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1、人力资资源管理在今日更为为重要u 产品与生产科技越來越易过时u 市场国际化,政府保护不易u 资本取得越來越容易u 大量生产規模越來越不必要u 知识经济 的社会国际竞争资源科技革命其他竞爭因素越來越不重要 在我們成功的背后主要的动力是“人”。机器无法产生创意、解決问题及掌握机会，只有全心投入并具创意性思考的人才能使世界变的不同 . 全美国所有汽車生产厂商用的机器几乎都是相同的，但如何使用他們则各厂大不相同，是使用這些机器的人給了公司关键性的能力。Toyota汽車公司人力资源副总裁 许多年來，人們一直說资金是一個发展中产业的瓶颈，我的看法则略有不同。事实上造成生产瓶颈的是人力，关键在于无法雇用和保
2、有良好的人力资源。我从未听说有任何重大计划，背后有高明的想法、做事的精力和熱忱支持，会因为缺乏所需资金而遭到挫败的。然而我确实知道某些事业因为未能保有有效的和热忱的人力资源而受阻，而我深信將來也是一样的。 公司总裁人力资源管理基本架构利益团体的要求：股东管理人员员工政府社区工会情景因素企业策略员工特征管理哲学劳力市场工会工作科技法律和社会 价值观人力资源政策：員工影响力人力资源 流程奖励系統工作系統 人力资源結果：承諾感能力水平股东和員工目标一致成本效益长期結果：个人福祉组织有效性社会福祉 第 一 讲讲传统传统 人事管理向现现代人力资资源管理的转变转变转变转变 的目的传统传统 人事管理的基本职
3、职能向现现代人力资资源管理转变转变 的基础础与过过程转变转变 的目的 内外部环环境的变变化对对企业组织业组织 、战战略调调整的要求 传统传统 人事行政模式向策略性人力资资源管理模式的转变转变 降低组织组织 决策失误误率的重要措施 健全生产产、财财会、营销营销 、特别别是HRM等四大系统统 组织组织 的扁平化、团队团队 、outsourcing的含义义与关系传统组织传统组织 的决策机制与信息的传递传递*7生产 营销 财会 人事信 息 命令传统人事管理的特征1、人事管理只是人事部门的管理，限制了人事管理活动的实质内涵，忽略了高层经理人员与直线人员的人事管理职责；2、将人事管理贬低为事务性地位，难以
4、担当企业高层规划的“策略性伙伴”的角色； 3、人事管理职务被视为非专业性的末流职务。人事管理本身也缺乏系统性知识体系、工作伦理规范、实务操作性和组织认 同。传统传统 人事管理的基本职职能招聘级别级别 管理薪资资系统统传统传统 招聘与现现代招聘的比较较传统 人事管理的招聘与甄选1、有什么样的人，做什么样的事。2、有什么样的事，找什么样的人。3、快速而粗略的挑选过程，仅根据工作所需要的某一个关键特征（如身体特征或教育背景）。缺乏科学的甄选程序。4、押宝式招聘：认为招聘绝对不能犯错误，后续人事功能跟不上。5、以社会标准代替企业标准。 现现代人力资资源管理的招聘与甄选选 在人力资源规划确认对企业内外人
5、才的需求之后，首先要根据企业策略和文化确定企业员工的特征和性格倾向，然后在确定所需人才的资格条件和工作内容。有了这些支援性的背景作业，就为员工招聘奠定了良好的基础。招聘规划组织中现有哪些人才？需要何种人才来担任工作？绩效评估组织资料库培训预测两者是否能够合作和有效配合？为保证“空降部队”与现有人力的合作，确定组织需要何种类型的外来人才，如何甄选？如何改变现有人力的心态？若不能有效配合，可导致人际冲突、互相独立、“肥胖症”等问题。工作分析招聘甄选模式图解传统 人事的级别 管理1、对组织 系统表和职位说明的信赖，它们既代表“责任的结构”，也代表“职权的结构”2、企业的成长与层级责 任的持续划分（按
6、产品、职能和地区等）3、从上到下有一条“指挥的链条”（对下行使职权），从下到上有一条“责任的链条”（对上负责）传统 人事的薪资管理1、使员工能够应付生活的需要2、象征性意义：员工以此推测其在组织中的重要性和价值，影响到员工的自我观念3、将薪资作为激励员工的重要手段（局限性）4、国有企业员工的“暗示权利”：铁饭碗、公费医疗、养老金传统 人事管理的局限性1、以“事”为中心，而不是以“人”为中心2、只能维持组织的生存，不能保证组织 的持续发展3、忽视人的作用，进而导致缺乏激励的要素 转变 的方向由传统人事管理模式（地位低、活动窄、偏保守、忽视人）逐渐转变为现 代人力资源管理模式（层次高、活动广、重前
7、瞻、重视人）向现现代人力资资源管理转变转变的基础础与过过程 现现代人力资资源管理的基本流程 在传统传统 人事管理的三个基本功能的基础础上，引进进以下激励性功能作业业： HR规规划（支援性作业业） 工作分析（支援性作业业） 绩绩效评评估（支援性作业业）人力资资源管理的基本流程人 事 管 理 的 角 色 与 行 为 直 线 经 理人 力 资 源专 业 人 员总 裁个 人发 展业 绩与 奖励人 员配 置组 织结 构及 岗位 设计招 聘公 司 总 裁 制 定 标准 并 进 行 有 效 介入直 线 经 理 负 责 人员 和 业 绩 的 管 理人 事 部 门 向 业 务经 理 提 供 支 持 和建 议每个
8、经理人员的角色和行为直接影响到人事管理的成败直线经线经 理的人力资资源管理责责任 分派适当人选到适当的位置 引导新进员 工适应组织 (职前引导) 训练员 工执行新工作 改善每位员工的工作绩效 建立具创意性的合作气氛，并发展良好的工作关系 阐明公司的政策和作业程序 控制人力成本 开发每位员工的潜能 建立并维系部门的高工作士气 维护员 工的生理和心理健康图： 直线与幕僚职权总经理(直线)总经理助理(幕僚)人事经理(幕僚)行销经理(直线)生产经理(直线)品管经理业务员业务员直线直线直线人力资资源作业业的推动动 人力资源管理人员不但需要向其直属主管提供各项专业 的建议，说明各项人力资源政策和作业的效果
9、，争取主管的支持。同时，必须向员工提供有关人力资源信息，建立良好的沟通渠道。不能因为一般员工不了解人力资源政策的本意和做法而保密。因为只有员工了解人力资源作业的影响，人力资源管理才会落实。人 事 战 略 的 组 成 部 份 人 事 战 略 应 配 合 企 业 经 营 策 略 人 力 资 源 管 理 流 程 设 计 关 键 职 位 技 能 / 类 型 数 量 所 需 的 人 才 个 人 发 展 评估与报酬 奖 励 人 员 配 置 组 织 结 构 及 岗 位 设 计 招 聘 关 键 的 战 略 性 抉 择 结 果 成 就 个 人 团 体 自 行 培 养 招 聘 员 工 的 价 值 定 位 行 业
10、性 质 经营 战 略 领 导 风 格 战略性人力资源管理部门这种安排充分重视人力资源的重要性，基于人力资源管理的服务性、咨询性和控制性功能，视部门本身为直线管理者的战略合作伙伴（Strategic Business Partner），直接影响企业的表现和成果，属于企业最终竞争实力的重要来源，而不是一个次要的只是处理文件和事务性工作的传统部门。 人力资源管理模式支援性作业人力资源规划人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织 的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。人力资源规划的基本问题 现在组织的情况怎么样？ 组织的目标是什么？ 怎样才能实现组织 的目标？ 我们
11、现在做的如何？人力资源规划的基本程序1、人力资源的现状评估。2、根据未来业务目标与人力标准，预估未来所需人力。3、比较现有人力资源与未来所需人力资源的差距，设置人力甄补、人力培训等运作计划。4、对人力资源规划的实际运作进行检讨，并加以改进。负责负责 人力资资源规规划的单单位 人力资源规划应有健全的专职单 位来推动，并审查其计划、评估其效益，于必要时提供技术上的指导及做前瞻性规划。业务单位的承办人员较了解实际情况，应考虑给予较大的权责与弹性来规划人力资源。 原则上可考虑下列几种方式：（1）由人事部门负责办 理，各单位与其配合。（2）由企划部门与人事部门协同解决。（3）由各单位组成任务小组负责 解
12、决。 在推行中必须树立“人人都是人事主管”的观念。各单位必须通力合作而不是仅靠负责规 划单位推动。人力资源策略模式竞争优势企业内部环境竞争策略员工集体信念和行为（企业文化）人力资源管理策略类人力资源管理作业表示互动影响的关系表示决定性的作用与规划的过程表示支援和执行成果的反馈策略和观念行为的关联企业文化分类企业策略与企业文化的配合竞争策略企业文化价格竞争策略创新性产品策略高品质产品策略 官僚式文化 发展式文化 市场式文化 家族式文化支援性作业工作分析1、工作分析是一切人事功能的基础性工作 2、工作分析的三个层次： 组织层 次、部门层次、岗位层次支援性作业绩效评估1、组织为 什么必须搞绩效评估？
13、2、绩效评估中应重视态度还是重 视效果？3、绩效评估的主要难点：绩效评 估的内在矛盾与人性的困扰4、评价性资料与发展性资料绩绩效评评估的测测量方法1、相对标对标 准法 2、绝对标绝对标 准法 3、目标标管理法 3、全方位业绩评业绩评 价法 1、相对标对标 准法（1）直接排列：按次序将员工的整体工作表现排成一、二、三等。 （2）间间隔排列：先选择最好的员工排在榜首，然后选择工作表现最差的员工排在榜尾，在选择剩下员工中表现最好的员工排在榜首之下，再挑选剩下员工中的最劣者排在榜尾之上，如此类推。（3）配对对比较较：将每位员工与所有其他员工逐一比较，如果某员工优于其他员工的次数最多，他就是最佳的员工。
14、如此类推，根据优于其他员工的次数去决定某员工的排列次序。（4）强制分配法：根据测量的内容将员工排列，然后按照预定的百分率将员工分成等级。例如，工作优异者占10%，工作一般者占40%等。 2、绝对标绝对标 准法绝对标 准法是首先制定一个标准，然后再比较员 工是否达到这个标准。与相对标准法不同的是，它不受其他接受评价的员工表现的影响。绝对标绝对标 准法1: 特征评评价表 假设虽然工作不同，但在所有工作表现优异者中都存在一些共同的特征，例如勤奋、聪明、反应敏捷等。因此特征评价表根据这些特征组成。特征评价表一般不会因工作而异，是企业采用的统一评价表，应用于所有的员工。但评价的标准是根据主观的决定，将员
15、工的各种特征评为优 、良、中、较差、差等。绝对标绝对标 准法2: 行为为定向评评价表 在工作分析的基础上，测量的内容因工作类别不同而不同，测量的对象不是主观的特征（例如聪明等），而是客观的、可观察的行为。行为定向评价表由两部分组成：第一部分列明所有与工作有关的行为类别；第二部分是在每一行为类别 下，列出一些可观察的行为（或重要事件），以便评价者能客观地在每个行为类别 中，选择一项最能形容某员工行为状态的描述。 3、目标标管理法1、上级与每一位下级共同制定一套便于衡量的工作目标。2、上级定期与下级讨论 目标完成的情况，就每一位下级的实际工作绩效与事前共同商定的预期目标加以比较。3、为避免在共同确
16、定目标中出现“讨价还价”，使目标对工作绩效确实具有推动作用，目标必须是公平和可以通过努力达到的。上级对下级的工作与能力了解的越清楚，制定的目标就越可行和具有说服力。4、全方位业绩评业绩评 估 传统的业绩评 估：所有评估的信息源来自被评估者的上级人员。 全方位业绩评 估：在全世界得到了广泛的运用，特别是在世界500强的跨国公司里。它是指被评估者受到和他(她)工作相关联的部门和成员的以匿名方式对其作出的业绩评 价。 评估者的来源：上级、同级、辅助部门的协作工作人员、下属，内部客户、购买企业产品的外部客户。被评估者同时进行自我评估之后将自我评估同他人的评估加以对比，从而被评估者得到很大的激励，自觉地改进自己的业绩并将自己的贡献和团队的需求结合起来-这一点是符合团队建设的哲学的。绩效评估信息的种类绩效评估的内在矛盾1、收集真实资料以做出任免、晋升和奖励的决定2、审判者角色1、收集有利的资料去争取奖励和晋升2、保持自己的形象1、帮助员工发掘个人潜质和才能2、帮助者角色收集真实资料以了解个人长短处并加以改善企业员工评价性发展性主要矛盾次要矛盾对人知觉: 对他人作出判断 归因理论 当我们观察某一个体
