北电网络注重过程的考核

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1、北电网络注重过程的考核北电网络公司的员工考核主耍分为两个方面，一方面是员工的行为(Behaviors),另一个是绩效廿标(Perfoimance/Outcome)。【行业类型】通信业【问题类型】绩效考核【企业背景】北电(NYSE： NT)创建于1895年，在促进通信不断演变发展方面冇着一个 多世纪的历史和经验。如今，北电继续发扬其创新传统，提供安全可靠的解决方 案，帮助解决世界上最具挑战性的各种难题，引导并持续推动全球商业的发展。 北电领先的解决方案系列组合包括数据包、光纤、无线和语音技术，它们构成了 世界经济的基础，为全球商业发展提供强大动力，并提供创新的网络能力将农村 地区和不发达地区连接

2、在一起。【成功经验】考核不会让你吃惊北电网络公司的员工考核主要分为两个方面，一方面是员工的行为(Behaviors),另一个是绩效目标(Performance/Outcome)。每个员工在年初就 要和主管定下当年最主要的工作目标是什么。以询北电是每年订一次目标，现在 发展的速度变快，市场的变化也加剧，所以北屯网络对员工的考核是随时(ongoing)的，经常会对已定的目标进行考核和调整，每个员工除了和自己的 老板订目标，还有可能与其他部门一起合作做项目，许多人都会参加到同一个项 目里。所以一个员工的业绩考核不是一个人说了算，不是一个方面能反映，而是 很多方面的反馈。除了自己的主管外，还有很多共事

3、的人，手下的人对你的评价，这就是360 度考核。对员工的行为和目标的考核因为是经常性的，员工在工作中岀现什么 不足，会从周围人和主管那里获得信息，所以一般不会出现到了年终总结时，考 核结果会讣员工非常惊讶(surprise)的情况，最多是有些不同看法，主管会与 员工进行沟通，力求评估能够让员工获得非常积极的认识。评估的作用评估有两种功能，一方面是看以前的工作表现和业绩，也反映一个人的能力。 另一个方面是看这个员工以后的发展，通过评估过程可以发现员工能够发展的地 方，以及现在的工作或将來应该怎么样。北电网络公司许多不同级别的领导层是 在评估中发现的，通过评估发现员工的这种潜能，员工有可能被选为发

4、展下-代 领导的计划。素质评估北电网络评估的整个过程完毕通常要花两个月时间，大家都非常认真对待评 估，这既是对自己负责，也是对别人负责。评佔虽然跟员工的薪水挂钩，但是评 估只是一部分工作，工资是另外一个方面。员工的工资一个是看个人对公司的贡 献，也看整体人力市场情况。无独有偶，北电网络的评估矩阵和朗讯公司的非常和似。我们可以通过矩阵看到 员工的综合考评落在什么区域，也可以知道北电网络对员工的行为和口标要求是 什么。移动的魅力用薪金奖励进步员工只是一种比较简单-的手段，留住优秀人才，奖励 物资只是一个临时方式，随着时间的推进，员工的个人物质水平提高了，薪金的 激励作用就慢慢地降低，这就是所谓薪金

5、和劳动牛产率不是绝对成正比的关系。 对员工进行发展规划，帮助员工制定他的职业计划，会更加激励员工进步。北电 网络在激励员工方面更注重员工的职业发展，例如让员工去轮岗(Job Rotation), 激励他们继续发挥口己的潜能。员工在工作中能够吸收别人的经验，让他们能够 发展。我们是一个关怀员工(caring)的公司，我们鼓励相互支持，老板和员工 Z间非常支持。老板有发展员工的责任，员工也自积极参与的责任。北电网络称 主管为”People Manager,他们有很大一部分精力是在有效管理和激发员工的潜 能。所以每个管人的经理应该知道去理解员工的内心需求，看什么东西能够激励 他们。例如有些员工比较注

6、重家庭，经理要了解他的家庭背景，如果他需要较多 时间在家里，公司要尽量去配合，出并的情况就安排少一点。在北电，通常员工 大概工作两年就会有轮岗的机会，当然轮岗要征询员工的意见，在北电网络公司 有一套制度，叫Internal mobility,即内部调度,用來通过轮岗增加员工的能力。 执行内部调度至少员工要在一个岗位呆18个月或24个月的吋间，这样使他对现 有的工作有一个足够的了解。如果员工有轮岗的需求,可以给人力资源部提出來, 然后人力资源部会在别的部门给他找机会，有吋候别的部门也将这种需求提交给 人力资源部。双方如果都有意，可以通过面试交流，如果大家都同意的话，这个 员工通常就会到新岗位进行

7、工作试用。为了避免内部部门Z间相互挖人，北电网 络在制度上有一些基木要求，例如必须在一个岗位工作满18或24个月，另外挖 人方经理要给供人方经理提前打招呼。不可能让一个人做一个职位做到退休。我 们希望留住人才，因为我们请进来的人都是很优秀的人，希望他们能够留下来， 公司会提供职业发展空间。消除级别的妙处北电网络公司是一家具有100多年历史的电信公司，按照常理， 她应该非常官僚，非常人浮于事。但是在北电看到的是大家都不讲级別，直呼其 名，甚至在工作描述中只会突出职位的职责和贡献及与团队任何配合，不会特别 重巾级别。北电网络公司在的市场和销售员工有500人，男女比例是6： 4,管理人员 和员工的比

8、例是1： 9,其中管理者中女性比例也很大，达到1/3。领导的四个潜能绩效评佔结果是员工升职的一个参考。北电网络公罚不会事先给个別员工特定 考核，但是对待每个升职一定有特定的考虑，这个考虑包括该员工一路上来的表 现，也会考虑他的潜能。北电网络认为一个管理者的潜能包括四个方面：一是学 习的能力，北电网络认为一名员工的学习能力比他的知识和经验可能更重要，因 为市场在发生快速变化，知识不断更新，学习的速度和能力是非常关键的素质； 二是去赢得工作成绩的能力，领导不但要善于计划，而且要赢取结果，这也是重 要方面；三是去带动影响别人的能力，这是领导者的基木素质，每个经理人要有 发展别人的能力；四是对公司业绩

9、的贡献。要提拔一名员工，可能会对员工有两年的高绩效的要求，这个高绩效包括他 的工作业绩和彳亍为表现(Outcome/Behavior)。为了使员工积极向上富有朝气， 北电网络对员工升职的考核非常严格和科学，以便让员工走上管理岗位就一定成 功，所以对待人选还有一个高层评估，公司里更高级别的经理们要会聚在一起和 他们交流，來看这个员工各方面的情况。华恒智信点评：北电网络的考核结合了公司的其他制度和企业文化，起到了很好的激励作用。有 几点成功经验值得学习：1、绩效指标设置，包扌舌了行为指标和结果指标，突出了全程管理;2、考核的结果和晋升密切和关，而与工资关系不大，这突出了考核的激励作 用而规避了考核

10、可能带来的薪酬浮动引起的动荡；3、轮岗使员工的工作更加丰富，不易倦怠，提升了员工的工作技能，乂提高 了工作积极性；4、员工参与的企业文化和消除了级别的并界，使员工参与的妙处发挥的淋漓 尽致。考核体系的作用主要是戟造公司的文化和激励员工。轮岗是企业对员工规划的一种方式，但执行起來有点困难，至少目前的国内的很 多企业不适用。对企业规模和企业结构的划分是一种考验。华恒智信专家提醒， 企业实行换岗的前提条件：企业必须有相应的岗位结构，员工通过换岗提高工作 技能，了解更全面的行业信息或产品服务，个人能力提高的同时，企业必须有相 应的岗位及接受能力。这个员工的口我价值得到充分体现。才能得到企业员工双 赢。反之，企业实行轮岗有可能是对同行业竞争对手培养人才。