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3、绩效管理被认为是人力资源部门的工作，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任；问题五：组织、团队、个体之间的绩效存在差异，无法实现组织绩效、团队绩效和个体绩效的联动。问题六：绩效管理指标没有重点，体现不出企业对关键业绩的关注和员工行为的引导；问题七：不能很好的协调短期绩效和长期绩效之间的关系，过分突出短期业绩而忽视了企业的经营安全；问题八：一套考核指标无法体现对所有员工的牵引；问题九：绩效管理成为奖金细分的手段；问题十：绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯的成为绩效考核，阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥；1、澄清几个基本概念什 么 是 绩 效 绩效考评绩效管理判断式计划式评
4、价表过程寻找错处结果导向、问题解决得失（Win-Lose)双赢（Win-Win）结果结果与行为人力资源程序管理程序威胁性推动性关注过去的绩效关注未来绩效绩效管理 = 绩效考评？不知为什么干/如何干/干什么五流管理者自己干/下属无事干四流管理者自己干/下属跟着干三流管理者自己不干/下属干二流管理者自己不干/下属玩命干一流管理者应该承担什么角色？人力资源部门职能和角色的转变+如何实行绩效管理意愿行动结果过程战略目标使命与价值表象：是否愿意投入个人：敬业/责任心/主动性等组织：协作/配合/响应/团队业务：适应/创新深层：是否为适合的人素质模型：动机/形象。表象：是否有能力个人：能力组织：角色履行业务
5、：目标理解深层：是否胜任或人/岗匹配任职资格标准：知识/经验/技能表象：是否正确行动个人：锚定目标与效率行动组织：一体化行动业务：流程与规范深层：正确做事最佳实践模式表象：是否有正确结果个人：目标达成组织：价值与贡献业务：创新与发展深层：战略目标实现KPI本性的人岗位的人实践的人绩效的人WellnessActionProcessResult选聘与激励评价与培训诊断与 辅导目标确定与分解/落实2、绩效管理基本程序2.1 绩效计划阶段2.2 绩效辅导阶段2.3 绩效考核及反馈阶段2.4 绩效改进的方法2.5 绩效结果的应用绩效管理的流程计划准备阶段辅导实施阶段考评反馈阶段总结阶段应用开发阶段绩效管
6、理循环实施计划绩效改进循环绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理辅导检查报酬目标辅导检查改进绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工的绩效绩效计划阶段绩效辅导阶段绩效考核及反馈阶段明确绩效考核目标，即绩效目标+衡量标准 设立监控点、信息收集及反馈渠道 考核者与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标绩效管理的三阶段考核效标通常分为三类：1）特征性效标考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。2）行为性效标 侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频率的工作岗位尤其重要。3）结果性效标侧重点是考量“员工完成了哪些
7、工作任务或生产了哪些产品？”这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。2.1 绩效计划阶段特征性效标更多的应用于素质测评中知识、技能社会角色自我意识动机与品质素质的冰山模型不同职类人员的素质模型是素质测评的前提成就导向亲和力影响力成就导向亲和力影响力成就导向亲和力影响力专业人员管理者领导者业绩考核与素质考核的区别“素质考核”与“业绩考核”要先分后合； “业绩”本身是客观的东西，只适合“考核”，不适合“考评”； “业绩”与“素质”评价的周期不同； “业绩”考核与“素质”考评混于一处，也使被考核者无法了解自己得分、失分于何处，从而不利其改进工作、改正缺点。 关键绩效结果领域的选择 1）问自己三个方
8、面问题： 实现战略目标的标志是什么？ 什么是推进战略最重要的或障碍和瓶颈方面？ 环境/变化的主要压力是什么？ 2）跟进选择： 上述问题答案中最重要的方面是什么？ 上述问题答案中最优先解决的又是什么？3）分析对战略的驱动关系关键绩效指标的选择 1）绩效指标的导向（超前、滞后） 2）关键绩效指标性质（定性、定量） 3）关键绩效指标类别（结果指标、行为指标） 4）不同战略发展阶段关键绩效指标 进入期增长期成熟期 衰退期销量销量利润利润资金周转率资金周转率(市场份额)2.2 绩效辅导阶段一、收集信息与资料积累信息数据收集主要目的在于： 数据可以提供绩效评价的事实依据。 提供改进绩效的有力依据。 有助于
9、诊断员工的绩效 计划检查报酬辅导员工主管反馈沟通反馈沟通员工主管反馈求助反馈指导员工主管反馈说明反馈纠偏员工主管反馈改进反馈鼓励二、持续的绩效沟通绩效管理强调员工与主管的共同参与，强调员工与主管之间形成绩效伙伴关系，共同完成绩效目标的过程。这种员工的参与和绩效伙伴关系在绩效辅导阶段主要表现为持续不断的沟通。绩效沟通的意义对于主管 通过沟通帮助下属提升能力， 及时有效的沟通有助于主管全面了解被考核员工的工作情况、掌握工作进展信息，并有针对性的提供相应的辅导、资源。 及时有效的沟通有助于主管客观公正地评价下属的工作绩效。 有效的沟通有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对与绩效考核密切相
10、关的激励机制的满意度。对于员工 及时有效的沟通有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段绩效改进点。 以有效沟通为基础进行绩效考评是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式。 绩效沟通的方式正式沟通v定期书面报告，如月/季总结等v一对一正式会谈v定期的有经理参加的会议，如月/季/年度例会非正式沟通2.3 绩效考核及反馈阶段提高绩效考评的准确性通常绩效评价的误区和解决办法如下： 平均趋势（中庸之道）。指考核者不愿或无法确定区分被考核者间的实 质差异，使得体现不出差异，也就没有绩效改进。 改进方法：强制比例法和对比法。 晕轮效应。指考核者对被考核者的某项工作进行评价时，受到对
11、被考核 者整体影响的影响。如以往工作表现好，评估给予较高的评价。 改进办法：增加评估次数或作不定期的评估。 刻板影响。指考核者对被考核者的评价，受到被考核者所属社会团队性质的影响。如，某员工信仰佛教，而认为该员工工作比较消极。 改进办法：实施交叉评估或参考同事评估。 极端倾向。指考核者将业绩评价定在两个极端的倾向，不是失之过宽就是评定太严。 改进办法：统一标准、唯一考核者、考核比例分布与团队业绩挂钩，强制比例法和对比法。 类似误差。指考核者对和自己相似特征和专长的被考核者给予较高评价，同我者必佳。 改进办法：交叉评估或加大客观指标如财务性指标的权重。 不适合替代。指考核者在评估过程中选择不当考
12、核标准来替代。如以年资、热心程度、整洁等非关键因素作为考核标准，或以个人主观观点，代替客观标准（记录、工作成果等）作为评价标准。 改进办法：严格执行KPI指标考核和关键行为指标考核的考核方法。 近期影响。指考核者在评估过程中受被考核者近期的工作表现强烈的左右，考核前的表现影响考核结果。 改进方法：以客观事实作为考核依据，对考核过程进行记录，如关键事件法。通常造成考评失误的原因：考评标准缺乏客观性和准确性考评者不能坚持原则，随心所欲，亲者宽，疏者严观察不全面，记忆力不好行政程序不合理、不完善政治性考虑信息不对称，资料数据不准确 公司员工申诉系统的功能 企业应建立员工申诉的子系统。企业在人力资源部
13、应建立一个工作小组全面负责员工的申诉接待和调处工作。 A允许员工对绩效考评的结果提出异议，他们可以就自己关心的事件发表意见和看法 B给考评者一定的约束和压力，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集和证据 C减少矛盾和冲突，防患于未然， 将不利的影响压低到最低限度 保证绩效考评的公正性考核结果的反馈 主管对员工的绩效情况进行评价后，必须与员工进行面谈沟通。这个环节是非常重要的，绩效管理的核心目的是为了不断提升员工和组织的绩效水平，提高员工的技能水平。这一目的能否实现，最后阶段的绩效面谈和反馈起了很大的作用。 绩效管理的核心目的是为了不断提升员工和组织的绩效水平，提高员工的业务能力。通过绩效面
14、谈：使员工清楚组织自己工作绩效的看法，共同分析原因，以便在以后的工作中不断改进绩效、提高技能沟通：就一些具体问题或思想与主管进行交流共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点下一个循环的绩效计划使员工参与到绩效评价中，提高员工对于绩效管理制度的满意度 绩效面谈的目的立基目标：预定目标标准：达成一致性的绩效标准关注成果：讨论主要成就，对此表示欣赏限制：确定是什么使被评估者无法做的更好改善：帮助被评估者找到提高绩效的方法潜力：就被评估者在组织中所能有的前景达成一致发展：帮助被评估者找到实现这种成长的方法持续的绩效跟进与反馈面谈适合的地点：安静并保密时间：最长90分钟时间分配：你40%；被评估者：6
15、0%有效程序：陈述：被评估者自我评估意见告之意见：使用汉堡包技术（好消息-坏消息-好消息）给出你的意见倾听解释：被评估者自我评价更正：使用系统事件记录，让被评估者相信你的评估是公正的跟进：对每一个表现不好的方面，就补救措施达成一致总结：给出总体评估面谈技巧1、获得事实：什么时间？哪个人或部门？错误的发生频率与危害程度？2、选择合适的时间/地点，避免在其他人面前纠正某团队成员错误3、面谈的重点放在错误所产生的影响上4、不要羞辱，要了解导致错误的背景5、告诉如何改进并提供个人帮助6、制定改进的行动计划并定下复查的周期7、面谈后，定期检查具体表现8、对任何进步表扬9、设定新的改进期限，并定下新的复查
16、时间纠正错误9步骤绩效面谈准备 面谈过程 确定绩效 提出改进计划 明确绩效面谈达到的目标。 面谈形式。主管诱导下属讲出对自身的看法，不宜采取批评的方法，应该双方平等的方式进行讨论。 面谈目标。面谈时要避免没有目的的漫谈，整个面谈以最终达成业绩评估的一致看法和提出新的绩效计划为目标。 面谈要点。面谈谈的是工作业绩，与人格问题无关；是注意未来要做的事，不是已经做的事。 确定考核结果。双方就考核结果达成一致，并签字确认。 提出改进计划。就被考核者的工作弱项或升迁等人事调整进行讨论，提出相应改进计划。 改进计划。改进计划是具体的行动来改进下属的工作，包括做什么、谁来做和何时做等。改进计划要求具有实际性、时间性、具体性的特征。对员工的绩效表现获得一致的看法。 主管其他准备。决定最佳的时间、场所、资料、计划开场、谈话以及结束的方式。 收集考核相关资料，员工做好自我评估工作，把面谈的内容事先准备。绩效面谈的流程在面谈中要避免出现的情况沟通时肯定成绩少，指出不足及改进多，对员工激励不够。单向沟通多，员工正式表达意见机会少，主管不对员工感受负责。沟通时说服员工接受考核多，真正解决问题少。避免对抗与冲突的
