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1、XX薪酬体系审计报告（高层沟通汇报稿）目录2职位及薪酬审计阶段的工作回顾职位职等体系总结薪酬审计框架及审计的整体发现薪酬策略的初步建议附录：薪酬审计6视角分析 经营财务成本视角 管理者/员工/环境视角 市场竞争力视角 劳动群体视角页码3- 46-1618- 50 52- 6264-133 建立以职责及市场行情为基础的薪酬制度的做法及步骤3明确组织架构职位分析职位说明书职位评估职等架构固定薪酬制度整体奖酬策略变动奖金制度全面薪酬审计项目阶段回顾项目前六周我们已经完成了部门职责的梳理、工作分析，128个标杆职位评估及建立职等架构，薪酬体系审计等工作。4项目启动及组织调研1.1 项目计划及启动1.2
2、 组织现状调研实施辅导4.1 方案实施计划4.2 方案实施的持续沟通和培训研讨薪酬体系优化3.1 薪酬体系审计及薪酬策略明晰3.2 优化固薪结构3.3 优化基于业绩表现的浮动薪酬体系3.4 高管年金计划设计3.5 薪酬方案实施辅导组织梳理及职位管理2.1 梳理组织部门2.2 明晰关键职位 职责2.3 辅导完成职位说明书2.4 职位评估，构建职等架构目录5职位及薪酬审计阶段的工作回顾职位职等体系总结薪酬审计框架及审计的整体发现薪酬策略的初步建议附录：薪酬审计6视角分析 经营财务成本视角 管理者/员工/环境视角 市场竞争力视角 劳动群体视角页码3- 46-1618- 50 52- 6264-133
3、 新的职等架构（基于GGS评估）以职责为基础 职等：按照岗位在公司中所发挥的角色和职责确定，也作为员工在公司中职业生涯的发展道路，每职等包含若干职级 职级：按照岗位对公司的相对贡献确定；员工在职等中的职级将根据员工的能力、年资、绩效而确定 职位：也称职衔、岗位。如总建筑师、主任建筑师、建筑师、助理建筑师、高级招聘专员等都是职位名称6基于职责的职等架构特点 新职等架构包括职等和职级，共20级 各级确定以职责为基础，根据每一职位对组织的重要性与贡献价值，通过GGS（Global Grading System）评定职位职级 通过对职责的要求，反映对学历和经验的要求，作为任职标准 相同职责，对应相同职
4、级； 员工职级的调整基于个人职位的晋升或调动，或者职位本身职责定义发生变化 职级对应一个薪酬范围，员工薪酬的确定基于其个人的业绩表现 采双轨制度，兼顾专业职与管理职的双轨生涯发展需求XX现有职等架构1. 职等架构包括9类不同的职位序列，划分为3大类行政级别和21个职级2. “行政级别”根据职衔和专业层级确定，如部门经理、主任、主管等3. “职级”的细分确定考虑项目的规模、影响范围、管理复杂度、人员的技能等进行分级，为高级或初级4. 相同职责，不同的分级，分级不体现职位本身的价值5. 行政级别直接链接到薪酬和福利基于职责的职等架构能够反映职位对于企业的相对价值，鼓励员工专业成长和展现优秀业绩7职
5、级基于职位实际担负的职责反映职位对企业战略目标实现的价值职级晋升基于职位的晋升，激励员工专业上的成长，承担更重要的职责持续展现优秀绩效的员工可以获得更高的薪酬，激励员工表现优秀业绩相同职级，差异化的薪酬相同价值的职位，对应相同职级XX职位评估结果职等架构职位评估职等（GGS）房地产物业及会所酒店球会集团区域项目高层管理15物业中心总监、投资部经理、总建筑师房管中心总监项目总经理14酒店管理中心总监、企业传讯部总经理中层管理/高级专业人员13工程管理部经理、人力资源部经理、资讯经理财务中心总监物业中心总监营销部经理总经理12主任建筑师、材料部经理、投资经理行政中心经理合约部经理采购部经理工程部经
6、理售楼部经理11绿化管理部经理、主任室内设计师、财务服务部经理财务部经理物业经理市场部经理基层管理/专业人员10材料部主任、工程管理技术部主任、招聘办主任销售主任会所经理房务部副经理高球教练9建筑师、结构工程师、企业文化部主任、财务服务部主任培训主任、土建预算主任、工程事务主任物业工程办主任草坪部主任8工程师、设计师、薪酬主管、投资者关系主管结构工程师营销策划师、外环境工程师、平面设计师安管办主任、经营办主管、餐饮主任餐饮部主任7助理设计师、预算员、培训专员招聘专员、土建预算员、商业策划员绿化办主管康体主管餐厅主管前台主管一般员工6采购员、资料管理员总经理秘书、销控统计员、工程改建员机械师、调
7、酒师、厨师5文员、行政助理、出纳置业助理、按揭办证员物业助理、安管班长商务文员餐厅领班4前台文员仓管员、招商员总机话务员3行政司机一级安管员、调度员、咨客餐厅咨客出发员根据职位的市场价值，职位匹配到相应的市场标准职等与外部市场做薪酬比对时，均采用市场标准职等表示8经过职位评估建立了XX集团以职位价值为基础而非职衔确定的职位体系，保证内部公平性。注：由于篇幅原因，此处仅列出部分标杆职位和职等根据XX集团组织架构、职业发展路线及行业惯例，划分4类职位类别，并规范职衔9针对XX集团的特点，我们建议将职类区间与职衔进行链接，实现职衔的标准化。真正担负管理工作的职位，才设置管理职衔，否则统一为专业类或文
8、职、服务类职衔。对职等职衔体系的补充说明10(1). 项目负责人：具体的职等视项目的大小而定；总经理负责大型的项目或多个项目（2个以上）；副总经理负责中小型项目（单个）(2). 副职的一般情况及处理方式：- 情况1： 副职称谓，但非实体职位: 职位实际承担正职的职责及汇报关系，由于（1）资历经验能力与职位存在一定差距；（2）出于内部人才晋升和激励的需要； 处理方式：在职等体系中，按照评估结果的职位职级（比如M3）给予下端职等（10）和副职职衔，待能力发展到位后，可晋升到该职级的高端职等和正职称谓。- 情况2：实体职位: 职位实际承担副职的功能，在管理功能上是正职的助手，分担部门的部分管理职责，
9、汇报给正职； 处理方式：按照职位职责评估结果匹配相应的职等及相应的职衔。- 情况3： 分管型的副职:（1）主要分管若干个方面的具体业务，拥有某些方面的经营决策权，属于高级管理层；（2）部门内部分管某个特定专业领域的，属于中/基层管理 处理方式：（1）分管若干职能模块的高层管理：在职等体系中已经设置了相应的职级（M2），视个人能力等情况匹配到相应的职等；（2）部门内分管专业领域的：按照职位职责评估结果匹配相应的职等及相应的职衔。(3).专业通道：专业类的P4及P5的设置是为了提供专业人员的发展空间和建立其晋升通道，在目前及未来短期内可能暂时没有这些职位；具体的职位设置和发展晋升的操作需要进一步分
10、析不同职位族类型的特质和根据整体职业生涯规划而设计选择不同的发展晋升的方式和途径。(4).文职类：A1-部门级通用文员；A2-部门经理级秘书；A3-副总裁级秘书；A5-总裁，董事副总裁级助理XX人岗匹配（套级）的原则基于职位评估结果，对现有员工的职等进行初步的匹配，做为薪酬审计的基础11 在职者的职责范围，是判断其职等的主要标准； 对于重新定义的职位，则需要判断在职者的职责是否在1年内达到该职位的要求； 如果1年内可以达到，则可以将员工个人职等定为职位职等； 如果1年内不能达到，但组织可以允许，则考虑设立较初级的职位，将员工职等定位较初级职位的职等。 原则上，个人职等调整的范围应该在该职位所处
11、职位序列确定的职级范围内。 经验和学历不应该是判断是否胜任的标准，经验和学历是对职位职责要求的反映； 经验和学历，是任职标准的一部分； 新员工定薪时，依据经验和学历的差异确定在薪酬带宽的不同区间； 对于能够胜任该职位，而学历经验不足的员工，其职级仍应定为该职位的职级。 年资不应该是判断是否胜任的直接标准； 未来年资的差异可以通过年度调薪来体现（年资越长，调薪机会越多）职级体系的维护12职级体系是一项常态的工作，在建立之后需要定期的维护。例如：当企业发生以下情况时，需要重新评估职位职等： 新建企业需建立职等结构 企业购并或重组 薪酬失去内部公平性 营运策略或业务目标发生重大变化 l当职位和职责发
12、生变化时，可由任职者报告部门经理，再由部门经理向人力资源部提出重新评估职位的申请。l职位管理是一个动态的过程，当公司的外部和内部环境发生变化时，职位会新增或削减，其职能和职责也会改变，这时就需要重新进行评估。l一般情况下，集团每年进行一次职位管理体系的回顾。由公司的薪酬管理委员会负责，有些公司这项职责由人力资源部负责。l由公司的薪酬管理委员会召集相关人员进行职位评估，并将结果上报企业高层审批后生效执行。职级体系的维护政策职等调整原则职等调整基于职位职责的调整类别描述1新增职位新增职位以组织业务发展需要为原则；直线经理必须提供组织架构图与新增职位的职位说明书，根据职位的职责，通过职位评估程序后确
13、定职等；2职责调整由于组织调整，导致现有职位职责增加或减少；直线经理必须提供组织架构图与调整后职位的职位说明书，通过职位评估程序后确定职等；3员工职位调动原则上员工的职衔、未来调薪及相关奖酬事宜均依循调动后新职位的职等；以人才培养为目的的轮岗，如果轮岗时间在一年之内，依循原职位所在职等；如果轮岗时间超过一年，则依循调动后新职位的职等；公司因业务需要，必须转调员工至较低等职位的特殊情况，经职位管理委员会批准后，该员工套入新的职位职等，但维持原职等的薪资标准。一旦该员工离开本职位，新任员工将依该职位原有职等的薪资标准。13对现有职位职等体系运作的观察14XX集团的职位职级体系问题：观察1：没有真正
14、建立起专业发展通道。多数应该是专业人员的职位仍通过传统的管理序列获得晋升。按行政级别确定的职等和给薪，不能够体现各个岗位对公司的相对贡献体现在管理职位的职衔上如XX主管，但从承担的职责看并没有管理职责；而且主管/主任职位之间的差异并没有充分体现。观察2：XX的组织结构复杂，层级划分比较多，副职的情况较多。职衔多但差距小，容易导致员工注重追求职衔的提高而非自身能力的提高副职的设置较多，情况不一；造成管理序列上层级过多，造成员工的发展晋升缓慢资料来源：XX集团在进行职位分析及职位评估的过程中，我们看到XX集团现有的职位职等体系在实际运作中仍以职务体系为主, 部分职位的管理职责比较模糊。行政级督导级
15、员工级总裁副总裁总监/副总监经理/副经理高级专业人员主任/副主任主管/副主管初级专业人员一般员工7级4级4级观察一: 虽然按照职位类别设置了不同的职位序列，但专业通道并没有发挥真正作用，很多职位从事专业技术的工作，但是给予管理类的职位15从管理序列的设置来看，在集团的晋升通道过长，存在过多基层主管的职位，表现为最低职位的设置为督导级的副主管虽然设置了技术类的通道，但是与管理通道序列之间互相重合过多，专业序列没有真正的发挥作用多数应该是专业人员的仍通过传统的管理序列获得晋升，体现在管理职位的职衔上如XX主管，但从承担的职责看并没有管理职责存在的问题在集团过多执行层面的基层主管的职位的设置，与总部
16、应该以提供专业支持和管理决策为主的定位不符合；员工仍然是在传统的、单一的管理序列上实现职务晋升，并未体现出双轨制的目的与优势未能建立鼓励专业能力发展的文化，发挥专业通道的作用员工的福利与职务挂钩，而不是以职等划分，存在内部公平性的问题影响根据职位的特性进行职位分类，区分职位晋升通道真正承担管理职责的员工在管理通道上发展同时鼓励员工在同一个岗位往精深方向发展，及通过专业通道同样可以实现发展和晋升规范管理通道和专业通道的职位职衔员工的薪酬福利与职级挂钩，而不是与职务直接对等建议Back观察二:XX的组织结构复杂，层级划分比较多，副职设置较多，需要区别不同的情况处理16 集团，区域及项目各部门各职位序列的副职普遍较多 有些副职承担正职的职责，由于资历能力等原因挂副职职衔 有些副职的设置是分管职能的需要 有些是作为人才储备的需要而设置 有些副职存在和其他管理岗位职责重叠存在的问题 问题的关键在于组织的功能和结构失调 管理序列上层级过多，造成员工的发展晋升缓慢 给员工心理上造成负激励的效果 职位说明书的汇报关系容易混淆，不明确影响区分副职设置的原因和情况，考虑副职设置的必要性对于实际承担正职职责
