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1、门店经营模式集团公司财务控制策略探究摘要：门店化的经营方式，是很多集团公司采用 的一种商业模式，在不少大型集团公司已经取得了不错的效 果。管理过程中，如何处理企业集团公司与门店的权责利关 系，能够建立起合理有效的集团财务控制模式，直接关系到 集团公司的整体利益。因此，集团总公司如何有效提高对门 店的财务控制能力，通过财务控制加强对门店全方面的监督 与控制管理，是集团母公司面临的一个十分重要的课题。关键词：门店经营集团公司财务控制一、集团公司门店经营的一般模式企业集团是当代大型企业实现规模经济效益，提高自身 竞争力的现实选择。随着世界经济全球化一体化区域化发展 进程的日趋加快，中国现代大型企业与
2、国际间的交流日益紧 密，面对内外部环境的剧烈刺激及企业间日益激烈的竞争， 现代企业分散经营风险，分工合作已成为一种必然趋势。连锁经营作为企业集团的一种特有形式，在我国得到迅 速发展，已成为商业特别是零售业的重要支柱。连锁经营 是指经营同类商品或服务的若干个企业，以一定的形式组成 一个联合体，在整体规划下进行专业化分工，并在分工基础 上实施集中化管理，把独立的经营活动组合成整体的规模经 营，从而实现规模效益的一种经营模式。改变传统商业购销 一体、柜台服务、单店核算、主要依赖经营者个人经验和技 巧来决定销售的小商业经营模式。它实现店名、店貌、商品、 服务方面的标准化，在商品购销、信息汇集、广告宣传
3、、 员工培训、管理规范等方面实行统一，从而把复杂的商业 活动分解为像工业生产流水线那样，提高经营效率，实现 规模效益。连锁企业一般由集团总部、门店和配送中心（或 委托配送机构）三部分构成。肯德基、沃尔玛、国美电器、 同仁堂等集团公司都是门店经营成功的典范。二、集团公司门店经营的财务控制问题集团总部与门店间如何协调分工合作，在充分发挥和利 用集团总公司资源优势的同时，帮助门店实现经营业绩的提 升，从而达到集团一致战略目标的实现，是当代集团公司必 须深刻思考和探索的关键问题。在集团总公司的控制系统 中，会计和财务控制是集团公司管理的核心问题之一。集团 总公司对门店的财务控制更是重中之中，集团公司如
4、何积极 应对企业集团总公司与门店的权责利关系，能够建立起合理 有效的集团财务控制模式，直接关系到集团公司的整体利 益。当代集团公司在不断探索合理有效的门店财务控制的 道路中，遇到一系列亟待解决的难题。比如，集团总公司对 门店过分集权控制，不利于下属门店发挥理财积极性和创造 性，更制约了门店生机与活力；另外一些集团总公司因为妨 碍了下属门店自主权，进而侵犯到门店的独立法人地位；各 门店过分追求其自身经营利益的最大化，导致其成员单位间 资源调动受限，极大阻碍整个集团资源的优化合理配置，对 集团内部资源配置也造成了重大浪费；最后，集团总公司内 部财务控制的具体方式与制度等得不到实际操作中的有效 实施
5、，造成集团总公司对门店财务失控，使集团公司整体实 力和市场竞争力下降。事实上，实现资源整合与治理协同是 每个集团公司组建的初衷。若现实结果只是多个分门店简单 组合一起，作为集团性质的企业也就毫无意义。集团总公司 对门店加强财务控制正是实现这一初衷的重要手段。合理有 效的财务控制可以提高门店财务效率，实现资源信息共享。 同时集团公司利用其产品结构和组织结构的优化整合，对降 低集团整体运营成本获取规模效益十分有用。因此，建立科 学合理的内部财务控制系统对于企业集团非常必要。企业集 团的财务控制是实现财务治理目标的重要途径。总公司对门 店财务控制不仅是可以发挥激励约束机制的功能效应，也是 构建规范集
6、团总公司对门店财务控制体系的基础和前提。一 个集团中财务控制的核心问题是解决好总公司对门店财务 控制协调关系问题。从实践看，集团总公司的管理特别是其对门店的财务控 制管理一直是困扰人们的难题。由于总公司与门店代表不同 的利益主体，因此在实际运营中存在着最求各自不同的利益 驱动目标。总公司可能存在对门店非善意的经营行为，会损 害其他各门店利益；同时各门店也存在与集团总公司缺乏必 要及时的协调沟通机制，在追求其自身企业经营效益的同时 忽略了集团总公司的经济效益和协同效应，这些问题都极大 制约了我国当代企业集团的可持续性发展。三、集团总公司对门店财务控制的职能1.保障总公司战略决策的顺利实施集团总公
7、司的重要职能之一为战略决策，战略决策对企 业集团的发展举足轻重。战略形成是决定新战略的过程，而 管理控制是决定战略如何执行的过程，任务控制是保证具体 任务有效完成的过程。管理控制局限在组织中层，用于连接 高层的战略形成和低层的任务控制。Anthony (2007)认为财务控制作为管理控制系统中的一部分，也承担着保障企业 战略决策顺利实施的重任。总公司的战略制定是站在集团整体角度上的，是一种全局考虑。因此这种全局考虑在某些程 度上会牺牲部分下属门店的现实利益。集团公司为了促使下 属门店积极配合总公司的战略决策，可以通过财务控制的方 式，对各个门店的日常经营运作加以约束管理，促使其顾全 大局，同时
8、为集团公司的战略决策的具体实施提供必要的财 力支持。否则，即便集团公司战略决策如何高明，也恐怕只 是“竹篮打水一场空”，无法得到顺利实施。2 确保财务信息真实可靠在企业集团中，总公司与门店之间财务信息不对称现象 时有发生，原因在于财务信息是在一个委托代理链中进行传 递的：集团公司一门店总经理一门店财务经理。在这个财务 信息传递的过程中，极有可能出现诸如信息丢失，信息造假 等导致信息失真的现象。当公司的管理阶层拥有比股东更多 信息的情形下，会产生逆向选择与道德风险的问题。当大量 财务信息失真，出现无可比性，无相关性信息时，势必对集 团总公司的经营决策产生误导和不利影响，使集团总公司陷 入相当被动
9、的局面。由于门店经理人员对于其所在门店目前 与未来运营的表现与发展前景，拥有比集团总公司更多的信 息，因此集团总公司必须利用财务控制作为强有力的武器， 从组织程序，内容结构等方面确定一整套全面而具有实际操 作性的财务信息报告制度。另外财务人员利用现代财务网络电算化，对门店行为进行规范约束，增加门店财务 状况的明晰化、透明化，以坚决杜绝任何欺骗行为，从而确 保集团总公司在准确的财务信息基础上做出正确的战略部 署，对于可能出现的有损总公司利益的行为进行及时纠正， 降低代理成本，维护总公司利益。3有效防范集团的财务风险一般意义上的企业集团财务风险，是指由于企业集团未 来财务收益的变动性而引起的某些丧
10、失偿债能力的可能性。 在集团总公司对门店进行财务控制的实践中，经常出现比如 总公司为门店贷款提供法人担保，或者门店直接从集团总公 司处借贷资金待日后有偿债能力后归还等做法。在诸如此类 资金往来借贷，偿还贷款等过程中，不论是集团总公司还是 门店都存在一定的财务风险，严重的还会威胁着门店生产经 营的安全性、效率性，甚至妨碍了企业集团的稳定和发展。由此可见通过财务控制，集团公司通过建立一套以企业 偿债能力指标为基础指标、以盈利能力指标和资产管理指标 为辅助指标，由基础指标和辅助指标共同组合而成的适合企 业集团特征的财务风险测评考核指标体系，可以有效防范财 务风险，为企业集团健康发展提供有力保障。4实
11、现门店间的财务协同效应财务协同效应最开始起源于企业并购的发展，现代学者 将财务协同效应定义为：该效应是是指在企业兼并发生后， 企业通过将收购企业的低资本成本的内部资金，投资于被收 购企业的高效益项目上，从而使兼并后的企业资金使用效益 更为提高。在门店日常经营中，部分门店的现金流入比较宽 裕，但缺少合适的投资机会，从而出现资金的闲置和低效使 用，而其他一些门店因为具备良好的投资机会，但缺乏充足 的内部资金支持，公司进行外部融资成本则更高。这种情况 下，集团公司可以通过财务控制方式实现资金优化配置，合 理运用资金，实现母门店之间的财务协同效应。另一方面作 为一个整体，集团公司的筹资融资能力不断增强
12、，从而更容 易获得较优惠的筹资融资条件，以此降低资金运作成本，提 高资金使用效率。四、集团总公司对门店财务控制的策略财务控制方法是实现企业集团财务控制目标的重要手 段，不少学者都对它做了研究。如巫升柱（2008）认为：企 业集团母门店财务控制系统是以下四部分构成的有机整体:（1）财务制度控制系统；（2）财务目标控制系统；（3）财 务人员控制系统；（4）财务信息控制系统。杨珊华（2009） 认为企业集团财务控制的方式主要包括资金、制度、人员和 审计控制。在以上四种控制方式中，制度控制，人员控制是 基础，资金控制是关键，审计控制是保障，四种控制方式互 相联系互相影响缺一不可。但上述研究都没有考虑母
13、门店之 间的控制程度。而现实中集权管理模式、分权管理模式和统 分结合管理模式三类不同的母门店管理控制模式，各种不同 的财务控制方法在企业集团实际操作过程中使用的程度各 不相同，不同集团公司因其自身内外部环境影响，总公司采 取何种控制方式所取得的实际效果也存在差异化。从总公司 对门店财务控制整体过程出发，其控制方法主要采取三种形 式：1. 建立和完善集团总公司下属门店财务决策机制集团总公司对门店建立财务决策机制，在具体的实施过 程中其实是对门店的一系列财务行为进行事前控制。这种集 团总公司对门店的事前财务控制，一般是指财务计划与成本 控制，即事前有个控制计划任务，可以在计划掌控中完成财 务预计指
14、标任务等。在事前防范与控制在目标内，可以取得 预期设计的良好效果。实现事前控制的途径有两种：(1) 财务人员控制。总公司如何有效控制门店具体财 务活动，让门店积极配合集团总公司财务人员管理的相关规 章制度，在维护公司所有权和经营权相分离的前提下，保证 所有者的相关权益，这是财务控制的首要问题。总公司可以 通过建立门店财务人员管理制度，实施财务人员述职报告制 度以及建立财务人员激励约束机制等方面来实现对门店财 务人员控制。目前大型集团公司一般采取财务人员委派制来 实现总公司对门店的财务人员控制。总公司通过对财务人员 的控制促使门店的财务决策符合集团整体利益最大化的要 求。目前理论界对财务人员委派
15、方式主要划分为两种形式， 一种是财务总监委派制度，这种制度是指总公司作为门店的 所有者或主要出资人，总公司对门店派出财务总监，专门履 行总公司检查，监督来控制门店财务活动的一种财务人员控 制制度；另一种是财务主管委派制，是指总公司作为门店的 所有者或主要出资者，向集团下属各门店派出财务主管，各 级财务主管由门店聘任。委派的财务主管在门店实际运营中 处于双重身份，他既是总公司经营者的代表，也承担着门店 主管财务的负责人或总会计师的职责，肩负着财务管理和财 务监督的双重职能。由于不同集团门店的构成关系有其自身 特点，财务人员委派形式有着不同的适应性，一般而言财务 总监委派制主要适用于资本型，而财务
16、主管委派制主要适用 于一般混合型门店组织管理形式，两种不同形式的委派制有 其自身优缺点和适用情况。（2）财务资源控制。财务资源的控制，只要是对财务 战略，预算，资金等相关内容的管理和控制。广义上的财务 资源包括财务人员综合素质，公司内外部理财环境，公司财 务制度，资本结构和会计信息等影响或反映企业财务管理水 平的诸多要素，狭义上的财务资源主要指企业在日常经营活 动中的具体财务管理内容，如资产资金管理，投资筹资管理, 债权债务管理，预算管理，会计核算信息管理等方面。总公 司提升财务控制水平的核心和关键就在于对财务资源配置 能力的不断提高。总公司对门店财务资源控制的核心内容有 以下三个方面：%1 财务信息资源管理。规范，真实，安全是财务信息的 最大特点。科学合理利用财务信息资源，充分发挥财务信息 资源的巨大潜力，是集团总公司对门店财务信息控制的目 标。%1 人力资源管理。总公司只有重视人力资源的挖掘与管 理，不断提高财务人员的整体素质，调动他们工作的积极主
