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1、总经理辞职报告辞职报告怎么写小编特别推荐下面是由为大家整理的总经理辞职报告精选，欢迎大 家阅读参考！ 总经理辞职报告精选【一】xx总：您好！今天，当我不得不怀着复杂的心情提笔时，心中充满 了感慨和遗憾。今天算来差不多是我上任总经理五个月的 样子，其间的酸甜苦辣，一言难尽。尽管这五个月已经取 得了我们公司历史最好的业绩，但我还是决意离开，这种 结局带给我更多的是沉重和反思。一、反思走入公司的决策1是因为原因接受了任命，而非因为目的一一我迈出 的第一步就错了当初经过跟您和猎头公司协商，我对公司 进行了为期三周的调研，呈交管理诊断报告后我选择了放 弃。两天后您亲自开车到我家，而且告诉我，您组织过中
2、层管理人员集体表决，一致通过聘我做总经理，并让他们 每个人签了 “军令状”，如果某一天因为新任领导的管理需 要，对他们进行调整或辞退，任何人不得有异议。我很感 动，自感无法望孔明先辈之项背，无需三顾茅庐；也看您变 革决心之大，告诉我把权力完全下放，可以大胆放手地去 干;还有一点是我的私心一一大学毕业二十年一直在外漂泊, 中国人有个叶落归根的情结，而我们公司正好在老家，种 种复杂的原因让我接受了这份任命。问题恰恰出在这里：是因为原因接受了任命，而非因 为目的 我迈出的第一步就错了；而作为您，在各项条件 尚未完备，尤其在您没有足够思想准备的情况下，就匆忙 引进了一个总经理。进入公司两个月后，在逐渐
3、意识到公司过分注重短期 效益，授权也远不够充分时，我提出了离开。是您的诚心 再一次打动了我，是啊，来的时间毕竟太短，完全放权也 存在风险，公司失败不起，而员工的渴望、管理的现状也 确需引进外聘的高管;我同样也失败不起，作为从业多年的 职业经理，更不愿意轻易看到自己的失败。2 .您需要的不是总经理，而是一个总经理助理或者执 行副总企业发展之初，老板的主要管理方式是靠人治。当 企业十几、几十个人的时候，企业所有情形都能一目了然, 问题一句话就能解决，当组织规模扩张到上百人的时候， 自己那双眼睛已经远远不够用了，自己所到之处满眼都是 问题，而且说个十遍八遍都不管用，就连睡觉都得睁一只 眼睛。您招聘我
4、的目的不仅因为自己飞得太高太快，感觉 那些熟悉得连乳名都能随口叫出来的老臣已跟不上自己的 思路及企业的形势，还希望借他人之手革除组织的痼疾，又能避免被人说成是 炮打庆功楼的朱元璋似的领导。今天看来，我们双方的定位就没有从根本上取得一致。 您是想透过一个外聘的高管把自己的管理思路贯彻下去， 您需要的不是总经理，而是一个总经理助理或者执行副总, 无非为了促成我进来，冠了一个总经理的名头，尽管您对 此一直讳莫如深。但我们配合的最大问题在于，老板您希 望透过一个职业经理去改变下边时，却没有意识到系统问 题的根源大多出在自己身上。职业经理依之，将因错位导 致舍本逐末;反之，试图改变老板的结局，往往注定失
5、败的 是自己。因此，我们公司招聘高管，必须在您认识并接受改变 自己的时候。二、反思战略思路的配合一个企业的战略要统领全局，是企业发展之大纲。战 略是基于企业使命的基础上，充分分析优势、劣势、机会、 威胁等综合因素并配备必要资源的结果。企业不同的发展 阶段需要配合不同的战略。1今天成功的经验，有可能是明天失败的根源先看一 下我们公司的部分运营指标和问卷调查数据：(1)几个主要运营指标：20xx年销售额较上年增长-, 20xx年增长率为;质量方面：20 xx年配套产品退货率为;成本方面基本变化不大；交货期没有统计数据。(2)下面是摘录的部分调查问卷、访谈和文件记录的数据：了解公司战略规划的员工占比
6、：%;认同企业而留下的占比：%;员工公平满意度：%;越级指挥普遍性：%;文件执行率：。近几年业绩徘徊的原因全在这里：运营指标是结果,问卷调查的数据是原因。您对诊断报告是认同的，我们也 不止一次沟通过，企业由快速增长变成停滞不前，已经说 明企业发展遇到了瓶颈，长痛不如短痛，趁现在企业效益 还好，市场还给我们喘息的机会，应尽快把工作重心放到 规范基础管理上，否则受技术、人员素质、管理水平、执 行力等诸多因素的制约，在质量、交期无法彻底保障的情 况下，我们供货越多风险越大，等到我们的品牌信誉出了 问题再去补救，就为时太晚!事实上，在我进公司不久，您 重新调整了 20xx年的年度目标。这个目标是在前三
7、年业绩徘徊的情况下，销售额增长。回顾一下我们公司发展的历史，我们企业的发展，得力于老板您敏锐的市场洞察力和广泛的社会资源，我们是 在行业竞争力极其弱小的情况下，借火爆的行业形势，靠 低端产品和价格优势迅速膨胀起来的，我们赖以成功的增 长模式就是复制规模。尽管您嘴上承认规范管理为第一要 务，但内心似乎更偏好规模效益，做得更大，然后更强。 但是，做大还是做强，要看企业发展的阶段，不是凭感觉 或拍脑袋出来的。今天成功的经验，有可能是明天失败的 根源。2老板的格局决定一个企业的战略，有什么样的战略 就会有什么样的企业我曾在竞争比较激烈的行业做过，深 刻理解残酷的市场竞争意味着什么。不用跟家电业比，即
8、使跟普通竞争状况的行业相比，我们的生存都是问题。今 天汽配行业的竞争形势已经从蓝海跨入红海阶段，但我们 的思维还未从根本上转变。包括您在内的众多元老对此不 以为然，企业为了快速赚钱难道还错了吗？要这么说，那我 们的孩子为什么不中学毕业就去工作，而要选择上大学?上 大学不仅不赚钱，每年还要花费上万元！也许我们思路相悖的原因在于，在老板您的眼里，企 业从无到有，是自己一点一滴心血的结晶，您对待公司更 像是对待自己的孩子，尤其随着规模的发展，对企业命运 的担忧可谓如履薄冰，容不得半点闪失，导致在战略决策 的风险评估和选择上，倾向于经验避免失败。但我一直在想，当行业形势迅速逆转后，我们怎么办? 我们的
9、核心竞争力在哪？靠技术？管理？市场资源？还是价值 链?我们都没有优势可言！老板的格局决定一个企业的战略，有什么样的战略就 会有什么样的企业！三、反思对下工作的推动一个企业的成功80%在于执行力，优秀的执行力可以弥 补和发现战略的失误。而在我们公司有一个很奇怪的现象, 同一件事情，不同的人安排会出现大相径庭的结果。下面 从公司最基本的几个方面，分析一下我们不能有效推动工 作的问题出在了哪里？1只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠 盖起高楼大厦是不可思议的一个公司，组织结构的确定要 服从于公司的整体战略，然后根据企业发展的需要进行岗 位分析，进而把合适的人员选拔到合适的岗位。而在我们 公司
10、，核心权力层都是跟随您十年以上的老部下，如果这 不是问题，那您身边的司机，陆续做了部门经理、副总经 理的时候，还感觉不出其中的问题吗?感恩的方式有多种， 如果送出去深造，对彼此是不是一种更负责任的做法？当然, 也许问题出在了因为待遇匹配了相应的职位。建筑学中有一个很形象的比喻：只换一个包工头，想 领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦，简直是天方 夜谭，除非队伍素质提升，要么服从统一指挥，可这在我 们公司却难以实现。2.老板不是救火队长在公司组织伦理的管理上，您远没有意识到越级指挥 对一个企业带来的危害。您对公司的情感是任何人无法比 拟的。您喜欢事必躬亲，对企业的了解甚至哪个角落有个 螺丝您都
11、清楚；当您看到工人维修效率太低，挽起袖子就下 手，或者认为哪个地方需要调整，现场就调动起资源。效 率倒是有了，但结果是连他们的主管都不知情，原有的计 划也被打乱。试想老板您担任了多年的“救火队长”，其结 果是不是“火势”越来越大？问题也像您带的手机一样变得 越来越多？对此我曾不止一次跟您沟通过，您也意识到其中 的问题，但您认为自己就这个脾气。3 个个被架空的主管，员工会服从他们的管理吗？当 层层都可以不服从安排，企业会是一个什么样的局面人事 权的控制，将决定一个管理者的权威。我曾做过两个不同 类型企业的总经理，虽不敢说取得过什么成就，但至少运 做过他们品牌跃升至前几位。我非常清楚变革的艰难程度
12、, 在千名员工中近1/4是夫妻的复杂环境中，一招不慎甚至 连自己怎么“死”的都不知道。在我们公司，人力资源部 经理要接受双重领导，人事调整过分艰难。生产系统内部 一个车间主管的任用上，根据其业绩已明显不适合，我建 议其直接主管予以调整，主管说自己早想调整，但此人是 您不久前直接任命的，强行调整会带来系列的问题。我曾 三次跟您沟通过，但最终的结果是人事变动我事先都不知 情：在其出问题后，您一怒之下当众拿下。如此一来，他 的直接上级权威何在？部属有必要在乎他们吗？ 一个个被架 空的主管，员工会服从他们的管理吗？当层层都可以不服从 安排，企业会是一个什么样的局面？您告诉我，不听就狠罚。罚款就能解决所
13、有问题吗？当 罚款带来更艰难配合的局面下，对这些阳奉阴违的部属怎 么办？4.法之不行，自上犯之让一个人执行不太愿意做的事 情时，只有两个办法：一个是通过沟通改变其观念，二是 如果不执行意味着将出现其担心的后果。在纪律规范的过 程中，为了有效推行企业的一系列举措，我首先实施了部 分赢得民心的措施，然后草拟了企业基本规范十条，组织 员工充分讨论修订、全员学习、考试并排名奖罚、执行日 期事前公布、责任人处理、部门领导违纪率排名、定期张 榜公布等，同时为了有效推动，实施了检查和处罚两权分 立，并阶段性借用新入职人员检查。感谢您在这一点上的 大力支持，实际看到的结果是，一路下来被罚的几乎都是一些主管，还
14、有您倚重的那些员工。公司纪律也随之出现 空前的好转。但问题在后边，很多人开始提出异议，穿工 作服重要吗？开会响手机能影响企业效益吗？还不如把精力 放到多生产一个配件上。在元老们的眼里，他们就是把太 阳叫出来的公鸡，企业是他们拼死拼活挣来的，大家拼来 拼去拼到最后却突然发现一个陌生人仅凭那点所谓的资历 就在坐享其成，不仅高高地坐在他们的头顶上，而且还要 享受着他们为企业辛苦半生都无法企及的待遇，内心会产 生极端的不平衡，恨屋及乌，自然对新推行的一些政策极 具抵触情绪。而更要命的是您的态度也随之开始动摇。其 实我的目的在于给员工一个信息一一从现在起，凡是新颁 布的文件都会以此为例，以便为将来推行新
15、的管理制度铺 平道路。心理学中，这叫“首因效应”或“第一印象”。可是，”,还有企业文化建设与冲突，等等。以上种种问题，作为老板您心里也非常清楚，而且感 受颇深，甚至对下面一个个小圈子能恨得咬牙切齿。但面 对那些元老，您想变革又不能不投鼠忌器，导致这些棘手 的问题一拖再拖。也许原因在于您承载了一个企业矛盾的 核心，既有自身理性和感性的矛盾，也有自己超前思路与 原有滞后管理团队的矛盾，还有与外聘高管管理思路和文 化的冲突，还要面对各种矛盾的平衡，不同力量博弈的结 果往往成了判定决策执行的依据;而更深层的原因在于，对 新招来的人，除了不放心外，潜意识里总希望看到自己的 某种影子，既想管住他，按自己的
16、思路运作，又想让他干 好。种种原因导致了牵而不放，或者收收放放。 故此，公司的变革必须在您痛下决心的时候！四、反思如何对一个管理者评价：我们的根本分歧在 于，缺乏统一的价值评判标准管理中有一个很耐人寻味的 数字，一个组织对某人的评价，如果30%的员工说好，50% 员工不了解，20%的员工说差，按说人无完人，这个人还是 不错的，事实上这种比例带来的结果却是近70%的人认为这 个人不怎么样。原因是影响切身利益的那些人会不遗余力 地大肆宣扬某人如何差劲，而认为不错的那些人是很少主 动站出来纠正的，最后，那些不明真相的员工也就自然倾 向于舆论宣传者观点。现在我把任职期间与去年同一时期 的几个指标简单对比一下：去年同期每月人均产量957个， 我任职期间每月人均1158个，人均产能增长率约为2 1%; 产销比率为;质量指标也由原来的总成品率提升为。人 均产能、产销率、质量、
