局.•使用更直接的营销和销售策略•削减批发商和零售商造成的成本费用.•再造核心业务流程，去掉低附加值的活 动.•充分利用信息技术进行工作再设计. 重构价值链能够带来成本优势的原因有两个.A, 价值链重构能从根本上改变企业的成本结构•如人民捷运航空公司采用了与其它航空公司迥 然不同的价值链,设立起一个新的成本标准;通过 在机上售票，大幅度降低了其他价值活动如登机口 手续和柜台售票处业务的费用.B, 重构价值链可以利用企业优势改变竞争基 础,依据企业的偏好改变重要的成本驱动因素•如 利用因特网的公司正在掀起一场革命，改造提供传 统邮政服务的价值链，改造向家庭和企业提供所有 种类信息的价值链，改造通过摄像机和计算机使与 会者端坐在自己家里就能召开会议的价值链，改造 与提高因特网提供长途服务的价值链，改造购 买产品和服务的价值链，改造股票交易的价值链， 等等.4如何保持成本优势的持久性成本优势只有在企业能够维持它时才能产生高 于平均水平的效益.不能持久的成本优势因为很快 就被竞争对手赶上或超越而意义不大•成本优势的 持久性来自于企业能有效防止竞争者模仿和建立进 入壁垒•在成本驱动因素中较具持久性的有:规 模，相互关系，学习的专有，创造独家专有的产品 或工艺技术的政策选择等•另外，成本领先者通常 把从价值链中相互作用相互增强的若干个来源所获 得的优势积累起来，这就使竞争者很难模仿其成本 地位•创新一个新的价值链或重构价值链是成本优 势持久性的另外一个重要来源，竞争对手要与重构 价值链相匹敌几乎不可避免要面临高昂的代价. 耍保持成本优势的持久性，还需耍企业战略管 理者具有…贯坚持的战略思想，给予不断改善相对 成本地位的工作以足够的重视•企业永远不应该认 价值工程(9)2001年第6坤励，企业文化，采用正式的成本削减计划等.为了使总成本绝对领先于竞争对手，格兰仕壮士断腕，先后卖掉年赢利上千万元的金牛型产业羽绒厂，毛纺厂，把资金全部集中到微波炉上.5实施成本领先战略的前提条件赢得总成本最低的地位通常要求具备较高的相 对市场份额或其他优势，诸如良好的原材料供应 等•要求产品的设计要便于制造生产，保持一个较 宽的产品系列以分散成本，以及为建立起批量而对 所有主要客户群进行服务•由此，实行低成本战略 就可能要有很高的购买先进设备的前期投资，激进 的定价和承受初期亏损，以攫取市场份额•高市场 份额又可进而引起采购经济性而使成本进一步降 低•一旦赢得了成本领先地位，所获得的较高的利 润又可对新设备，生产设施进行再投资以维护成本 上的领先地位•这种再投资往往是保持低成本地位 的先决条件.实施低成本战略最有效的时候是：•行业的产品基本上是标准化的产品或者是 种商品化的产品，购买者很容易从很多卖方厂商 那里获得.•获得对购买者有价值的差别化的途径不多，也就是说,品牌之间的差别对购买者来说并不 重耍,从而使得购买者对价格的差异非常敏感.•绝太多数购买者使用产品的方式都是一样的——用户要求相。